При выборе иностранных поставщиков учитывается определенная специализация каждой страны, позволяющая получить товары высокого качества. Именно с этой точки зрения проводится политика отказа от российских производителей, которые пока не обеспечивают нужного уровня цен на поставки и не соответствуют качеству, требуемому фирмой. Сказывается и то, что в России отсутствуют традиции массового производства модной одежды, характерные для таких стран, как Италия, Франция.
Дефолт 1998 г. поставил компанию в тяжелое положение и вынудил перейти к стратегии вертикальной интеграции путем присоединения ретейла. Необходимость присоединения ретейла объясняется тем, что кризис показал ненадежность связей с торговыми организациями в условиях высокой инфляции и потенциальной угрозы повторного дефолта.
Период кризиса 1998 г. подтвердил оправданность стратегии диверсификации для поддержания компании. В то время как основное направление находилось в тяжелом положении и компания по этому направлению имела отрицательный финансовый результат, второе направление – сувенирной одежды – помогло компании выстоять, поскольку кризис на нем практически не сказался, так как это направление бизнеса работает на рынке В2В. За 10 лет компания открыла более 45 салонов в 18 городах России и продолжает успешно развиваться. Она ориентирована именно на российский рынок и открывает свои магазины в крупных торговых центрах, не боясь конкуренции с известными розничными торговыми брендами.
Компания не использует франчайзинг, считая, что его правовое регулирование в России и опыт не дают оснований для оптимистичного отношения к этой форме стратегических взаимоотношений. Успешная маркетинговая стратегия подкрепляется вниманием к осуществлению функциональных стратегий, прежде всего к стратегии управления человеческими ресурсами. Быстрое развитие компании ставит важную задачу поддержания определенного уровня квалификации при том, что сложившийся и воспитанный коллектив постоянно пополняется молодыми кадрами. Компания укомплектована только российскими специалистами, систематически повышающими свою квалификацию, а наиболее талантливые обучаются за рубежом за счет фирмы.
Такое быстрое развитие бизнеса ставит перед компанией постоянно новые задачи, в том числе в области логистики и технического оснащения торгового процесса. Однако стратегия, основанная на том, что в любом из 18 городов России клиент, приходя в магазины фирмы, должен иметь не только возможность выбора модной и современной коллекции одежды, но и сделать покупку по единой для всей сети магазинов ценам и получить при этом превосходное обслуживание, представляется в современных условиях при соответствующих усилиях фирмы вполне достижимой.
Компания "Инком" возникла в 2001 г. в результате слияния двух крупных риэлторских компаний, которые к этому времени работали на рынке России в течение 10 лет. До сих пор "Инком" является крупнейшим риэлтором на московском рынке, через него проходит 15 % продаж городской и загородной недвижимости Московского региона. В 2001 г., приобретя по Новорижскому шоссе участок 2000 га, компания начала строительство элитных поселков. Первый был введен в эксплуатацию в 2003 г. и распродан за 2 года. За прошедшие 6 лет на этом участке было построено 10 поселков общей жилой площадью 600 тыс. кв. м. "Инком" в это время являлась самым крупным девелопером загородных коттеджных поселков. Бурное развитие этого направления деятельности привело к тому, что возникла необходимость выделения двух самостоятельных направлений. В 2007 г. было выведено в отдельное дивизиональное подразделение строительство элитных поселков и создана для этих целей дочерняя компания "Риладжио эстате". Необходимость обособления этого вида деятельности связана с тем, что риэлторский бизнес и клиенты, покупающие дома в элитных поселках, представляют собой совершенно разную аудиторию, с разными принципами обслуживания.
Новый бренд был предназначен для реализации и строительства дорогих элитных поселков, обеспеченных многофункциональной инфраструктурой, который компания предполагала создать в 2007–2009 г., вложив в него около 500 млн долл. Хотя компания "Инком" не испытывала проблем с реализацией элитного жилья, общее положение на рынке элитного жилья было таково, что спрос и предложение были близки к сбалансированному, именно поэтому "Инком" решила диверсифицировать капитал в другую ценовую зону. При состоянии рынка недвижимости, когда трехкомнатная квартира площадью 90 кв. м в непрестижном районе Москвы и коттедж в демократическом ценовом сегменте на 150 кв. м в ближайшем Подмосковье стоили примерно одинаково, у жителей столицы возникали отчетливые тенденции переезда в Подмосковье в связи с серьезными экологическими проблемами города.
Спрос на загородное жилье, по мнению консалтинговых агентств, удовлетворен меньше чем наполовину, что показывает большую емкость этого рынка. Если потенциальные покупатели элитных коттеджей составляют, по расчетам "Инкома", около 10 тыс. московских семей, то покупателей более демократичного жилья насчитывается, по предварительным расчетам, примерно 350 тыс.
Именно поэтому компания "Инком – девелопмент", входящая в корпорацию "Инком", построила 740 таун-хаусов в демократичном ценовом сегменте (по 1,7 тыс. долл, за 1 кв. м в 13 км от МКАД по Ленинградскому шоссе).
Стремление диверсифицировать инвестиции в более дешевый сегмент характерно не только для "Инком", но и для других крупных застройщиков. Поэтому Инком сталкивается в этом сегменте с определенной конкуренцией. Однако у компании имеются конкурентные преимущества перед другими застройщиками, поскольку она располагает незастроенными участками с большим запасом. Что касается других застройщиков, то они собственной земли не имеют, а цена на землю неуклонно растет.
Именно поэтому, реализуя вновь построенное жилье, "Инком" сможет осуществлять политику лидерства по ценам.
Совершенно понятно, что выбранные стратегии явились результатом предварительного анализа вариантов инновационного развития и выбора на основе сформулированных ограничений и критериев.
Кризис внес коррективы в планы "Инком", но сама по себе стратегия может быть оценена как продуманная и успешная.
6.3. Система критериев оценки вариантов инновационного развития организации
Процесс принятия стратегических решений подробно излагается в соответствующей дисциплине, поэтому ограничимся лишь краткими замечаниями.
Ограничения и критерии могут носить объективный и субъективный характер, быть количественно определенными (стоимостными, натуральными, относительными величинами) и неопределенными (психологический климат, имидж и т. п.). Для их выбора и оценки вариантов инновационного развития, в частности, может быть использована карта заинтересованных сторон, матрица "власть/интерес".
Карта заинтересованных сторон позволяет понять ожидания так называемых стейкхолдеров, их власть и приоритеты. С ее помощью также можно ответить на вопрос о том, насколько заинтересована каждая группа стейкхолдеров в том, чтобы ее ожидания были учтены при выборе целей и конкретных стратегий организации, и имеет ли данная группа необходимую для этого власть. Политический контекст, в рамках которого предстоит разрабатывать определенную стратегию, отражает матрица "власть / интерес" рис. 8.
В матрице классифицированы заинтересованные стороны по их власти и возможному интересу к данной стратегии (т. е. показано, будут они поддерживать ее или противиться ей). В разных сегментах матрицы отражены отношения, которые организации обычно устанавливают с заинтересованными группами. Очевидно, что при разработке стратегии особенно важно знать, насколько стратегия приемлема для ключевых игроков (сегмент D). Чаще всего самые большие проблемы возникают с заинтересованными сторонами в сегменте С.
Рис. 8. Матрица "власть / интерес"
Хотя эти стороны относительно пассивны, критическая ситуация возникает, когда уровень их заинтересованности при разработке стратегии недооценивают: они внезапно перемещаются в сегмент D и срывают принятие новой стратегии. Именно разработчики стратегии или менеджеры ответственны за повышение активности заинтересованных сторон, чтобы они оправдывали ожидания и лучше играли свою роль в структуре корпоративного управления.
Оправдывать ожидания стейкхолдеров в сегменте В (например, местных общин) организация может, предоставляя им информацию. Возможно, эти заинтересованные стороны окажутся решающими союзниками, когда будет нужно повлиять на более могущественные заинтересованные стороны, например, прибегнув к лоббированию.
Таким образом, карта заинтересованных сторон позволяет понять:
• должным ли образом фактические уровни интереса и власти заинтересованных сторон отражают структуру корпоративного управления, в пределах которой работает организация;
• какие заинтересованные стороны станут ключевыми противниками или сторонниками стратегии и как компании на это реагировать (например, активнее убеждать или информировать);
• желательно ли для компании и насколько вероятно перемещение определенных заинтересованных сторон в другие секторы. В результате перемещения может уменьшиться влияние какого-нибудь ключевого игрока или стратегию начнут поддерживать больше ключевых игроков;
• насколько важна поддержка уровня власти или интереса определенных ключевых игроков. Необходимо удержать определенных ключевых игроков от перемещения в другой сектор карты, следя за тем, чтобы они были удовлетворены.
Проблема оценки состоит в противоречивости методологии: с одной стороны, возникает желание рассмотреть максимальное число вариантов и оценить их по максимуму критериев, с другой – критерий ограниченной рациональности, сформулированный Г. Саймоном, толкает на ограничение того и другого.
На практике ограничиваются 3–4 вариантами и оценивают их по 3–6 критериям.
Важно тщательно обосновать критерии, предусмотрев не только экономические, но и социально-психологические критерии.
Контрольные вопросы
1. В чем заключается инновационный характер стратегий завоевания и сохранения рынка?
2. Какова роль ограничений в оценке стратегии инноваций?
3. Каковы проблемы формулирования критериев оценки стратегий инноваций?
Литература
Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Велби; Проспект, 2004.
Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. М.: Экономист, 2008.
Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб, пособие. М.: Изд-во "Дело" АНХ, 2008 (Серия "Управление корпорацией").
Джонсон Д., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия. Теория и практика. М.: Вильямс, 2005.
Коноплев С.И Инновационный менеджмент: учеб, пособие. М.: Велби, Проспект, 2008.
Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение – важнее, чем знание: учеб, пособие. М.: Изд-во "Дело", 2003.
Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер, 2008 (Серия "Учебник для вузов").
Глава 7
Проблемы реализации стратегического управления инновационным проектом
7.1. Значения этапа реализации в обеспечении эффективности стратегии
Значение реализации в эффективности стратегии трудно переоценить. Неудачная реализация может обесценить самую удачную стратегию, а эффективная реализация способна исправить допущенные просчеты. Трудности реализации связаны с тем, что разработка стратегии осуществляется небольшой группой людей (командой), а ее претворение в жизнь – дело большого коллектива.
Формой реализации стратегии управления инновациями является инновационная политика, в которой выделяются три основных этапа.
Первый из них – анализ сложившегося производства и положения компании на конкурентном рынке. На втором этапе формируются цели перспективной инновационной политики (снижение ресурсоемкости продукции, повышение ее качества, расширение рынков сбыта, рост объема продаж и т. д.). На третьем этапе планируется реализация научных и опытно-конструкторских разработок в виде новых моделей продукции, нового оборудования и технологий, формируется механизм реализации стратегии (планирование, делегирование, мотивация, контроль), который применительно к инновациям носит название инновационного проекта, а также оценивается эффективность предполагаемых инвестиций.
7.2. Инновационный проект
Инновационный проект представляет собой комплекс взаимоувязанных целей, путей их достижения, включающих НИОКР, производственные, организационные, финансовые, коммерческие и другие мероприятия, увязанные между собой по ресурсам, срокам, исполнителям и представляющие собою программу эффективного решения поставленной проблемы, достижения конкретных конкурентных преимуществ с помощью инноваций.
Так как конкурентные преимущества могут быть получены большим количеством разнообразных путей, то и инновационные проекты различаются между собой в зависимости от того, относятся они к продуктовым, технологическим или управленческим инновациям, связаны они с новыми потребностями или с уже существующими потребностями и представляют они новый продукт, новый метод производства, новый рынок или новый источник сырья.
Следует сказать, что инновационные проекты в том виде, в каком они существуют, как уже очевидно из их классификации, в значительной степени связаны с видами стратегий, в частности стратегиями сохранения рынка. Это лишний раз подчеркивает тезис, что стратегии и инновации неразрывны с точки зрения того, что стратегия всегда инновационна, а инновация всегда стратегична. Как правило, это долго– или среднесрочная программа.
Разработка инновационного проекта осуществляется в несколько этапов.
Первый – формирование инновационной идеи проекта. Инновационная идея проекта возникает исходя из потребностей либо рынка, если речь идет об инновационном предприятии, либо потребностей собственно данной организации, если инновация осуществляется в пределах данной организации. Инновационная идея является основой формулирования целей проекта. Цель проекта должна быть сформулирована в полном соответствии с требованиями к целям, которые были изложены в гл. 3.
Второй этап – собственно разработка проекта, которая включает поиск путей достижения поставленной цели, выбор наиболее эффективного из всех имеющихся вариантов проекта. Этот этап по применяемой методике и возникающим проблемам не отличается от методики анализа выбора и оценки альтернатив стратегии.
Выбор альтернативы предопределяет ресурсное обеспечение ее реализации, т. е. подбор персонала, формирование инвестиционных материальных и информационных ресурсов, а также формирование необходимой организационной структуры.
Определение цели инновационного проекта предполагает исследование состояния внешней среды, которое позволит определить, с одной стороны, сферу реализации данного проекта, с другой – возможности ресурсного обеспечения данного проекта.
Исследования внешней среды проводятся в том же порядке, в каком осуществляется этот процесс применительно к разработке стратегии любого другого продукта или процесса, с той разницей, что конкретизируются возможные потребители целевого продукта проекта, анализируются возможности и экономическая целесообразность замены уже производимой продукции модифицированными типами, изучается структура поставщиков, обеспечивающих реализацию данного проекта сырьем, энергоресурсами, комплектующими, кадрами и т. д. Анализируются сферы использования конечного продукта проекта, кроме тех, на которые он уже рассчитан, и наконец, исследуются экономические и социальные последствия реализации проекта.
Конечная цель проекта должна быть разбита на составляющие. Они могут касаться проблемного, и функционального аспектов. И в том и другом случае необходимым инструментом является дерево целей, которое строится по общим принципам.
Применительно к каждому элементу дерева целей инновационного проекта помимо рекомендуемых мероприятий устанавливаются обязательные ограничивающие параметры, т. е. параметры, выражающие требования, которые должны быть выдержаны при реализации проектов, что может резко сократить число возможных путей решения проблемы.
Построенное дерево целей в дальнейшем должно быть преобразовано в дерево мероприятий, иначе говоря, представлять собой последовательный сетевой график осуществления проекта.
В инновационных проектах чрезвычайно важную роль играет такой показатель, как степень неопределенности. Неопределенность порождается, во-первых, перспективным характером инновационного процесса, во-вторых, далеко не всегда достаточной и достоверной информацией об условиях реализации проекта, прежде всего о затратах и возможной эффективности.