3.4 Расстановка приоритетов
Стюардесс мы избрали орудием утверждения авторитета организаторов.
Мы предвидели проблему в том, что состав организаторов (за исключением автора) был столь же молодым, как и состав участников, среди которых подавляющее большинство составляли мужчины. Среди участников могли оказаться и такие, кто был не чужд фамильярности, а то и развязности.
Необходимо было с самого начала поставить все на свои места.
Для этой цели первым в конкурсе мы сделали задание "УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ЭРУДИЦИЯ".
Каждая из 24 команд (96 человек – это 24 команды по 4 человека, изначально сидящих за одним столиком) получила матрицу, в которой по вертикали были помещены формулировки различных управленческих принципов и афоризмы, а по горизонтали – имена их авторов (Вебер, Гастев, Карнеги, Ленин, Макиавелли, Мао Цзэдун, Тейлор, Файоль, Форд и Эмерсон).
Каждая команда, посоветовавшись, должна была поставить крестики в соответствующие клетки матрицы, указав таким образом, кому какое высказывание принадлежит.
В положении о конкурсе было указано, что участников ожидает и такой вид задания, так что в таллиннских библиотеках накануне конкурса был отмечен скачок спроса на управленческую литературу (что, впрочем, обнаружило и факт ее отсутствия – ведь на дворе стоял январь 1985 г.).
Не без веселого злорадства (слаб человек!) мы воображали следующую сцену:
К четырем молодым бородатым русским мужчинам, считающим себя перспективными менеджерами (а из 96 участников около 50 выразили полную уверенность, что войдут в первую десятку победителей!), подойдет молодая приятная эстонская девушка. Посмотрит несколько секунд на результат их нелегкого труда (бдения в библиотеке плюс 15 мин стресса при выполнении задания), затем красным маленьким карандашиком отметит ошибки у них на глазах и унесет таблицу жюри.
Если все произойдет именно так, то те, кто до этой поры ощущали внутреннее превосходство над организаторами, будут иметь повод для более скромной позиции и проблемы дисциплины в течение конкурса не возникнет. И мы не ошиблись.
Следующим заданием шло "СОСТАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОГО ПИСЬМА". Каждый участник склонился над собственным заданием: на каждом столе четыре различных варианта. Он одинок. Может, конечно, посоветоваться с соседями по столику, но все же – каждый сам за себя. В зале на 25 мин повисла деловая тишина.
Этого времени для нас было достаточно, чтобы устранить различные мелкие организационные накладки, связанные с открытием конкурса. Высокое начальство, приглашенное открыть конкурс, сможет удалиться, убедившись, что все идет прекрасно (деловая тишина, все пишут, а значит – работают!), а члены жюри смогут расслабиться и пойти пить кофе.
3.5 "Вертушка общения"
На смену тихой сосредоточенности составления писем должна придти деловая игра, по внешним атрибутам и психологическому рисунку резко от нее отличающаяся. Иначе говоря, необходима "смена психологических декораций".
Для этой цели была выбрана наша деловая игра "ВЕРТУШКА ОБЩЕНИЯ" (с момента возникновения Таллиннская школа менеджеров придерживается принципа:
проводить деловые игры и тренинги лишь собственной разработки.
Этот принцип важен с точки зрения владения 100 % интеллектуальной собственности, которую делить на проценты чрезвычайно трудно и конфликтно).
Суть этой Игры в следующем.
Представьте себе, что вы в компании трех ваших приятелей собрались попить чай, а сахара нет. Надо кому-то сходить в магазин, но никому покидать компанию не хочется.
Идет обмен репликами, шутками, компания ищет того, кто поуступчивее, посознательнее или самоотверженнее, – дело не в том, как назвать, а в том, чтобы сходил за сахаром.
Кто-то между прочим говорит, ни к кому конкретно не обращаясь, что ждет телефонного звонка (значит, не может отлучиться), кто-то углубился в просмотр книги, и происходящее к нему как бы не относится. У каждого – своя стратегия.
Наконец, кто-то принимает обязанность на себя. Все внутренне облегченно вздыхают. Даже тот, кто только что был всецело поглощен книгой, дает совет, как лучше пройти к магазину.
Кто же этот доброволец, отправляющийся в магазин? Самый ли авторитетный и уважаемый человек в этой компании? Вряд ли, но не будем спешить с выводами. Посмотрим, как он поведет себя в другой компании. Если он тот, кого везде посылают "за сахарком", – это плохо. Он может быть прекрасным и заботливым другом, может быть добросовестным, безотказным исполнителем, словом, кем угодно, но не хорошим руководителем.
Именно такого рода ситуация лежит в основе деловой игры "ВЕРТУШКА ОБЩЕНИЯ". Только темой дискуссии является не отправка человека в магазин, а выбор времени проведения совместного совещания в условиях, когда у каждого из четырех его участников имеются свои соображения на счет того, какое время им подходит больше всего. Все – люди занятые, у всех все уже спланировано, так что кому-то придется своими планами поступиться. Эти четверо должны остановиться на каком-то решении. Но каким бы это решение ни было, для одних оно явится более приемлемым (они получат больше очков), для других – менее приемлемым (меньше очков). Результат договоренности заносят в специальный бланк, который стюардесса забирает и уносит на обработку.
Затем участники пересаживаются за другие столы, и вновь начинается дискуссия о времени проведения совещания, но каждый имеет уже других оппонентов. И так четыре раза. Если во всех четырех дискуссиях кто-то набрал мало очков, значит, дело не в компании, а в нем самом: он не умеет отстаивать свою позицию так, чтобы другие хотели или были вынуждены ее принять.
Внешне Игра выглядит так: за всеми столами идет оживленный разговор. Через пять минут стюардессы обходят столы и забирают бланки с результатами договоренностей. После этого по команде ведущего весь зал встает со своих мест, люди перемещаются (в соответствии с розданными им в пакетах с заданиями карточками пересадок), а затем все садятся на новые места. При этом никто не остается без места. Эта картина организованного (а внешне как бы естественного) перемещения массы людей за ничтожное время производит сильное впечатление. Хотя зритель не сразу понимает, что, собственно, его поразило.
Однажды в Китае нам предстояло встретиться со студентами техникума внешней торговли одной из провинций. У входа в техникум нас приветствовали две студенческие шеренги численностью человек по сто каждая, образующие своеобразный парадный коридор, ведущий к дверям техникума. Мы поинтересовались, где будет происходить беседа со студентами.
– Здесь! – сказал переводчик, указав на большую пустую площадку.
– А они что? Будут стоять?
– Нет, все будут сидеть.
– А когда же беседа начнется?
– Через пять минут.
Студенты развернулись и нескончаемым ручейком скрылись в здании.
Мы остались во дворе, с любопытством ожидая, как это через пять минут все они будут снова здесь и сидеть?!
Но вот через пару минут ручеек студентов потек обратно во двор: каждый из них держал в руках свой персональный стул и занимал определенное место на площадке. Студенты расселись ровными рядами, и ровно через пять минут беседа началась.
Китай – великая страна.
Мы остановились на этой, казалось бы, чисто внешней детали потому, что именно детали определяют успех или неуспех конкурса. Если эти детали обнаруживают высокую квалификацию организаторов, зарождается доверие. Больше доверия – выше организованность. Налицо положительная обратная связь. А если детали свидетельствуют, что иной участник справился бы с организацией конкурса лучше, чем сами организаторы, доверие к организаторам падает. А с ним падает дисциплина, организованность и мотивация участников. И все начинает раскручиваться в плохую сторону.
Этот лавинообразный процесс на реальном (а не инсценированном) конкурсе может быть инициирован в любую минуту. Толчком может послужить любое событие. Например, затянулся перерыв, и пока все не заняли места, кто-то из участников решает, что успел бы еще сбегать покурить, и исчезает из зала. Неправильный или беспомощный ответ на вопрос участника, нетактичный окрик или обвинение в недисциплинированности – и сработал детонатор.
Дело в том, что как только участники поймут, что идет не спектакль, а действительная работа, они сразу предъявят самый высокий счет к организаторам. И если вы взялись за настоящее дело, то уж извольте ему соответствовать!
В этом смысле "ВЕРТУШКА ОБЩЕНИЯ" выигрышна, но у нее есть свои "но", о которых поговорим позже.
3.6 Публичное выступление
И снова "смена декораций": если раньше действия разворачивались за отдельными столами и каждый участник мог что-то заключить лишь относительно своих пятнадцати коллег по игровой ячейке, то следующий конкурс – "АНАЛИЗ СИТУАЦИИ" – завершался публичным выступлением представителей столов, которое могли слышать как жюри и публика, так и остальные участники, за исключением тех, кому еще предстояло выступить с озвучиванием своего решения того же самого задания.
Выступающие представляли не свои первоначальные команды (которые мы называем родными командами), а вновь образованные:
• сначала каждому столу выдавалось четыре различных варианта задания (по одному каждому из четверки участников);
• затем следовало восемь минут индивидуальной подготовки с возможностью посоветоваться внутри родной команды;
• затем следовала пересадка, в результате которой за каждым столом оказывались четыре участника из одной и той же игровой ячейки, получившие один и тот же вариант задания;
• эта четверка совместно выбирала наилучший вариант решения из четырех и делегировала его автора к микрофону для публичного озвучивания.
Каждый оратор сравнивался жюри с двумя другими, представляющими другие ячейки, получившие то же задание. Заработанные очки в разном количестве шли всем причастным. (В частности, каждый выступающий за сам факт делегирования ему права выступать получал дополнительный балл.)
Затем следовала новая тройка выступающих, и так восемь раз. Всего было выслушано 24 выступления.
Возможность выслушать публичные выступления позволяла эмоционально объединить всех присутствующих и почувствовать профессионально-управленческий, интеллектуальный, культурный и нравственный уровень участников.
В завершение первого дня конкурса каждый стол (родная команда) должен был делегировать одного представителя для выполнения простого задания:
• либо публично сделать замечание воображаемому нарушителю дисциплины;
• либо публично приветствовать собравшихся и т. д.
Как и в предыдущем случае, представитель за сам факт делегирования получал дополнительный балл, а зал – финальную эмоциональную разрядку, а также возможность познакомиться с большим количеством "героев".
Так закончился первый день конкурса, являвшийся вторым этапом конкурсного отбора.
Первым этапом, как мы помним, был отбор по анкете.
3.7 "ОРГАНИЗАТОР"
Во второй день (третий и последний этап) в конкурсе участвовало 36 человек – победителей второго этапа. Предстояло провести "АКТИВНЫЙ ДИАЛОГ" и деловую игру "ОРГАНИЗАТОР".
Члены жюри были разбиты на несколько экспертных групп, каждая из которых выслушивала и оценивала диалоги, выставляя баллы, автономно.
Деловая игра "ОРГАНИЗАТОР" выглядела так.
Шесть человек из числа победителей предыдущего этапа конкурса были назначены руководителями игровых производственных организаций и имели возможность принять на работу тех, кого считали нужным. Каждая игровая производственная организация насчитывала шесть человек.
Игровым организациям предстояло собрать из заготовок коробки для конфет кондитерской фабрики "KALEV".
На первом этапе организациям давалось время (около полутора часов) на подготовку производства: освоение технологии сборки, хронометраж, планирование, составление заявки на заготовки и упаковочные материалы, расстановку кадров.
Затем следовал этап производства продолжительностью 30 мин.
Наша задача состояла в создании условий, при которых организации вынуждены были принять "напряженный, но реальный" план. Мы хорошо знали, что уже в течение нескольких пятилеток призыв к предприятиям брать "напряженные, но реальные" планы звучал втуне. Руководители предприятий прекрасно представляли, чем может кончиться для них доверчивое следование этому призыву в последующий период, который затем для них "спланируют от достигнутого", т. е. им спустят сверху не просто "напряженный", но уже и вовсе нереальный план.
Но в нашей Игре эта проблема могла быть решена проще.
Мы предусмотрели три вида продукции – три вида конфетных коробок, установив расценки для каждого из них. Реальную трудоемкость продукции участникам предстояло установить в ходе подготовки производства. При этом мы задавали "обязательную" часть плана, т. е. минимальное количество продукции каждого из трех видов, которое каждая из шести организаций должна была выполнить. Говоря более современным языком, это был своего рода госзаказ, загружающий примерно на 30 % производственных мощностей каждой организации. Эта принудительная мера была нами предпринята для того, чтобы каждая из организаций поневоле была бы вынуждена освоить все три вида продукции, а не устремилась бы сгоряча на один вид, показавшийся "на глазок" наиболее выгодным.
Каждая организация сама должна была взять на себя плановое обязательство на весь период производства, за выполнение которого она поощрялась при условии, что и госзаказ был ею выполнен.
Формула поощрения за выполнение плана была следующей: в зачет шла не только фактически произведенная продукция, но к ней прибавлялось количество запланированной продукции, если его удалось выполнить. Формула подведения итога такова:
факт плюс план, если план выполнен.
Именно эта формула, без патетических призывов, вынуждает участников принимать напряженный, но реальный план (без кавычек).
Рассмотрим механизм ее действия на примере.
Вы планировали изготовить 40 коробок, а изготовили 36. Вам в зачет идет только 36, поскольку вы план не выполнили.
А если вы планировали 10, а изготовили 32 коробки, то в зачет идет 32 + 10 = 42 коробки.
Если вы планировали 25 коробок, а изготовили 26, то в зачет идет 26 + 25 = 51 коробка.
И наконец, планировали 35 коробок и изготовили 35, тогда в зачет идет 35 + 35 = 70 коробок.
Совершенно очевидно, что имеет смыл все хорошо рассчитать, потренироваться и все еще раз проверить, а не принимать план "наобум".
Начало производства обставляется как в спортивном забеге.
1. Перед стартом все выводятся из игровой зоны.
2. На столы игровых производственных организаций раскладываются заготовки согласно представленным заявкам.
3. Руководители организаций подходят к столам, все проверяют, расписываются в том, что отоварены точно по заявкам. В противном случае при "недопоставке" заявленного может разразиться скандал и могут быть оспорены результаты конкурса. И даже если сравнительно быстро восполнить нехватку материалов, команда все равно будет утверждать, что потеряла время из-за этой заминки, и требовать компенсации. Но другие команды если и не будут возражать против факта компенсации, то начнут оспаривать ее размер. Может возникнуть ситуация, когда команды не придут к соглашению, тогда в воздухе повиснет идея все переигрывать заново. Но и с этим радикальным решением какая-нибудь из команд может не согласиться. Тогда возникнет кризис, сводящий на нет весь конкурс, и всеобщее недовольство тем, что зря время потеряли. К счастью, мне ни в одном из множества конкурсов не пришлось попасть в такую ситуацию, но быть на грани ее приходилось. Никому не пожелаю этого пережить: может спасти только опыт. Приведу пример.
На одном из далеко не первых конкурсов по небрежности нами был пропущен момент расписки за корректность поставки. Некомплектность (или же утеря детали самой командой!) обнаружилась только в середине производства. Ее руководитель начал было поднимать скандал, но я его сразу успокоил, обещав компенсировать нашу предполагаемую недостачу. Его команда продолжила работу. А я предупредил своих контролеров, проверяющих и принимающих во время производства готовую продукцию, чтобы продукцию именно этой команды проверяли особо досконально и, в случае обнаружения брака, сразу же мне доложили. Так и случилось. Тогда я подвел этого руководителя, показал ему неправильно собранное место и тихо спросил: "В расчете?!" Он кивнул, мы молча приняли бракованную продукцию, и скандала не случилось.
Между прочим, приведенный пример показывает и один из механизмов, по которому возникает коррупция в государстве. Распространено мнение, что коррупция возникает из-за взяток, знакомств или родственных связей. Но не только. Пример показывает, что когда чиновник (в роли которого выступал я) по недосмотру допустит ошибку, которая нанесет необратимый, а потому и труднооцениваемый ущерб (жизнь ведь не проиграешь заново!) предпринимателю (или криминальному элементу), то компенсировать этот ущерб порой, в условиях дефицита времени и быстротечности событий, можно лишь уступкой (должностным нарушением или преступлением), приносящей пострадавшему труднооцениваемое благо. После первого опыта подобных взаимных уступок и прощений ошибок и устанавливаются "доверительные отношения" между "сторонами".
4. Затем всем руководителям задается вопрос: "Равные ли у всех условия для старта? Можно ли считать все подготовленным к старту?"
5. Руководители обходят все столы, чтобы убедиться, что ни у кого не осталось "случайно" какой-либо собранной или полусобранной продукции, оставшейся после тренировочных сборок на этапе подготовки производства.
6. На вопрос ведущего о равенстве стартовых условий руководители отвечают утвердительно.
7. После этого все участники получают разрешение войти в зону, что они и делают.
8. Атмосфера нагнетается репликами: "Всех просим стоять за спинками стульев!", "До столов просим не дотрагиваться! Руки, пожалуйста, за спину!.. Начали!!!"
9. Все бросаются на свои места, и закипает работа.
Такой старт, нарочито эффектный, резко повышает мотивацию всех участников, их дисциплинированность и управляемость залом.