Работа в выходные и праздничные дни должна оплачиваться не менее чем в двойном размере по правилам:
• сдельщикам – не менее чем по двойным сдельным расценкам;
• работникам, труд которых оплачивается по часовым или дневным ставкам, – в размере не менее двойной часовой ставки;
• работникам, получающим месячный оклад, – в размере не менее одинарной часовой или дневной ставки сверх оклада, если работа в праздничный день производилась в пределах месячной нормы рабочего времени, и в размере не менее двойной часовой или дневной ставки сверх оклада, если работа производилась сверх месячной нормы. При этом работник может взять за работу в выходной отгул, тогда оплата производится в одинарном размере, а день отдыха оплате не подлежит.
Оплата труда при невыполнении норм труда и выпуске бракованной продукции имеет свои особенности.
Законодательному регулированию подлежит оплата труда в случаях, когда работник, хотя и пришел на рабочее место, тем не менее по каким-либо причинам не выполнил норму труда либо не произвел необходимую продукцию. Здесь большое значение приобретает наличие вины работника или работодателя в указанных выше обстоятельствах. Если нормы труда не выполнены по вине работодателя (не было оборудовано рабочее место, не предоставлен необходимый инвентарь и т. д.), то в соответствии со ст. 155 ТК РФ работник имеет право на выплату средней заработной платы, рассчитанной за такой же период при выполненных нормах труда. Если вины работодателя и работника нет, то работник имеет право на оплату не менее двух третей тарифной ставки (оклада). Если же сотрудник по своей вине не выполнил нормы труда, то ему оплачивается фактически отработанное время или выполненная работа.
Ст. 156 ТК РФ регулирует оплату труда при выпуске бракованной продукции. Брак, допущенный не по вине работника, оплачивается наравне с годными изделиями. Если же брак допущен по вине работника, то изделия оплачиваются в зависимости от степени их годности к использованию.
Оплата труда при простое всегда вызывает много споров. Простой – это временная приостановка работы. Если простой допущен по вине работодателя, то работник имеет право на выплату не менее двух третей средней заработной платы работника. Также оплачивается время простоя, допущенного по причинам, не зависящим ни от работодателя, ни от работника, при условии, что работник письменно предупредил работодателя о начале простоя. При наличии вины работника в простое это время не оплачивается.
Казалось бы, законодательно определены все условия для справедливой и достойной оплаты труда. Однако на практике говорят о "работающих бедных".
По оценкам Михаила Прохорова, в стране сформировался своеобразный класс "работающих бедных", составляющий около 20 % всего трудоспособного населения. "На мой взгляд, именно эти люди – хуже, чем безработные… – говорит глава ОНЭКСИМ. – Если человек безработный – понятно, что делать. А работающие бедные – это люди, которые всегда недовольны. И когда таких людей 20 % от всего трудоспособного населения, это очень плохо не только для развития инновационной экономики, но и для экономики в целом".
Откуда берутся работающие бедные? С одной стороны, виной тому низкое качество рабочих мест, которые не позволяют людям заработать. С другой – квалификация значительной части персонала, а порой и нежелание работать, не позволяют работодателям предложить таким сотрудникам достойную компенсацию.
М. Прохоров уверен, что проблема носит комплексный характер: "Это и недостаточно гибкое законодательство в сфере трудовых отношений, и отсутствие системной работы по переобучению и созданию квалифицированных достойных мест, и негибкий рынок труда, который препятствует быстрому увольнению, эффективной системе переобучения и созданию тех рабочих мест, где люди могли бы иметь возможность переобучиться и занять новые, эффективные рабочие места". Положение осложняется не только отсутствием столь желанной инновационной экономики, но и явным дефицитом (по сравнению с развитыми странами) отраслей с высокой добавленной стоимостью и сервисной составляющей. "Мы должны осознанно готовиться к изменению баланса социально-трудовых отношений и бороться с новым классом работающих бедных", – подводит итог М. Прохоров.
"Для людей с заработком более 41S тысяч рублей в год никакой инфраструктуры социального и пенсионного обеспечения просто не существует, – утверждает Михаил Прохоров. – Иначе говоря, мы финансируем бедность. А люди, которые занимаются квалифицированным трудом и получают значительно больше, не защищены. К тому же, когда квалифицированный специалист выходит на пенсию, он получает приблизительно столько же, сколько неквалифицированный. То есть естественный рыночный стимул – отсутствует. И это вопрос к системе".
Один из таких вопросов – ситуация с социальным налогом, слишком по-разному воспринимаемая в различных секторах экономики. Доля заработной платы в обороте добывающих компаний – а значит, и доля соответствующих налогов – составляет, по оценкам, около 8 % (максимум 10 %). Между тем в инновационных отраслях доля заработной платы в издержках – а значит, и доля "социальных" налогов – приближается к 70–80 % [57].
Причинами существования "работающих бедных" считают:
• низкое качество рабочих мест, не позволяющее людям заработать;
• низкая или недостаточная квалификация персонала;
• нежелание работать и зарабатывать деньги.
Типичные проблемы с рабочими:
• низкий уровень образования и квалификации; отсутствие экономического опыта и компетенций в новых видах деятельности и желания их развивать;
• социалистическое отношение к труду и собственности;
• "героизм";
• снижение показателей физического и психического здоровья;
• к нашим рабочим неприменимо большинство "западных" HR-технологий;
Как мы можем изменить ситуацию?
• разработка и внедрение новой идеологии престижа и ценности рабочего труда;
• обучение рабочей специальности в школе – развитие трудовых навыков, воспитание трудолюбия;
• облегчение труда – стандартизация операций, разработка норм труда;
• создание условий труда высокого качества – стандарты оснащения рабочих мест и непроизводственных помещений;
• достойная оплата труда и социальный пакет;
• охрана здоровья [70].
При этом роль собственника и менеджера в решении вопроса зарплаты умалчивается. Вместе с тем умалчивается жадность, некомпетентность и незаинтересованность руководства организации.
Стимулирующую роль могут иметь и льготы, составляющие социальный пакет (бенефит): организация питания, оплата проезда на работу, дополнительная медицинская страховка, дополнительное негосударственное пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев во время выполнения служебных обязанностей, оплата обучения сотрудника и предоставление ему возможности повышать профессиональные навыки (тренинги, семинары и др.), оплата поднайма жилья, скидки на продукцию или услуги компании-работодателя, предоставление ссуд на покупку жилья, оплата отдыха и занятий спортом, компенсация за ненормированный рабочий день, компенсация за использование личного автомобиля и средств связи. Стимулирующее воздействие оказывает создание "банка отпусков", который позволяет благодаря учету рабочего времени самому работнику, по согласованию с руководителем, планировать свой отдых.
Социальный пакет может включать в себя множество компенсаций и льгот в зависимости от развитости компании, ее места на рынке, кадровой политики. Кроме того, он зависит, естественно, от статуса сотрудника в организации.
Системы стимулирования и мотивирования персонала должны учитывать границу между рабочей силой и человеческими ресурсами. Расширение сферы деятельности и ответственности работника может расцениваться как совмещение, требующее соответствующего изменения заработной платы.
Формирование команды, система мотивации, стиль и методы руководства тесно соприкасаются с вопросами дисциплины труда и организационной культуры.
Исследования, проведенные на базе успешных российских промышленных компаний, показывают, что деятельность по мотивированию остается приоритетной у большинства успешных менеджеров. Хотя остается вопрос: почему? Многочисленные опросы руководителей, в том числе проведенные исследовательско-консультационной фирмой "АЛЬТ", не проясняют этот вопрос.
Отойдя от оперативных вопросов и сконцентрировавшись на стратегии, мотивацию они оставили за собой, поняв, что без вовлечения всех без исключения работников в работу на единую цель ни одна система менеджмента, ни одна стратегия работать не будет. Надо сказать, идеология подхода руководителей к этой сфере мало изменилась за пять лет – как и раньше, они меняют менталитет работников. Меняют долго, кропотливо и методично.
С точки зрения успешных менеджеров, формирование рыночно ориентированного мышления в компании означает, что каждый сотрудник должен понимать, что его личное благосостояние напрямую зависит от результатов его труда. Для этого на "Морионе", например, придумали "политику красной палки". Перед каждым работником висит график, отражающий результаты работы его подразделения за аналогичные месяцы в течение трех предыдущих лет. Текущий месяц отражается красной палкой. Задача каждого, чтобы красные палки побеждали все предыдущие [67].
К сожалению, в приведенном примере рыночно ориентированное мышление работников предлагают формировать примитивными методами "от достигнутого уровня". Возникает сомнение в том, действительно ли руководители осознали, "что без вовлечения всех без исключения работников в работу на единую цель, ни одна система менеджмента, ни одна стратегия работать не будет".
Каждый должен стремиться к результату, результату экономическому, то есть прибыли для компании. Недавно мы проводили на одном из предприятий анкетирование. Там был вопрос: "В чем заключается цель вашего предприятия?" Перед анкетированием нам все стали говорить, что такие вопросы никому кроме руководства задавать нельзя – мол, откуда им знать цели и задачи компании. Успешные же считают, что каждый должен понимать цели предприятия – как же иначе он сможет работать на их достижение. На том же "Морионе" для этого придумали "виртуальные акции", которые позволяют повысить мотивацию сотрудников и нацелить их на достижение общего максимального результата. Их отличия от настоящих акций состоят в том, что их нет в реестре акционеров, владелец этих акций не имеет права голоса и не может их продать или передать по наследству – они действуют до тех пор, пока он работает в фирме. А в остальном все по-настоящему. И главное – по итогам года сотруднику, владеющему виртуальными акциями, выплачиваются дивиденды пропорционально пакету [67].
И в данном случае никакого отношения эти акции к цели предприятия не имеют. Никто не спорит, что этот фактор стимулирует, но он не мотивирует. Это говорит о компетентности как руководителей, так и консультантов, работающих на данном предприятии.
Для достижения амбициозных целей нужны амбициозные работники. Их поиск и продвижение по служебной лестнице – еще один важнейший аспект кадровой политики успешных менеджеров. Тимур Горяев считает, что "у нас общенациональная проблема – амбициозных, карьеристски настроенных людей очень мало". Поэтому в компании всячески приветствуется и поощряется амбициозность. На "Калине", где считают себя сборной России в своей области, приветствуются люди, приезжающие из маленьких городов, "которые одновременно борются и за место под солнцем, и за место, где жить, за работу, за карьеру" [67].
Опасность заключается в том, что легко скатиться от поддержки амбициозности к карьеризму, о котором говорит автор, видимо, не вполне понимая значение этого слова. Такая организация может просуществовать короткое время.
На "Нижфарме" создали целую систему подбора и воспитания кадрового резерва. Интересно, что эта система включает в себя не только такие элементы, как планирование карьеры, обучение и регулярная аттестация, но и специальные меры, стимулирующие старших по возрасту руководителей менее болезненно уступать свое руководящее кресло молодым коллегам [67].
А кто сказал, что молодые руководители лучше? Каждый понимает, что со временем и его "спишут" не как малоэффективного, а пожилого руководителя. А это демотивирует.
Другой, по мнению директора "Мориона", важнейший элемент в работе с персоналом – налаживание системы внутренних коммуникаций. "Ключ к успеху работы hi-tech компании – командная работа, командная работа и еще раз то же самое. И это то, что подлежит взращиванию, очень-очень кропотливому взращиванию.
Так вот, по наследию нашему мы очень плохие "коммуникаторы". И плохо склонны к командной работе. Поэтому насаждение этого является ключевым пунктом. Насаждение", – говорит Яков Вороховский.
Наконец, чтобы мотивировать на достижение цели, нужно ее четко сформулировать. "Нужна ясная цель, четкая, понятная, мысленная. А дальше к ней уже очень несложно наметить путь. Очень несложно", – считает Тимур Горяев.
В общем, меняя менталитет персонала, "успешные" сосредоточились на следующих моментах:
• привязывают результат труда работника к результатам компании;
• сеют экономическое мышление;
• насаждают навыки общения и работы в команде;
• поощряют амбициозность;
• ставят ясные и четкие цели [67].
Понимание важности стимулирования и мотивирования персонала очень часто сопровождается применением заимствованных методов, которые никак не согласуются с провозглашенными целями мотивации. Так и в приведенном примере, в "политике красной палки", не учитывается динамика среды. Разумный стимул в виде виртуальных акций авторы пытаются увязать с решением задачи добиться понимания персоналом цели предприятия, хотя миссия и цели остаются неизвестными. Авторы методик мотивации путают амбициозность и карьеризм. Даже слова, применяемые в системах мотивации, мало им соответствуют: "сеют", "привязывают", "насаждают".
Мы считаем: важен не только уровень доходов, который может обеспечить компания своим сотрудникам. Важно внимание и забота о людях. Предоставление автотранспорта или оплата мобильной связи – производственная необходимость. Страхование работников, которые бывают в командировках и постоянно ездят на машинах, от несчастных случаев – проявление заботы о них. Как и поручительство компании за своих ключевых сотрудников при получении ими банковских кредитов.
Последнее время на "Вене" становятся все более значимыми бонусные системы для разных отделов и служб. Получить бонус может как оператор линии разлива, так и топ-менеджер. Бонусные системы влияют на личную мотивацию сотрудника, и в то же время очень эффективны для компании. В компании реализуется практика подарков к праздникам, предоставление дополнительной материальной помощи (например, в случае смерти ближайшего родственника, хронических болезней детей и т. д.).
Помимо всех правил и норм, принятых на "Вене", мы стремимся поддерживать информационную прозрачность компании для сотрудников. Для этой цели реализуются следующие меры:
• новый сотрудник проходит адаптационный курс, где знакомится с историей и правилами компании. Также для нового сотрудника организуются ознакомительные встречи с сотрудниками "Вены";
• генеральный директор проводит регулярные встречи с менеджерами компании, где открыто обсуждается ключевая и наиболее значимая информация о деятельности "Вены";
• в сети Интернет организован внутренний форум "Вены", где сотрудники могут обмениваться не только рабочей, но и личной информацией, что, несомненно, сближает и объединяет людей из разных отделов;
• организованы информационные стенды для сотрудников по всему предприятию. На стендах в едином формате оформления регулярно размещаются объявления и информация для сотрудников;
• издаются "Новости "Вены". Издание выходит раз в месяц и ориентировано исключительно на персонал компании. В газете размещаются все главные новости "Вены", информация о жизни компании, новых проектах разных служб, новых сотрудниках, развитии торговых марок. Особое значение уделяется информации о сотрудниках, их профессиональных и личностных достижениях, развитию отделов.
(Надежда Сироткина, директор по персоналу пивоваренного завода "Вена") [65].
Эффективные руководители пытаются, прежде всего, определить, какова внутренняя цель мероприятия по стимулированию и мотивации, какого результата требуется достигнуть.
Количество сотрудников нашего завода приближается к восьмистам, из них порядка 90 % – рабочий персонал. При таком объеме основное требование к системе стимулирования – ориентация на цели компании и легкость администрирования.
Являясь частью корпорации, в стимулировании сотрудников мы придерживаемся общекорпоративной практики, что, впрочем, не лишает нас возможности разрабатывать собственные схемы.
На денежные выплаты сотрудник может рассчитывать в случае рождения ребенка, бракосочетания, смерти близкого родственника. Интересная практика введена в отношении "декретных" выплат: компания компенсирует разницу положенной по государственным правилам оплаты и тем, что реально зарабатывает сотрудница (в настоящее время ограничение по больничному листу составляет 11700 рублей в месяц). На стадии завершения находится проект по премиям для рабочих, завязанных как на финансовые показатели работы предприятия, так и на конкретные производственные показатели, на которые работники могут непосредственно влиять.
Условно-денежная компенсация полагается человеку уже за то, что он является сотрудником нашей компании. В набор входят: питание, медицинская страховка, карточки на горячие напитки для рабочего персонала.
Что касается нестандартных практик. Являясь частью корпорации, мы придерживаемся программ и стратегических инициатив, проводимых "Катерпилларом".
1. Если говорить о материальной стороне программы "6 Сигма", действующей на предприятии, то, в двух словах, она заключается в следующем: руководитель проекта со своей командой должен сделать так, чтобы в результате его проекта (направленность: усовершенствование бизнес-процессов) компания получила реальную экономию. Сумма этой экономии оговорена. По итогам работы (обычно это шесть месяцев) руководитель проекта (посвящает проекту 100 % рабочего времени) и его команда (от 30 % и меньше рабочего времени) получают премию в размере определенного процента от экономии. Доля премии зависит от индивидуального вклада. В итоге получается сумма, в некоторых случаях значительно превышающая оклад сотрудника.
В чем смысл? Совершенствование бизнес-процессов означает, что что-то нужно делать по-другому, по-новому, зачастую в более сжатые сроки и с меньшими ресурсами. Какой нормальный человек воспримет это с радостью или хотя бы не станет этому сопротивляться? Наверное, тот, который сделает это своими собственными руками, и чем эффективнее, тем большую "компенсацию" он за это получит, и компания достигнет своих целей. В данном случае это корпоративная практика.