В зависимости от степени обобщенности человеческого капитала в его структуре можно обозначить следующие компоненты: индивидуальный, коллективный и общественный. Данная классификация видов человеческого капитала позволяет рассматривать и оценивать человеческий капитал на уровне отдельного человека (микроуровень – индивидуальный человеческий капитал), отдельного предприятия или группы предприятий (мезоуровень – человеческий капитал фирмы) и государства в целом (макроуровень – национальный человеческий капитал) [30].
Как уже отмечалось, к сожалению, авторы зачастую смешивают понятия индивидуального человеческого капитала, капитала организации и человеческого капитала общества или государства. В нашем исследовании речь идет только о человеческом капитале организации. Хотя чаще всего авторы, дающие различные классификации человеческого капитала, приводят одни и те же элементы, из которых состоит человеческий капитал.
Существует множество подходов к определению данного понятия. Так, Эдвин Дж. Долан под человеческим капиталом понимает "капитал в виде умственных способностей, полученный через формальное обучение или образование либо через практический опыт".
Б. М. Генкин рассматривает человеческий капитал как совокупность качеств, которые определяют производительность и могут стать источниками дохода для человека, семьи, предприятия и общества. Такими качествами обычно считают здоровье, природные способности, образование, профессионализм, мобильность.
С точки зрения С. А. Дятлова, человеческий капитал – это сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком определенный запас здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, которые целесообразно используются в той или иной сфере общественного воспроизводства, содействуют росту производительности труда и эффективности производства и тем самым влияют на рост заработков (доходов) данного человека.
Группа ученых под руководством Л. И. Абалкина, исследующих проблему стратегического развития России в новом веке, рассматривает человеческий капитал как сумму врожденных способностей, общего и специального образования, приобретенного профессионального опыта, творческого потенциала, морально-психологического и физического здоровья, мотивов деятельности, обеспечивающих возможность приносить доход.
Т. Г. Мясоедова представляет человеческий капитал как совокупность природных способностей, здоровья, приобретенных знаний, профессиональных навыков, мотиваций к труду и постоянному развитию, общей культуры, которая включает нравственные ценности, знание и соблюдение норм, правил, законов человеческого общения.
Обобщая результаты теоретических и практических работ отечественных и зарубежных исследователей, наиболее полно, по нашему мнению, человеческий капитал можно охарактеризовать следующим образом: это совокупность природных врожденных способностей, дарований, творческого потенциала, морально-психологического и физического здоровья, накопленных и усовершенствованных в результате инвестиций знаний и профессионального опыта, необходимых для целесообразной деятельности в той или иной сфере общественного воспроизводства, приносящей доход их обладателю.
Таким образом, человеческий капитал включает в себя: квалифицированную рабочую силу; совокупность знаний, квалификации, практических навыков, способностей к нововведениям каждого из сотрудников предприятия; систему ценностей, культуру труда, философию бизнеса, которые не могут быть скопированы или воспроизведены в другой организации.
В экономической литературе существует несколько подходов к классификации видов человеческого капитала.
В зависимости от отрасли применения человеческого капитала выделяют: производственный человеческий капитал, т. е. капитал, используемый в сфере материального производства; структурный человеческий капитал, т. е. капитал, используемый в сфере инфраструктуры и общественных услуг (государственное управление, охрана правопорядка и т. д.) гуманитарный человеческий капитал, т. е. капитал, используемый в сфере создания нового человеческого капитала (образование, художественное творчество и т. д.).
В работах Г. Беккера предлагается классификация форм человеческого капитала по области их приложения: специальный человеческий капитал, т. е. навыки и знания, востребованные лишь узким спектром потенциальных нанимателей (как правило, связанные с отраслевой спецификой); универсальный человеческий капитал, т. е. навыки и знания, обладающие широким спектром областей возможного применения.
М. М. Критский, рассматривающий человеческий капитал как основное производственное отношение современного общества в его формальных модификациях, выделяет следующие превращенные его формы: производственный, потребительский и интеллектуальный.
Дж. Кендрик разделяет совокупный капитал на вещественный и невещественный. Вещественный капитал имеет непосредственную материальную, вещественную форму; невещественный капитал не имеет собственной материальной формы, он воплощается в вещественном капитале, повышая его качество или продуктивность.
Виды человеческого капитала можно классифицировать по элементам затрат, инвестиций в человеческий капитал. И. В. Ильинский, например, выделяет следующие его составляющие: капитал образования, капитал здоровья и капитал культуры.
Следующим критерием классификации видов человеческого капитала является различие между формами, в которых он воплощается:
1. Живой капитал включает в себя знания, воплощенные в человеке.
2. Неживой капитал создается, когда знания воплощаются в физических, материальных формах [30].
Следует согласиться с приводимыми определениями, несколько, правда, перефразируя: капитал – это совокупность накопленных и усовершенствованных в результате инвестиций природных врожденных способностей, дарований, творческого потенциала, морально-психологического и физического здоровья, знаний и профессионального опыта, необходимых для целесообразной деятельности в той или иной сфере общественного воспроизводства, приносящей дополнительный доход их обладателю и организации. Можно сказать, что все перечисленные качества являются приобретенными, усовершенствованными или мобилизованными после заключения трудового договора о продаже рабочей силы.
К числу элементов человеческого капитала организации относятся элементы индивидуального человеческого капитала, открытые, развитые и мобилизованные в организации:
• природные врожденные способности (особенности строения тела и организма, темперамент, способности к определенному виду деятельности);
• дарования (память, ум);
• творческий потенциал (воображение, смекалка, наблюдательность, целеустремленность, командный дух);
• морально-психологическое здоровье (позитивность, преданность, надежность, лояльность);
• физическое здоровье;
• знания;
• компетенции;
• профессиональный опыт;
• мотивированность;
• мобильность.
В данном исследовании внимание сосредоточено на капитале организации, использование и развитие которого входит в компетенцию руководителя. К элементам человеческого капитала организации следует отнести и лояльность.
Сами по себе элементы человеческого капитала (как составной части совокупного капитала) не производят добавочный продукт, они способствуют повышению производительности труда сверх установленной трудовым договором нормы. Для проявления человеческого капитала организации руководитель должен быть стимулирован или мотивирован на работу с персоналом, должен знать, как и уметь выявить, развить индивидуальные личностные человеческие ресурсы и превратить их в системный ресурс и человеческий капитал.
Управлению человеческими ресурсами, командообразованию и другим важным управленческим процессам уделяется большое внимание в современном менеджменте. В данной работе исследовательский акцент сделан на мотивации самих руководителей.
Внешней мотивацией (стимулом) для современных руководителей является быстро изменяющаяся внешняя среда. Опрос более чем тысячи главных исполнительных директоров компаний, проведенный IBM [90], свидетельствует о возрастании сложности изменений, происходящих во внешней и внутренней среде организации. Эти сложности могут оказаться непреодолимыми для половины опрошенных и могут оказаться факторами успеха в конкурентной борьбе для успешных компаний.
Ожидается, что сложность все будет возрастать, и более половины главных исполнительных директоров сомневаются, что они способны справиться с ней; 79 % главных исполнительных директоров прогнозируют, что со временем уровень сложности будет повышаться. Однако одна группа организаций, которых мы называем "успешные", превратила возрастающую степень сложности в финансовые преимущества за последние пять лет.
Успешные организации практикуют и поощряют проведение экспериментов и новаторство в своих организациях. Творческие лидеры стремятся глубже трансформировать бизнес-модели для реализации своих стратегий. Чтобы добиться хорошего результата, они более точно рассчитывают риск, находят новые идеи и продолжают рационализировать методы руководства и взаимодействия.
"Сложность не должна рассматриваться как бремя, которого нужно избегать. Мы рассматриваем ее как катализатор и ускоритель, приводящий к созданию инновационных и новых путей получения преимуществ".
(Хуан Рамон Алаикс (Juan Ramon Alaix), президент, Pfizer Animal Health)
Ранее руководители признавали необходимость инновационной модели бизнеса, но сегодня они пытаются найти необходимые элементы творческого лидерства для создания таких инноваций. В прошлом они утверждали, что им необходимо быть ближе к клиентам, а сегодня они должны идти гораздо дальше и приводить клиентов внутрь своих организации.
Начиная с 2004 г. каждые два года мы просим главных исполнительных директоров назвать три внешних фактора, которые оказывают наибольшее влияние на их организации. Рыночные факторы постоянно возглавляют этот список, в то время как относительное значение технологических факторов возросло, и теперь они находятся на втором месте.
Развитие технологий также вносит свой вклад в возрастание сложности, делая мир существенно взаимосвязанным, в котором происходит всеобъемлющее слияние систем всех видов, как искусственных систем, например цепочек поставок или городов, так и естественных систем, таких как погодные условия или стихийные бедствия.
При этом следует отметить, что фактор "квалификация сотрудников" переместился со второго (42,44, 48 %) на четвертое место (37 %).
Творческий подход часто определяется как способность создать что-либо новое или отличное, но руководители пошли дальше этого определения. Творческий подход – это основа для "…радикальных инноваций и постоянных преобразований", как уточнил главный исполнительный директор в области профессионального обслуживания в США. И он требует смелого мышления, которое способно привести к прорыву. Они отметили, что руководители должны быть готовы к изменению существующего положения, даже если оно на данный момент является успешным. Они должны чувствовать себя комфортно в условиях изменений и стремиться постоянно экспериментировать.
Успешные организации признают, что постоянные изменения являются нормой. И быть лично подготовленным к ним недостаточно. Необходимо вооружиться всей организацией, чтобы стать катализатором творческого мышления. Для большинства команд руководителей это потребует полностью нового набора компетенций. Главный исполнительный директор в сфере СМИ и развлечений в США заявил: "Мы должны искать, признавать и поощрять творческое мышление".
Руководители видят необходимость привить творческий подход повсеместно в своих организациях, а не выделять отдельных "творческих лиц" в департаментах, например, в отделе разработки продукции. Чтобы можно было получать преимущества от разнообразия идей, каждый работник должен иметь право вносить их на рассмотрение. В успешных организациях поощряется новый менталитет – критическое мышление. Они предлагают работникам на всех уровнях подвергнуть критическому рассмотрению допущения, основанные на прошлом опыте, и по-новому взглянуть на "…свои традиционные методы работы".
Чтобы обеспечить возможность непрерывных изменений, успешные компании избегают старого, приказного и контролирующего стиля руководства. 58 % директоров предпочитают убеждать и влиять по сравнению с лишь 17 % директоров, которые прибегают к приказам и контролю. Как выразился главный исполнительный директор в сфере электроники в Бельгии, "мир не строго иерархическая структура, как армия. Руководителю сегодняшнего дня необходимо осуществлять совместное влияние и обладать ярко выраженными качествами лидера команды".
"Вы должны быть частью общества, в котором вы работаете, а не стоять в стороне от него, а это требует смирения. Эпоха воротил бизнеса подошла к концу. Руководители назначаются, лидеры избираются. Вопрос не в том, чтобы люди последовали за вами. Они должны быть частью вас".
(Иэн Тайлер (Ian Tyler), главный исполнительный директор, Balfour Beatty Plc)
У успешных организаций отмечается лучшее соотношение коммуникативных подходов. Они признают, что коммуникации "сверху" по-прежнему остаются важными, особенно для четкого информирования о целях и ценностях компании. Но они также принимают "вирусные" формы коммуникаций, чтобы привлечь всех заинтересованных лиц внутри и вовне их организаций.
Отказываясь от пережитков прошлого, руководители делают уверенный выбор, назвав творческий подход первоочередным лидерским качеством. Традиционно в руководителе прославлялись другие качества, такие как операционная эффективность, стратегическое видение или заключение крупных сделок. Мы чувствуем, что начинается значительный сдвиг в отношении руководителей, как в личном плане, так и для своих организаций в целом. Сделав ставку на творческий подход, они осознают необходимость пересмотра традиционных допущений и переосмысливают способы достижения успеха.
"Для летных экипажей нам необходима среда виртуального общения, чтобы они объединялись во внутреннее сообщество. Что касается наших молодых работников, существует большое расхождение относительно того, какой способ общения они ожидают. Нам необходимо разрабатывать стратегию коммуникаций, рассчитанную на несколько поколений, чтобы объединить нашу рабочую силу".
(Дэвид Куш (David Cush), президент и главный исполнительный директор, Virgin America Airlines) [91]
Анализ среды организации показывает существенное возрастание значения технологических факторов, которые, в свою очередь, требуют соответствующего уровня квалификации работников. По данным исследования, сам фактор квалификации работников переместился со второго на четвертое место в рейтинге значимости. Технические и технологические усовершенствования облегчают труд и дают возможность использовать менее квалифицированный труд, а могут мотивировать творческий подход. Но это для стран, где вопрос производительности труда решен. От руководителей требуется новый набор компетенций. Они видят необходимость не выделять творческих лиц, а работать с организацией в целом. Сложным вопросом является формирование лояльности сотрудников и соотношение ее с критичностью.
Руководители успешных компаний рассматривают эти сложности как условие получения конкурентных преимуществ. Это получается даже не за счет высокой квалификации сотрудников, а благодаря мобилизации человеческого капитала, направленного на творчество и инновации.
Своей борьбой рабочие ФРГ, Японии и других стран добились некоторого участия в принятии решений о производстве. В Японии развивалась "производственная система Тойота", с двумя главными особенностями: "производство точно в срок" и "уважение к людям", когда "рабочим разрешается проявлять полностью свои способности благодаря активному участию в работе своих цехов и ее улучшении" (мы знаем, чтобы рабочим что-либо "разрешалось" при капитализме, им сначала приходится воевать с капиталистами). В Швеции на заводах "Вольво" и "Сааб" "организовали часть операций по сборке автомобилей на основе бригадной ответственности, вместо того чтобы полагаться на традиционные, навязанные менеджментом упрощенные повторяющиеся рабочие операции, выполняемые на сборочном конвейере" (эта сборка бригадами, которые работу на своем участке организуют сами, привела и к повышению производительности, и к повышению качества).
Прогресс производительных сил – результат классовой борьбы трудящихся. То есть когда миллиардер Прохоров для повышения производительности труда предлагает изменения в отношениях с рабочими, он не понимает, что те изменения отношений, которые действительно приведут к повышению производительности, очень не понравятся миллиардерам. (Эффект Прохорова. http://abbzads.livejournal.com)
Опыт экономического развития и развития менеджмента в США, Японии и Германии свидетельствует, что высокая производительность труда и производство качественного продукта, реализуемого по низкой цене, привели к конкурентоспособности предприятий и высокой оплате работников.
На вопросы анкеты ответил 61 руководитель в России. При этом данные 61 анкеты использовались для калькуляции итоговых данных по России, а 30 из этих ответов были учтены при расчетах глобальных показателей.
Борьба за наиболее талантливых специалистов остается основной задачей руководителей компаний. Количество руководителей, которые считают вопросы персонала ключевыми, на сегодняшний день одинаково в России (90 %) и в мире (89 %). Наибольшую обеспокоенность по поводу недостатка квалифицированных специалистов выразили руководители компаний Азиатско-Тихоокеанского региона, несмотря на большую численность населения трудоспособного возраста в этом регионе. Руководители также отметили, что наибольшую сложность представляет поиск специалистов, обладающих одновременно техническими знаниями и знаниями в области бизнеса, международным опытом и навыками руководства [91].
Еще классики менеджмента писали о том, что предпринимателям нужно не искать готовых специалистов, а развивать собственную систему подготовки. Государственная система подготовки создает условия для повышения качества трудовых ресурсов, остальное – дело организаций.