...
ПРИМЕР
Бизнес моего знакомого – поставки специализированных ГСМ. Наиболее крупными клиентами были железные дороги. Самые крупные операции шли у него с К-й железной дорогой. Семь лет они жили душа в душу.
На восьмой год руководство дороги сделало особо крупный заказ. Правда, бюджет на оплату этих поставок еще не был утвержден, но ГСМ нужны были срочно. Ждать утверждения бюджета не было времени. Поэтому дорожные начальники попросили отпустить ГСМ в долг. Они готовы были купить его по хорошей цене. Главное, объем поставки нужен был большой и сразу.
Владелец бизнеса поверил им на слово. Нужно было поставить ГСМ на 20 миллионов. При том, что собственных оборотных средств в этом бизнесе было 6 миллионов. На часть объемов удалось получить товарный кредит у поставщиков, на недостающие средства взяли банковский кредит. И поставили ГСМ целиком и в срок.
Когда через несколько месяцев был утвержден бюджет, оказалось, что только 2 миллиона из объема поставки были профинансированы. А 18 миллионов попали под статью бюджета, финансирование которой не было произведено. Весь сумасшедший долг повис на поставщике.
Бизнес, который развивался много лет, оказался на грани банкротства.
Длительное время ситуация не сдвигалась с мертвой точки. Потом те же дорожные начальники, которые год назад просили поставить ГСМ под их честное слово, стали намекать в частных разговорах, что готовы пойти навстречу. И обеспечить, чтобы задолженность за ГСМ постепенно была погашена. Разумеется, не за спасибо. А за такую мзду, что вместо прибыли пришлось бы еще доплатить несколько миллионов из собственного кармана.
Заметим, что успешное сотрудничество с этими чиновниками продолжалось много лет. Однако это не помешало им при первой же возможности подставить хорошего, многолетнего партнера. Создается впечатление, что у некоторых чиновников мораль и совесть отсутствуют как класс. Видно, они препятствуют их корпоративной карьере.
Мораль: вы можете работать с крупными заказчиками. Делать им крупномасштабные поставки. Работать с отсрочкой платежа. Отдавать товар на реализацию, и даже под честное слово. Главное – вы не должны заходить в этом дальше того предела, когда потеря всех средств, которые вам должен VIP-клиент, погубит ваш бизнес. Если вы можете позволить себе потерять все задействованные в подобной операции средства и ваш бизнес все-таки выживет – вы можете позволить себе эту операцию. Но дальше этого предела не заходите. Потому что, если вы ведете крупные операции с крупными заказчиками, рано или поздно возникнет такая операция, в которой вы потеряете все, что в нее вложили.
"Продажи – не профессия", или Зачем учить продавцов?
Во многих российских бизнесах на привлечение клиентов расходуются серьезные ресурсы. Оборудуются и заполняются товаром салоны, офисы и магазины. Аренда помещений в "проходных" местах каждый месяц "съедает" из бюджета значительные деньги. Еще более значительные средства вкладываются в рекламу. И все это уничтожается подчистую при первом же личном общении с клиентами ваших продавцов. Возникает вопрос: зачем вообще тратить силы и средства на привлечение клиентов, если ваши продавцы все равно их всех загубят?
...
ПРИМЕР
Мы проводили аудит продаж в сети салонов сотовой связи "И.". Анализ показал, насколько колоссальное значение для результатов продаж имеет работа самих сотрудников салонов.
Один из салонов сети находился в 70 метрах от перекрестка с оживленной улицей. К сожалению, сам салон располагался на менее оживленной улице. Место было далеко не самым лучшим – как и проходимость клиентов.
Команда салона с самого начала понимала, что к ним будет заходить не так много потенциальных клиентов, как в другие салоны. Поэтому они должны "облизать с ног до головы" каждого клиента, который все-таки к ним зашел. Приложить все возможные и невозможные усилия, чтобы он сделал покупку. После чего пришел вновь и рекомендовал салон своим знакомым и друзьям.
В результате количество продаж составляло 17 % от общего числа пришедших в салон. Здесь нужно учесть, что покупатель часто совершает несколько визитов перед тем, как сделать покупку. Получается, что от трети до половины всех новых посетителей салона в конечном счете сделали в нем покупку.
Одним из факторов успеха стали консультации для клиентов по оптимальному выбору сотовых телефонов. Эти консультации предоставлялись на ощутимо высоком профессиональном уровне. Посетители оценивали и запоминали это.
И потом рассказывали своим знакомым, что за телефоном нужно ехать непременно в салон "И.", поскольку там помогут выбрать именно тот мобильный, который нужен. И люди ехали в "И.", проезжая мимо нескольких других салонов сотовой связи, которые были ближе к ним и удобнее расположены.
Для сравнения – другой салон той же сети. Он располагался на площади, на которой была большая транспортная развязка. Аренда помещения стоила в 3 раза больше, чем в первом салоне. Количество посетителей – на порядок выше. Сотрудников – в 3 раза больше, чем в первом.
Но количество продаж составляло всего 1–2 % от числа клиентов. Оборот в результате был даже ниже, чем в первом салоне, а сам салон – убыточным.
В чем причина, из-за которой во втором салоне продажи шли настолько слабее, чем в первом? Только в работе продавцов и их профессионализме, ничего более.
Резюме: вы можете пытаться привлечь клиентов в вашу компанию различными способами. Вы можете тратить на это как угодно много сил и средств. Но в конечном счете только профессионализм ваших продавцов определяет успех или неудачу всех этих вложений.
На самом деле продажи – это профессия. Но у нас в стране они профессией не считаются. Все понимают, что нельзя поставить неподготовленного человека к станку: ему руки оторвет. Или голову. А вот послать неподготовленного человека к клиенту – это пожалуйста! Ну, потеряет он одного клиента или сотню… Кому какое дело?
Повторю: продажи – это профессия. Не имея базовых профессиональных навыков, многие менеджеры по продажам работают откровенно слабо. И никогда не поднимаются выше 20–30 % собственного потенциала.
Кто отвечает за то, чтобы работа с клиентами велась на высоком профессиональном уровне? Конечно, владельцы бизнеса! Это они должны следить за профессиональной квалификацией продавцов. Это они должны обеспечивать их профессиональную подготовку. Во-первых, силами ключевых сотрудников компании, во-вторых, с помощью профессиональных бизнес-тренингов.
Вы можете просто сидеть сложа руки. И ждать, что ваши сотрудники сами по себе станут классными профессионалами в продажах. В отдельных случаях вам повезет. Но ждать, чтобы такое произошло со всеми продавцами, – значит верить в чудо. Которое, конечно, может произойти – после второго пришествия Христа.
Страшно вкладывать деньги в обучение
Этот страх есть у многих российских предпринимателей. Многие также говорят: "Я обучу сотрудников за свой счет – а они все равно уйдут в другие организации".
Этот страх (если он у вас есть), как это ни прискорбно, говорит прежде всего о низкой управленческой цивилизованности. Сотрудники могут уйти от вас в любом случае. И обучение тут ни при чем. Кто-то уходит из-за того, что его не обучают. Кто-то – после того, как прошел тренинг. В большинстве случаев причина ухода сотрудника никак не связана с его участием в тренинге. Наоборот, периодическое обучение сотрудников скорее увеличивает их лояльность к компании. Исключение – когда сотрудник после тренинга решает, что в компании его недостаточно ценят. И недостаточно ему платят. Заметим: этого можно ждать от сотрудника, у которого основная составляющая дохода – оклад. Там, где основная часть дохода – процент от результата, постановка вопроса в принципе другая. Не компания платит сотруднику, а сотрудник зарабатывает себе и компании. Если проценты нормальные, то после хорошего тренинга сотрудник начинает эффективнее работать, больше зарабатывать. И вопрос об увеличении его доходов решается автоматически.
На самом деле для вас вопрос стоит вообще по-другому. Не важно, сколько сотрудников от вас уйдет. Важно, сколько останется и насколько эффективно они будут работать. Предположим, вы знаете, что ваши сотрудники не слишком профессионально работают с клиентами. Вы опасаетесь, стоит ли их учить продажам: вдруг кто-то из них уйдет. Но ваши сотрудники уже сейчас теряют клиентов, а вы уже теряете деньги. И это – факт. Выбор не в том, учить ли сотрудников с риском ухода кого-то из них или не учить. А в том, учить сотрудников – или продолжать терять деньги. Уйти они могут в любом из этих вариантов. Но в варианте, когда сотрудники начинают работать более профессионально, их доходы увеличиваются. Как и доходы вашей компании. Кроме того, растет их удовлетворенность работой в компании. А эти факторы радикально снижают вероятность их ухода.
С другой стороны, чтобы собрать сильную команду, нужно сделать много попыток. На конкурсах вы можете принимать сотрудников с запасом. Если кто-то из них не оправдает ваших ожиданий, вы его просто уволите. И заплатите ему пропорционально отработанным дням. Если сотрудник явно не подходит для той работы, на которую вы его взяли, это видно в первые же дни.
Так же и с тренингами. Участие ваших сотрудников в тренингах может лимитироваться достаточно гибко. Внутрикорпоративные тренинги ограничиваются только количеством участников, максимально возможным для эффективного проведения тренинга. На одних тренингах это 15 человек, на других – 30. Лично мне случалось неплохо проводить тренинг "Большие контракты" и с 62 участниками.
Резюме: при таком подходе вы можете делать множество попыток, набирая сотрудников и обучая их, пока нужное вам количество не сможет достичь успеха. Принцип прост: набираем людей с запасом. Быстро отсеиваем явно неподходящих, если они каким-то чудом прорвались через конкурс. Остальным обеспечиваем выдающиеся условия работы. Мощное профессиональное обучение, сильное управление продажами, технологии и стандарты, наставничество. Дополняем это системой оплаты, при которой зарабатывать возможно, только обеспечивая результаты для компании. Мы даем сотрудникам очень много, но и спрашиваем с них соответственно. А дальше пусть жизнь, практика и реальные результаты все покажут и решат.
...
ПРИМЕР
В одном из моих собственных бизнесов, запускавшихся с нуля, из первых 17 коммерсантов выжило пятеро. Это был результат многократных наборов и постепенного отсева бойцов – как увольнений, так и самостоятельных уходов. Пятерка выживших впервые сделала план продаж по компании и обеспечила финансовую стабильность бизнеса. Весь процесс занял полгода.
Интересно, что с этого момента заметно повысился уровень соискателей, приходивших на новые конкурсы в эту компанию.
Что делать: программа профессионального обучения менеджеров по продажам
Приведенный ниже план профессиональной подготовки менеджеров по продажам я использую в собственных бизнесах на протяжении десяти последних лет. Такую же систему профподготовки мы внедряем нашим партнерам, которым мы строим профессиональные отделы корпоративных продаж. По моему опыту, указанный ниже объем профессиональной подготовки необходим и достаточен для эффективного достижения результата. С другой стороны, нельзя уменьшить этот объем подготовки или исключить хотя бы один пункт (кроме последнего). Это может иметь серьезные негативные последствия: низкий уровень работы ваших продавцов, снижение результатов продаж. И увеличение текучки сотрудников, занимающихся продажами в вашей компании.
1. Перед тем как начинать сильную программу профподготовки сотрудников, нужно подходящих сотрудников набрать. Я предпочитаю жесткий многоэтапный отбор с обязательной практической проверкой кандидатов. Моя технология отбора менеджеров по продажам описана в книге "Построение отдела продаж" (глава 4 "Отбор бойцов"). То, как разрабатывалась эта технология, можно прочитать в другой моей книге – "Боевые команды продаж" [2] (глава 5 "Опыт проведения конкурсов"). Смотрите также главу 5 книги, которую вы читаете сейчас, – "Кадровый голод".
2. С утра в тот самый день, когда новые коммерсанты выходят к вам на работу, необходимо начать адаптацию. Она должна быть не менее одного полного рабочего дня, но может проводиться и дольше. Очень важно, чтобы для адаптации был выделен хотя бы один из ваших ключевых сотрудников. Хорошо, если это будет непосредственный начальник новичков. Важно, чтобы на весь период адаптации этот ключевой сотрудник был полностью освобожден от всех остальных дел. Программу адаптации и все необходимое для нее тоже нужно готовить заранее. И еще одно ноу-хау из моего опыта. Если необходимо обеспечить максимальную выживаемость новых менеджеров по продажам, нужно:
• набрать с одного конкурса пять или более новых сотрудников;
• проводить начальную адаптацию пять полных рабочих дней.
3. Профессиональные тренинги продаж. На этапе активного формирования отдела продаж необходимо направлять коммерсантов на такие тренинги раз в месяц, минимум – раз в 2 месяца. На этапе, когда работа отдела продаж уже налажена, – раз в 3–6 месяцев. Чтобы тренинги были эффективны, необходимо соблюдать три принципа.
Тренер должен быть практиком. Другими словами, иметь за плечами многолетний успешный опыт личных продаж. Семинары по продажам, проводимые теоретиками, совершенно бесполезны.
Тренинг должен проходить два или более полных дня. Основная часть времени тренинга должна быть отработкой на практике различных ситуаций переговоров и продаж. Анонсы некоторых таких тренингов приведены в приложении к данной книге.
4. Внутрикорпоративные тренинги продаж. На этапе активного формирования отдела продаж необходимо проводить такие тренинги раз в неделю, минимум – раз в 2 недели. На этапе, когда работа отдела продаж уже налажена, – раз в месяц. В отличие от профессиональных тренингов продаж, внутрикорпоративные занимают 2–4 часа. Их обычно проводят руководители продаж или опытные коммерсанты. Тренинги полностью состоят из практической отработки различных ситуаций переговоров и продаж. Часто такие тренинги проводятся еженедельно в пятницу после обеда.
5. Обучение личным примером при совместном участии в переговорах – наставничество. Включает также дожим сделок для новых сотрудников. Его выполняют опытные коммерсанты и руководители продаж. Наставничество – совершенно необходимый компонент обучения молодых коммерсантов. Без этого их эффективная профподготовка невозможна. По нашему опыту, руководители продаж должны выделять для совместных переговоров с молодыми бойцами в рамках наставничества не менее двух рабочих дней в неделю. 6. Самостоятельное изучение коммерсантами книг по продажам. Таких книг на прилавках магазинов очень много. Значительно меньше – толковых. Те из них, которые я готов рекомендовать, перечислены в моей книге "Построение отдела продаж", глава "Подготовка бойцов". Но скажу по секрету: если ваши менеджеры не умеют читать, но пункты с первого по пятый выполняются как надо, с продажами все будет в порядке.;)
"Обычный" отдел продаж: фатальная ошибка
Многие российские предприниматели подходят к организации отдела продаж очень просто. Они считают, что для начала необходимо обеспечить то, что можно будет продавать. Предприятие должно подготовить к продаже товары и услуги, которые будут интересны потенциальным заказчикам.
Когда есть, что продавать, – дальше дело за малым! Нужно нанять менеджеров по продажам. Оборудовать им рабочие места. Обеспечить эффективную систему оплаты, которая будет их мотивировать на продажи. И тогда они обязательно будут продавать!
Так и создается большинство отделов продаж в российских предприятиях. Выглядят они примерно так.
• В отделе сидят несколько менеджеров по продажам.
• Продажи каждого менеджера зависят:
от его опыта;
профессионализма;
настроения;
погоды на улице;
обстановки в его семье;
пожеланий его левой ноги.
• Остальные сотрудники компании, включая руководство, чуть ли не молятся на сотрудников отдела продаж. Ведь эти люди приносят деньги компании!
Работа такого отдела продаж идет как бог на душу положит. В одних компаниях продажи более или менее движутся. На других предприятиях продажи идут ни шатко ни валко. Немало бизнесов подобные отделы продаж просто довели до банкротства.
Вся работа такого отдела продаж строится на неявном предположении: для сотрудников этого отдела нужно обеспечить все необходимые и достаточные условия работы. И тогда они сами будут искать клиентов. И делать продажи, настолько эффективно, насколько смогут. Это предположение в корне неверно.
Очень немногие менеджеры по продажам, предоставленные самим себе, продают настолько эффективно и интенсивно, насколько возможно. Таких менеджеров в лучшем случае 5-10 % от общего числа сотрудников отдела продаж.
Остальные же 90–95 % менеджеров по продажам в принципе не способны эффективно работать и продавать, если они предоставлены самим себе. Им необходимо постоянное административное воздействие со стороны руководства. Слишком уж тяжелая работа – активно искать и привлекать корпоративных заказчиков. Отказы, срывы, неплатежи, переживания, нервы… В результате, если есть какая-то возможность сбежать от продаж, менеджеры ее обязательно используют. И основную часть рабочего времени занимаются чем угодно, только не продажами.
Поэтому эффективно работающий отдел корпоративных продаж должен быть построен на прямо противоположных принципах. Вы должны перекрыть менеджерам по продажам все возможные и невозможные лазейки, позволяющие им не звонить клиентам, не выезжать к ним на встречу, не пробиваться через отказы, не проводить переговоры – и не продавать. И только тогда они будут звонить клиентам и выезжать к ним на встречи, пробиваться через отказы, проводить переговоры – и продавать. И приносить деньги клиентов в вашу компанию.
Далее мы рассмотрим, ради каких целей строится профессиональный отдел продаж (система продаж) и по какому плану строится такая система продаж.