Все сказанное не означает, что диалог мало что дает для оценки личности руководителя. Дает он много, и как раз в этом его специфика. Много – в смысле многомерности оценки: в диалоге видны характер, особенности поведения, выдержка, находчивость и другие качества, важные для руководителя. Это обстоятельство часто вызывает расхождения в оценке членов жюри. Бывают все же случаи, когда в диалоге преимущество одного из участников настолько очевидно, что члены жюри даже не интересуются оценками друг друга, понимая, что двух мнений быть не может.
Мы уже давно используем диалог лишь для обучения. Однако на развалинах диалога, не выдержавшего испытания как вид конкурсного задания из-за крайней "нетехнологичности" процедуры его оценки, выросли чудесные цветы: деловая игра "ВЕРТУШКА ОБЩЕНИЯ", тренинг "ПАЛОЧКИ", "ПАРАТЕАТР" и "УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОЕДИНКИ".
2.8 Обращение наверх
Этот первый конкурс произвел на участников и всех причастных весьма глубокое впечатление. Меня же поразило, как много управленческих ошибок сделали участники. Когда работаешь вместе или рядом с другим руководителем, тоже нередко возникает ощущение, что он ошибается. Но полной уверенности в том, что это именно ошибка, все же нет. Нет потому, что ты всегда можешь не знать о каких-то его обстоятельствах и мотивах.
Ведь всякая жизненная управленческая ситуация уникальна и конфиденциальна. Ее можно описать в двух словах, можно – на двух страницах, а можно – и на ста. Мой опыт управленческого консультирования убедительно показал, что нередко, по мере консультации, клиент, чувствуя все большее доверие, начинает сообщать такие детали, которые переворачивают всю картину мира и радикально меняют содержание рекомендаций.
Конкурсное задание, в отличие от жизненной ситуации, всегда конечно, в нем нет недосказанности, поэтому управленческая ошибка становится обнаженной в своей очевидности, она выглядит яркой и грубой, зияет, как пятно от красного вина на белом платье.
Наблюдая ошибки наших руководителей, я оказался лишенным права на незнание того, что я могу оказывать им реальную помощь, обучая их и им подобных. И я почувствовал себя, и уже упоминал об этом, как врач (скажем скромнее, санитар) на поле боя. Это чувство переросло в осознание морального долга: надо открывать школу менеджеров.
Однако в то время в нашей стране такого рода школа оказалась бы идеологически неприемлема, а значит, такая затея неминуемо и жестко обернулась бы против ее автора.
Не приняв никакого решения, я отправился на курсы повышения квалификации по интересующей меня тематике в качестве слушателя.
Умер Брежнев.
Я был на занятиях и узнал об этом во время перерыва. "Не может быть! – думал я. – Не может целая эпоха, конца которой многие из нас не могли дождаться, а иные и не дожили, закончиться так просто, так буднично…"
В декабре 1982 г. я написал письмо Андропову (тогдашнему генеральному секретарю компартии – "лидеру страны"), где осторожно намекал, что необходимы радикальные перемены в подготовке управленческих кадров (в частности, организация по всей стране школ менеджеров), иначе власть партии может рухнуть под натиском рыночных отношений.
Месяца через два-три меня пригласили в ЦК Компартии Эстонии к заведующему промышленным отделом, который, сразу перейдя со мной на одностороннее начальственное "ты", сказал следующее:
"С твоим письмом ознакомились в экономическом отделе ЦК КПСС. Они не отринули твои предложения. Их почему-то заинтересовали какие-то "менеджеры", что-то ты там об этом написал. Мы тут ничего не поняли: какие такие менеджеры… расскажи в двух словах, что это такое?! А то надо им в Москву что-то отвечать… И подготовь нам проект ответа покруглее…"
Единственным результатом моего письма явилось ощущение, что если я открою школу менеджеров, то едва ли меня за это уж сильно строго накажут.
И оказался почти прав.
2.9 Без персонала и ресурсов
Поскольку рассчитывать на помощь государства не было оснований, требовалось найти некое нетривиальное решение социально-технологической конструкции школы менеджеров:
1) не требующее для своего воплощения начального капитала;
2) не требующее собственных помещений;
3) осуществимое без поддержки вышестоящих "инстанций";
4) не противоречащее существующему правопорядку;
5) не зависящее от личных качеств реализующих его людей (за исключением автора, разумеется);
6) способное противостоять возможным недружественным воздействиям "отдельных элементов окружающей среды";
7) заключающее в себе возможность неуклонного восходящего саморазвития.
Для того чтобы найти подходящее решение, надо определить для себя,
что именно должно накапливаться
в результате "восходящего саморазвития", что должно быть на выходе.
• Ультрасовременное комфортабельное здание, начиненное первоклассной техникой, с вывеской "школа менеджеров"?
• Игровое государство с территорией, окруженной неприступным забором, садами, домами, аэропортом и пристанью?
• Сплоченный многочисленный коллектив деятельных квалифицированных личностей?
• Некий социальный институт в государственной системе, имеющий в различных отраслях и регионах страны материальное, организационное и техническое воплощение?
• Просто – призрак, миф?
Дом можно отнять, государство – разгромить, люди могут рассориться, социальный институт можно упразднить, миф – развеять. Что тогда? Придется начинать все сначала.
Но второй раз начинать легче, поскольку известно, как делать. А в сто второй раз – еще легче. Ведь остается социальная технология. Именно она и является самым благодарным объектом аккумуляции. Используемая конкретным человеком, который держит ее в голове, она превращается в персонал-технологию.
Но персонал-технология не может развиваться полноценно, если не обогащается в ходе практической реализации. С другой стороны, известно – "в одну и ту же реку нельзя войти дважды" – персонал-технология никогда не может быть применена дважды в одном и том же виде. Каждый раз тот, кто применяет ее, изменяет себя, свой авторитет, имидж, отношения ближайшего окружения. В этом отличие персонал-технологии от социальной, обезличенной технологии. Для персонал-технологии, как для всего живого существа, опасность гибели особенно велика в "детском" возрасте. Подобно улитке, она должна иметь возможность развертываться в материальном пространстве в определенной форме – обозначим эту форму как параорганизация – и свертываться, прятаться при малейшей опасности. Предпослав термину "организация" греческое "пара" (para – возле, при), мы тем самым указываем, что параорганизация не имеет собственных ресурсов, а использует куски и возможности "соседних" организаций.
Рассматривая нашу школу менеджеров как параорганизацию, можно сказать, что это не школа людей, а школа технологий, которые, по мере необходимости, наполняются людьми или пустеют, как наполняются или пустеют коридоры обычной школы. Поэтому школа не должна иметь постоянного персонала, и вообще не должна быть как-либо, юридически или физически, связана с конкретным персоналом. Связь с персоналом может осуществляться только технологически: тому или иному человеку может быть приятно выполнить последовательность действий, составляющих одну из технологий школы, подобно тому как бывает приятно прогуляться по красивой аллее, но жить на аллее никто не собирается.
Общее направление кадрового движения в школе таково: от социальной технологии к персонал-технологии, т. е. от объекта технологического воздействия к его субъекту. Иначе говоря, персонал преподавателей школы должен естественным образом составляться из ее слушателей. Грань между преподавателем и слушателем должна быть подвижной, почти условной:
сейчас командую я, а теперь мне надо уйти, покомандуйте дальше вы!
Для того чтобы слушатель легко мог становиться преподавателем, требуется максимальная технологизация преподавательского искусства. А это значит, что преподаватель является, по существу, инструктором. Поэтому было декларировано, что в нашей школе менеджеров нет преподавателей, а есть инструкторы.
Инструктор может быть плохим – неопытным, а может быть хорошим – опытным. Инструктор становится хорошим, обучаясь. Он обучается обучая и обучает обучаясь. Образуется структура, подобная матрешке: школа в школе, которая в школе… Так должна строиться генерация кадрового потенциала.
Мы говорили, что школа как параорганизация не должна иметь своих ресурсов. Но сказать, что она совсем не имеет ресурсов, было бы неправильно.
Ее основной (и при умелом использовании – значительный)
ресурс заключается в отсутствии ресурсов.
Более того, отсутствие ресурсов – это и важная составляющая технологии обучения, поскольку одним из основных предметов обучения как раз и является искусство работы без ресурсов.
Можно взять вещь в аренду, а можно – на хранение. В первом случае платите вы, во втором – платят вам.
Можно дать рекламу, а можно – поделиться информацией со СМИ. В первом случае платите вы, во втором – платят вам.
Можно взять консультацию. А можно взять консультанта на практику. В первом случае платите вы, во втором – платят вам.
И так далее.
Грань, отделяющая заказчика от исполнителя, клиента от мастера – очень тонкая, особенно в условиях учебной деятельности, ибо подлинное обучение возникает тогда, когда учитель и ученик обучают друг друга.
Отсутствие ресурсов резко снижает издержки производства, устремляя их к нулю. Отсутствие ресурсов устраняет угрозу их потери. Угроза потери увеличивает ресурс, заключающийся в отсутствии ресурсов.
При хорошей организации производства и поставщик материалов, и мастер, и рабочий, и клиент довольны самим фактом участия в нем. Еще Марк Твен заметил:
есть в Англии такие богачи, которым нравится в летнюю пору править почтовой каретой, запряженной четвериком, потому что это стоит им бешеных денег; а если бы они получали за это жалованье, игра превратилась бы в работу и потеряла для них всякий интерес.
Секрет превращения отсутствия ресурса (антиресурса) в ресурс скрывается в превращении работы (дела) в игру (в деловую игру).
Думаю, найдутся читатели, которые в такого рода превращениях антиресурса в ресурс усмотрят некое лукавство, нечто морально неприемлемое. Но такая позиция не будет, к сожалению, проявлением высоких моральных устоев, а лишь немного инфантильным самообманом.
Квалифицированный интеллектуальный труд, каким является принятие управленческих решений, создает несоизмеримо большую стоимость, чем даже высококвалифицированный физический труд. Кокетливое непонимание этой очевидной истины интеллектуалом Карлом Марксом, жившим за чужой счет, вынесло его теории смертный приговор.
Именно поэтому возможен и морален обмен антиресурса на ресурс, когда антиресурс помещается в конкретные условия (в конкретный социально-технологический контекст), создаваемые квалифицированным управленческим решением, и обменивается или продается вместе с ним.
2.10 Рождение Школы
Потребовалось еще два года для того, чтобы теоретические постулаты превратить в конкретные технологии, и 15 января 1984 г. Таллиннская школа менеджеров начала свою деятельность с обучения менеджменту группы руководителей среднего звена в строительстве на базе отдыха Вийтна (70 км от Таллинна по Петербургскому шоссе).
Деньги на подготовку и проведение этого обучения были нами заработаны тем, что в состав учебной группы мы по договору включили несколько молодых руководителей из Москвы (сотрудников ВНИИ "Морнефтегаз").
В то время наша Школа носила название "Школа молодых руководителей при Совете молодых специалистов Министерства строительства Эстонской ССР" (официально слово "менеджеров" в названии нашей школы было утверждено властями позже, 12 апреля 1985 г.).
Что же произошло 15 января? Сразу три важнейших для Школы события, не говоря о самом факте ее рождения:
1) впервые началось опробование деловой игры "ОРГАНИЗАТОР", которая сегодня известна десяткам тысяч руководителей;
2) само обучение было организовано в форме "бизнес-лагеря", хотя в то время такой термин еще нами не применялся;
3) была эмитирована наша игровая свободно конвертируемая валюта – вийтна.
Основная идея деловой игры "ОРГАНИЗАТОР" состоит в том, что управленческие решения, принятые слушателями, тут же апробируются на практике за счет четкого разведения во времени двух процессов:
1) процесса подготовки производства, во время которого принимается целый ряд подготовительных действий для принятия управленческих решений и принимаются сами решения:
• ознакомление (по чертежам и образцам) и освоение предлагаемой к производству продукции;
• выделение элементарных производственных операций и их хронометраж;
• разработка оптимальной технологии производства;
• разработка оптимальной организации труда;
• определение себестоимости различных видов продукции;
• выбор наиболее выгодной продукции;
• планирование производства;
• подбор и расстановка кадров;
• организация заработной платы;
• принятие решений о возможных договорных обязательствах;
• выбор деловых партнеров;
• заключение контрактов;
2) процесса производства, во время которого практически выявляется состоятельность всех ранее принятых управленческих решений. Разумеется, во время производства реализуется оперативное управление, корректирующее недостатки ранее принятых решений, и эти корректирующие решения сами, в свою очередь, подвергаются практической проверке.
При этом акцент делается не на производстве, а именно на подготовке производства, на которую уделяется значительно большее время (в 3–6 раз), поскольку производство продукции не самоцель, а лишь способ проверки состоятельности ранее принятых решений.
Таким образом, главное отличие этой деловой игры от реального производства состоит в том, что если в реальном производстве главным является производство, а подготовка производства ведется ради производства, то в деловой игре наоборот – подготовка производства имеет главное значение, а производство – вспомогательное, лишь как способ проверки качества подготовки.
Обучение было организовано в форме, которая постепенно трансформировалась в то, что теперь называется бизнес-лагерь.
Это значит, что:
• слушатели выезжают на изолированную базу, где им обеспечено проживание и стандартное питание;
• что-нибудь сверх того они могут купить только в магазине или баре, работающих за игровую валюту;
• игровую валюту надо заработать;
• величина заработка прямо связана с успехами в бизнесе или менеджменте (т. е. от результатов в деловых играх и тренингах);
• теоретические занятия сочетаются с игровой бизнес-практикой;
• правила, регулирующие поведение участников, заданные на старте, изменяются законодательной властью самих участников;
• соблюдение правил обеспечивается исполнительной властью;
• возникающие конфликты разрешаются судебной властью;
• визуальное и аудиальное информирование образует четвертую власть;
• все виды властей состоят из самих слушателей и формируются ими же;
• слушатели имеют возможность смены власти.
Сначала в Вийтна были основные атрибуты бизнес-лагеря, за исключением четырех видов власти. Просто на старте вводились правила, действующие на протяжении всей Игры, и слушатели были обязаны их выполнять. По умолчанию намеренное нарушение правил сразу влекло за собой внеигровую проблему, решаемую административными или педагогическими средствами.
Первой проблемой, которая подтолкнула нас в направлении бизнес-лагеря, явилась проблема распределения столов.
Игровые организации собирали по чертежам дома и сооружения из эстонского конструктора "SALVO" (позже стало понятно, что его прототипом был отсутствующий тогда в СССР конструктор "LEGO"). Естественно, для сборки каждая игровая организация нуждалась в столах, и не в одном. Возникло некое неравенство, поскольку потребность в дополнительных столах возникла не у всех организаций одновременно. Предвосхищая приближающийся конфликт, мы провели выборы и избрали "местные органы власти", которые регулировали распределение столов и территории. Таким образом, проблема из административной превратилась в игровую. Так был предуказан путь решения всех остальных проблем.
Стали назревать споры между игровыми организациями – зачем организаторам обучения в них встревать? Были избраны судебные органы, и эта проблема из административного вернулась в игровое поле.
Судьи стали ощущать правовой вакуум, были избраны законодательные органы власти.
Неисполнение судебных решений потребовало введение института судебных исполнителей.
Если вначале качество произведенной продукции мы оценивали сами и, в зависимости от результатов проверки, принимали или не принимали ее, то войдя во вкус "заворачивать любую проблему из административного поля в игровое", мы ввели ОТК (отделы технического контроля) и госприемку.
Уже значительно позже, когда развитие Игры потребовало кредитных средств, были введены игровые банки.
Таким образом, как только появлялась проблема, требующая нашего вмешательства в регулирование Игры, мы протягивали руку в мешок с инструментами реальной жизни и вводили соответствующий аналог (вплоть до патентной службы).
Как было сказано, нашей первой игровой валютой была вийтна (позже появились игровые кроны, рубли, гривны и доллары). Название "вийтна" было взято от названия местечка, где мы провели свой первый курс обучения. Само слово "вийтна", согласно преданию, произошло от русского слова "видно" (Петр Первый перед своим поражением под Нарвой, ожидая в этом местечке появления шведов, неоднократно задавал местным жителям вопрос: "Видно ли шведов?"). И, похоже, не зря волновался.
Поскольку на дворе был 1984 г. и само слово "валюта" пугающе действовало на советских людей (в уголовном законодательстве имела место "расстрельная статья" за валютные операции), то отдавая размножать первые (черно-белые) вийтны на множительном аппарате "ЭРА", мы сверху листа макета сделали надпись "ТАЛОНЫ НА ПИТАНИЕ", которую затем благополучно отрезали и выбрасывали.
На вийтны в нашем игровом баре в Вийтна можно было купить конфеты, рюмку коньяка, сигареты и лимонад.
На второй игре в Вийтна в баре работала наша сотрудница, которая никогда в жизни не была буфетчицей. На нее всерьез пожаловалась одна слушательница из Красноярска, что та "не доливает". Этот случай нас не только развеселил, но и укрепил наше уважение к собственной валюте.
Эмиссия валюты даже в игре – не такое простое дело, как может показаться на первый взгляд, поскольку количество произведенной игровыми предприятиями продукции, которую нам предстояло оплатить, есть величина переменная, а цены в баре или магазине – величина постоянная.