Но существуют и контраргументы. Человек – существо с сильно развитым компенсаторным механизмом. Если ему что-то не удается, у него может выработаться компенсаторный навык, полностью (или частично) избавляющий его от отрицательных последствий данного недостатка: у слепых развивается удивительный слух, глухие научаются читать по губам, "мягкий" руководитель обзаводится "жестким" заместителем, пьющий человек сговорчив и нетребователен к другим. История знает вполне преуспевающих, хотя и не умеющих писать руководителей.
В конце концов мы остановились на варианте, который можно назвать "технологией списков", позаимствованном из детективных романов.
Расследование преступлений нередко начинается с составления списков людей, которые:
• могли быть в данное время на месте преступления;
• могли быть материально или психологически заинтересованы в нем;
• знают некоторые важные детали;
• проявляют излишний интерес к следствию;
• близко знакомы с вышеперечисленными;
• после события преступления изменили свой образ жизни;
• и т. д.
Если чья-то фамилия начинает фигурировать во многих списках, следователь концентрирует внимание на данном человеке, и, как выясняет с удовольствием читатель, не зря…
Избранная нами технология предусматривает составление по каждому заданию двух списков: "красного" (тех, кто показал наилучшие результаты в этом задании) и "черного" (отличившихся в худшую сторону). При этом по одному заданию в "красный" список могут попасть, например, три человека, а по другому заданию – сорок. Все зависит от распределения оценок.
Каждый раз, когда участник попадает в "красный" список, ему начисляется балл "+1", а когда в "черный" – "–1". Сумма именно этих баллов за все задания и является итогом всего конкурса. При этом деловая игра "ОРГАНИЗАТОР" рассматривается при подсчете как два или три (в зависимости от версии игры) отдельных задания.
Что касается назначения руководителей, то в последующих версиях "ОРГАНИЗАТОРа" они назначаются не нами, а либо выбираются "трудовыми коллективами" (или "акционерами"), либо же покупают свои "портфели" с аукциона, взяв предварительно для этого ссуду в игровом банке. И в том, и в другом случае каждый участник имеет равные или почти равные шансы стать руководителем.
3.14 Лицо победителя
На одном из конкурсов (он проходил в Тирасполе, Молдавия) после объявления победителя ко мне подошли две девушки и спросили:
– Скажите честно, Вам нравится этот победитель?
Я рассмеялся:
– Лично мне не нравится. Но конкурс есть конкурс!
– Он никому не нравится. Зачем же такой конкурс, если победитель никому не нравится?!
Этот вопрос меня озадачил.
Можно, конечно, было сказать: "Что же мешало победить тем, кто вызывает симпатию?" Значит, способность привлекать к себе сердца – не главное или, во всяком случае, далеко не единственное качество победителя. Но дело, конечно, не в том, чтобы ловко уклониться от ответа. Девушки были правы, когда подняли эту проблему.
Задетый за живое, я постарался разобраться, каким образом человек, о котором шла речь, завоевал победу.
Он был в группе сильнейших, это было видно невооруженным глазом.
Но почему он занял первое место? Тем более, что во время деловой игры "ОРГАНИЗАТОР" мне показалось, что его технология (он был руководителем игровой организации) обеспечить выигрыша не может.
В этом конкурсе проигрывалась версия "ОРГАНИЗАТОРа", которая сразу же стала самостоятельной деловой игрой под названием "ПЕРЕСТРОЕНИЕ".
Возникла она так. Возвращались мы с ребятами поездом из Ленинграда после конкурса, который проводили в Главленинградинжстрое. Купе было завалено коробками с детским строительным конструктором – игровые организации строили из него здания и сооружения по соответствующим чертежам.
Кстати, и на этом, ленинградском конкурсе, возник инцидент, как раз связанный с тем, что ведущий забыл (или не счел обязательным) получить подписи, удостоверяющие, что мы обеспечили заявки на материалы и комплекты. Организации не хватило деталей. Ее участники утверждали, что их и не было, а работники склада – что все детали выдали.
Заминка отняла время, детали выдали, но команда требовала, чтобы ей продлили период производства на три минуты. Ко мне подошел ведущий с вопросом:
– Как быть?
Я, имеющий уже аналогичный опыт, ответил:
– Ни в коем случае не продлевайте, иначе другие команды взбунтуются. Просто во время приемки готовых зданий "спишите" им какой-нибудь недостаток, чтобы пошли "на мировую". В крайнем случае – придеритесь к качеству!
А пока скажите: "Там посмотрим…"
И действительно, через некоторое время, минут за пять до окончания производства, ведущий сделал мне успокаивающий знак рукой, означавший: "Сделка состоялась, инцидент исчерпан!"
Обсуждая прошедший конкурс и двигая теснящие нас коробки с конструктором, мы стали размышлять о том, что хорошо бы иметь версию "ОРГАНИЗАТОРа", не требующую возить с собой конструктор. Значит, строить или делать вещи надо из того материала, который на любом конкурсе всегда под рукой. А "под рукой" на любом конкурсе – участники, т. е. люди, тела этих людей. Из этих тел и следует строить…
Новая версия была названа "ПЕРЕСТРОЕНИЕ".
В этом слове двенадцать букв, и столько же участников-рабочих в игровой организации. Может быть и тринадцатый – руководитель. Впрочем, роль руководителя может играть и один из рабочих (если в игровой организации только двенадцать человек).
Из букв слова "перестроение" можно образовать разные новые слова: "строение", "оперение", "ретро", "трение" и т. д.
Каждый "рабочий" получает табличку (из картона или бумаги) с крупным изображением одной из букв, составляющих слово "перестроение". Выстроится команда в одном порядке – образуется одно слово, перестроится – другое.
Если в слове меньше двенадцати букв, например пять, то первые пять рабочих выстраиваются в шеренгу, держа эти пять букв, а остальные продолжают шеренгу, повернувшись спиной, обозначая этим пробелы.
По команде руководителя все перестраиваются, образуя другое слово. Время производства небольшое – восемь минут. Практика показала, что если давать десять минут, то с участников пот льется ручьями.
Слова надо строить не кое-как, а в соответствии с определенным стандартом. Стандартом тех лет было: одна рука держит перед грудью лист с буквой, другая рука – на плече соседа.
Контролер (в этой роли обычно выступали представители заказчика конкурса), убедившись, что слово соответствует стандарту и в нем нет "опечаток", кивает головой или говорит: "Принято!", после чего руководитель игровой организации дает команду строить следующее слово.
Задача команды – построить за восемь минут как можно больше слов (причем слова строятся одно за другим в цикле, содержащем десять различных слов, т. е. после десятого слова снова строится первое), а до этого принять "напряженный, но реальный план".
Мне казалось, что команда победителя, о котором шла речь, не сможет достичь наилучшего результата потому, что за время подготовки производства она не провела ни одной репетиции от начала до конца, а ограничилась "прогоном" фрагментов. К моему удивлению, она достигла (с учетом факта выполнения плана) наилучшего результата. В чем дело?
Мне удалось выяснить, что руководитель команды договорился с контролером, чтобы тот, когда примет слово, подавал знак не ему, а непосредственно команде "рабочих". Контролер, не видя в этом ничего предосудительного, согласился.
Он не понял, что с этой минуты перестал быть контролером, а стал контролером-руководителем, отвечающим не только за качество, но и за скорость. Естественно, эта его вторая роль не могла не повлиять на скорость приемки: ведь теперь он принимал слова сам у себя. Скорость приемки возросла, а качество…
А подлинный руководитель команды тем временем стоял в стороне.
Так что лучшего, чем у других, результата команда достигла не за счет технологии, а за счет "нагружения" контролера ответственностью за выполнение своего плана. Эффект, к сожалению, давно и хорошо известный.
Возможность обращения к контролеру с такой просьбой не была нами предусмотрена, а потому не была запрещена и не могла считаться незаконной.
Но по существу, по духу правил, а не по их букве – это было неправомерно.
Позже мы на несколько лет сняли "ПЕРЕСТРОЕНИЕ" с дальнейших конкурсов. Дело было в том, что время приемки слова было сопоставимо со временем его "изготовления", из-за чего результат сильно зависел от скорости приемки, которая, в свою очередь, прямо зависела от личности контролера и даже – его психофизической формы на данный момент.
Мы попробовали увеличить время "изготовления" слов путем завязывания глаз участникам при построении слов. Это замедлило построение и тем самым решило проблему, но само по себе столь выпадало из общепринятого культурного контекста, что мы от этого отказались.
Наконец, когда "дошли руки", решение было найдено.
Во-первых, был изменен стандарт построения: тринадцать участников должны были быть растянуты в шеренгу, держа буквы между собой на вытянутых руках (каждую букву держат оба соседних участника).
Во-вторых, чтобы контролеру не приходилось понуждать их распрямлять руки (имеющие тенденцию "экономя время" сгибаться в локтях), первый и тринадцатый участник должны были ставить "крайнюю" ногу на специально отмеченное место (например, на камень). Теперь выравнивание цепочки происходило не за счет времени контроля, а за счет времени построения слова, и проблема была решена.
3.15 Удары ниже пояса
Успех в конкурсе, как и в жизни, порой могут принести не только управленческий опыт, ум, находчивость, решительность, но и… незаметное нарушение правил и этики поведения, в том числе – "удары ниже пояса". Значит, надо искать какое-то средство защиты от подобного поведения участников.
Шаг вперед в этом направлении был сделан на конкурсе отбора в резерв на выдвижение, который мы проводили в 1988 г. для Минвнешторга СССР в Доме международной торговли.
Перед самым началом кто-то, указав на одного из участников конкурса, сказал: "Этот пойдет по трупам!"
Хотя у меня память на лица неважная, человека, на которого мне указали, я запомнил и по ходу конкурса невольно держал его в поле зрения.
На этом конкурсе проходила апробирование новая технология: управление рядовыми участниками осуществлялось в основном через руководителей их игровых организаций, которые были созданы не только для "ОРГАНИЗАТОРа", но и для конкурса в целом. Так что ответственность за все происходящее в зале лежала на самих участниках.
Эта новая технология довольно хороша. Пользуясь ею, один ведущий, без помощников, опираясь только на самих игроков, может проводить конкурс хоть среди тысячи человек. Но есть у нее и один недостаток: пока суть очередного задания разъясняется руководителям игровых организаций, рядовым игрокам нечем заняться.
Пока ведущая этого конкурса работала с руководителями, я, чтобы занять внимание зала, решил провести серию управленческих поединков между желающими (о технологии поединка будет рассказано позже).
Первая пара смельчаков получала преимущество: проигравший ничего не терял, а победитель помимо аплодисментов выигрывал два балла. Далее было установлено, что если желающих становится больше, то с проигравшего будет сниматься балл.
В третьей или четвертой паре вышел молодой человек, сокрушительное поражение которого продемонстрировало его явную, видную невооруженным глазом, слабость. Балл с него, конечно, сняли. Тогда он решил "отыграться", и снова вышел на сцену, и снова явно проиграл. Потом вновь решил сразиться, хотя это ему явно грозило потерей еще одного балла. Возможно, это был акт отчаяния. Никто из участников не хотел выходить с ним на поединок, поскольку это было бы "избиением младенца". И вот тут поднялся с места "наш герой", о котором меня предупреждали. Он легко выиграл поединок и получил свои дополнительные баллы под молчаливое неодобрение зала.
Подводя результаты первого дня конкурса, мы увидели, что "наш герой" продвигался довольно хорошо по всем видам конкурса. Как остановить его на пути в резерв? Мы не признаем, разумеется, администрирования, незаконных ходов, подтасовок или правил, имеющих обратную силу. Оставалось только как-то видоизменить технологию второго дня конкурса.
3.16 Черная метка
Еще раньше мы ввели аттестацию участников игровыми организациями. В конце второго дня они давали характеристики (пять-шесть фраз) всем своим членам, а достойным – и рекомендацию в резерв на выдвижение.
Можно было бы и в данном случае уповать на аттестацию, на то, что группа не порекомендует неразборчивого в средствах соискателя в резерв. Но уверенности не было: при том стиле отношений с людьми, которого придерживался объект нашей озабоченности, он своей бесцеремонной нахрапистостью обязательно сумеет "выжать" из своей игровой организации рекомендацию в резерв. (Так потом и случилось.) Как его остановить?
И тут вспомнились "Остров сокровищ" и команда пиратов, вручающая своему бывшему лидеру черную метку. А почему бы и нет?!
Наступил второй день конкурса. В тот раз мы в игре "ОРГАНИЗАТОР" впервые опробовали игровые коммерческие банки.
Портфели директоров банков продавались с аукциона. Никто не хотел их приобретать. Люди боялись: уж больно банки в то время были непривычным делом! Пришлось проводить "аукцион наоборот": я стал предлагать все увеличивающееся вознаграждение тому, кто согласится принять банковский портфель. С грехом пополам мне удалось сбыть все три портфеля, и банки начали работу. Точнее, только два из них. Владелец одного так никаких банковских операций и не вел. А те два, что вели, обанкротились.
Словом, день был богат событиями, и я чуть было не забыл про черную метку, но мне об этом напомнили.
О черной метке участников не предупреждали заранее, она была проведена внезапно и очень оперативно для того, чтобы у них не было времени и возможности совещаться (было запрещено разговаривать друг с другом) или входить в сговор между собой.
Каждый участник, получив конверт с черной меткой – квадратным куском бумаги, выкрашенным с одной стороны в черный цвет (на вырезание кружков у нас не хватило времени), мог написать на его белой стороне номер участника, которого не следовало, по его мнению, включать в резерв на выдвижение:
"Например, кто-то во время конкурса вел себя непорядочно, а организаторы этого не заметили. Если нет такого рода претензий ни к кому из участников, фантазировать не надо. И хорошо, что нет. В этом случае напишите на белой стороне метки любой номер больше шестнадцати, с любой буквой – т. е. вымышленный номер. Затем положите черную метку обратно в конверт и сдайте!"
Тот, ради кого все этот затевалось, сидел в зале недалеко от меня. Разъясняя правила, я мог краем глаза наблюдать за его лицом. Сначала он сохранял благожелательную готовность услышать что-то интересное, познавательное. Но по мере того как смысл сказанного доходил до сознания, лицо его менялось, пока не стало отчужденным. Он понял, что через эту процедуру ему не пройти, и это было заметно.
Действительно, он был единственный, кто собрал шесть черных меток. Двое получили по четыре, и несколько человек – по одной-две. С чистым сердцем мы не включили его в резерв, а он даже и не подходил к нам с вопросами по этому поводу, ему и так все было ясно.
3.17 Лидеры и аутсайдеры
Надо сказать, что дальнейшее показало, какой деликатности требуют подобные процедуры. Стоит неправильно сместить акценты в объяснениях – и участники перестают пользоваться возможностью черной метки, которая и так лежит на грани этической нормы.
Очевидно, магистральный путь решения проблемы – это эффективное использование возможностей аттестации.
Опыт показывает, что двух дней конкурса бывает достаточно, чтобы участники могли почувствовать сильные и слабые стороны друг друга и оценить деловые и моральные качества тех, с кем более всего имели дело по ходу конкурса.
При отборе в резерв мы руководствовались:
• суммой баллов, рассчитанной с помощью технологии списков;
• степенью настойчивости, с которой игровая организация рекомендует данного участника в резерв (бланк аттестации имел соответствующие градации).
Эти два параметра образуют двумерное пространство – плоскость, на которой номерами изображаются все участники конкурса. Визуально (а это пока наилучший способ распознавания образов) анализируется структура массива участников, выделяются группы (лидеры, второй лидерский состав, основная масса, аутсайдеры). В зависимости от потребности в резерв включается то или иное число лидеров. При этом следует иметь в виду, что лучше включать или не включать в резерв группу целиком. Хотя выйти на точно заданную цифру резерва таким образом обычно не удается, зато граница между включенными и не включенными в резерв участниками оказывается четче и бесспорнее.
3.18 Мотивация
Большая практика конкурсного отбора в резерв на выдвижение позволяет утверждать, что успех его проведения и конечные результаты в значительной мере зависят от мотивации участников:
• хотят или не хотят они участвовать в конкурсе;
• стремятся ли победить;
• как представляют себе интересы и мотивацию организаторов конкурса;
• отождествляют ли этих организаторов с администрацией предприятия;
• и т. д.
Обеспечение необходимой мотивации (т. е. нацеленности на деятельность или на ее результат) участников конкурсного отбора, владение приемами ее достижения – важнейшая часть искусства отбора. Если участников не волнует результат, то конкурс даже чисто внешне довести до приличного окончания крайне сложно. Ничто не распространяется так быстро, как дурная репутация. Поэтому необходим не среднестатистический успех (т. е. преобладающий в большинстве случаев), а успех каждого без исключения конкурса.
Ведущий конкурса – то лицо, на которое ложится главная нагрузка и ответственность за мотивацию и результаты конкурсного отбора. Обычно ему помогают ведущие отдельных конкурсных заданий (ведущие отдельных деловых игр) и технический персонал – стюардессы и группа обработки результатов.
В идеальном случае ведущий лишь произносит вступительное и заключительное слово, создавая рамку конкурса. Однако он должен при необходимости заменить любого своего помощника, а если потребуется – провести конкурс самостоятельно, привлекая для помощи случайных людей или самих участников. Ведущий ни при каких обстоятельствах не должен допустить срыва конкурса или пустить его на самотек, как бы ни вели себя при этом другие люди.