При формировании продуктового портфеля возникает естественная проблема деления имеющегося бюджета между "дикими кошками" (венчурные исследования), "звездами" (задельные работы) и "дойными коровами" (текущие работы).
Пропорция зависит от того, намерена фирма вести агрессивную, консервативную или смешанную стратегию.
Агрессия предполагает постоянное обновление ассортимента, всесторонние инновации, высокую долю венчурных проектов, характеризующихся большим риском.
Консерватизм осуществляет основные вложения в "звезды", уже признанные рынком, доля венчурных проектов в пределах 10–12 %.
Смешанная стратегия – комбинация из двух упомянутых выше.
Необходимо обратить внимание на разработку продуктово-маркетинговой стратегии, которая определяет поведение организации на рынке применительно к конкретным продуктам. Сущность продуктово-маркетинговой стратегии состоит в том, чтобы превратить общую глобальную стратегию в набор конкретных действий, которые будет осуществлять организация на рынке с тем, чтобы обеспечить достижение глобальной стратегии. Продуктово-маркетинговая стратегия дает представление о том, какие продукты будут производиться или продаваться организацией, кому будут продаваться эти продукты, где, в каких регионах они будут реализовываться, какие цены будут установлены на продукт, исходя из рыночной ситуации, какой стратегии будет придерживаться организация в области дистрибуции продуктов на соответствующих рынках.
Осуществление продуктово-маркетинговой стратегии позволяет сформировать продуктовый профиль организации. Для этого необходимо провести предварительный сбор информации аналогично системе SWOT-анализа.
Прежде всего по каждому продукту или группе продуктов необходимо собрать информацию о том, каково текущее состояние рынка, каковы тенденции его развития, какая из конкурирующих компаний занимает лидирующее положение на рынке и, наконец, какой будет ценовая текущая и перспективная конъюктура применительно к данной группе продуктов.
Исходя из этой информации необходимо определить возможности и угрозы, возникающие на рынке, для реализации данной группы продукции. Затем необходимо дать оценку собственным товарам с точки зрения их конкурентных преимуществ, т. е. определить уровень рентабельности их производства, возможные перспективы достижения преимущественных позиций на рынке в случае обновления части ассортимента и определения тех позиций, которые подлежат обновлению.
На основании анализа формируется новый продуктовый профиль организации, в котором будет выделена, например, приоритетная группа, в которую войдут товары, определяющие позицию организации на рынке, т. е. товары, на которых в будущем будет сконцентрировано максимальное количество ресурсов.
Вторая группа обеспечивается минимально необходимой концентрацией ресурсов, значительно меньшей, чем по первой группе.
И наконец, выделяется третья группа товаров, производство которых в предстоящем периоде будет сокращаться или даже сведено к нулю.
По каждой группе товаров должен быть проведен анализ по выявлению возможностей и угроз по каждой позиции продуктового профиля компании. Затем определяются сильные и слабые стороны организации по данному продукту или группе продуктов.
И наконец, определяется тот круг продуктов, по которым наиболее эффективно возможно сочетание преимуществ, предоставляемых внешней средой, и сильных сторон, имеющихся у организации. Именно они составят окончательный продуктовый профиль организации.
На основании этого анализа может быть построена матрица продуктового портфеля компании. В ней будут выделены вновь осваиваемые виды продукта, которые в перспективе потребуют вложений в освоение производства и на этом этапе будут скорее всего убыточными для организации. Также будут предусмотрены виды продукции, уже освоенные сегодня, которые зарекомендовали себя и в соответствии с матрицей БКГ могут быть названы "звездами". Должны быть спрогнозированы объемы увеличения выпуска сегодняшних "звезд", с тем чтобы они в качестве "дойных коров" обеспечили уровень рентабельности организации, предусматриваемый глобальной стратегией.
На каждом из уровней стратегического менеджмента инновационный элемент является чрезвычайно важным. При выборе глобальной стратегии инновационный элемент определяет ассортимент выпускаемой продукции и способы производства уже освоенных товаров. На уровне конкурентных стратегий инновации касаются прежде всего управленческих маркетинговых действий, включающих новые методы исследования рынка, а также реакцию на результаты этих исследований.
На функциональном уровне инновационный компонент является особенно действенным, поскольку он определяет направление и объем деятельности всех подразделений, работа которых строится на базе научно-технического прогресса. В данном случае речь идет о предприятиях, которые либо самостоятельно разрабатывают инновационные проекты, либо приобретают результаты инновационной деятельности у других предприятий, либо заключают с научно-техническими организациями конкретные договоры с заданиями на разработку научно-технических проектов.
Совершенно естественно, что инновация выступает основой производства "диких кошек", так как часто они представляют собой усовершенствованный прежний товар.
В качестве примера сравним мобильные телефоны Nokia 311 °Classic и Nokia 312 °Classic Graphite.
Nokia 3110
Камера 1,3 Мпикс EDGE GPRS, память 9 Мб, аудиоплеер FM, игры, экран 1,8 дюйма, 128x160 пике, 256 тыс. цветов
Nokia 3120
Камера 2,0 Мпикс, 3G EDGE GPRS, встроенная память 24 Мб, аудио/ видеоплеер FM, игры, экран 2 дюйма, 320x240 пике, 16 млн цветов
В зависимости от направления стратегии инноваций будет осуществляться разработка стратегии инновационного процесса.
1.6. Алгоритм разработки и реализации стратегии инновации
Любая стратегия независимо от ее уровня разрабатывается в соответствии с определенным алгоритмом, представляющим собой цепь взаимосвязанных действий, включающих разработку и реализацию стратегии. В зависимости от цели стратегии и ее вида меняется содержание и объем необходимой информации, однако методология разработки остается одинаковой.
Исходным моментом процесса стратегического управления и фактором, сопровождающим этот процесс, является информационное обеспечение всех этапов алгоритма.
Информационному обеспечению стратегического управления посвящена гл. 2. Здесь же отметим, что объектами сбора информации являются внешняя и внутренняя среда организации, что необходимо для формулирования целей стратегии и определения наиболее эффективных путей их достижения.
Разработка стратегии начинается с изучения рынка для определения неудовлетворенных потребностей, которые могут стать предметом деятельности данной организации.
Если речь идет о инновации как объекте стратегического управления, то предварительный сбор информации необходим для того, чтобы сравнить состояние рынка данных продуктов или данных технологий и определить возможности дальнейшей реализации того продукта инновационного процесса, который будет получен, будь то товар или технология.
Эта информация носит более общий характер, на ее основе формулируется миссия организации, если речь идет о стратегии организации, или миссия данного инновационного проекта, если речь идет об инновационном проекте.
Миссия представляет собой самые общие соображения, касающиеся предмета дальнейшей деятельности организации (подробнее см. гл. 3).
Являясь чрезвычайно важным моментом разработки стратегии и определяя во многом ее содержание, миссия, тем не менее, не может служить основой конкретного стратегического управления, поскольку для этого необходим показатель, имеющий определенные количественные и качественные характеристики. Таким показателей является цель, которая разрабатывается на основе миссии, т. е. превращает общие соображения и пожелания в конкретные показатели, являющиеся основой дальнейшей деятельности организации.
Формулирование цели представляет собой чрезвычайно важный момент разработки стратегии, поскольку если цель сформулирована неправильно или недостаточно обоснована, весь дальнейший процесс может быть обречен на неудачу.
Следующим этапом является определение условий достижения цели с точки зрения как складывающихся факторов внешней среды, так и готовности внутренней среды обеспечить достижение целей стратегии. На этом этапе также огромную роль играет информационное обеспечение, которое уже представляет собой узкий круг информации, но более детальный и глубокий.
Собранная информация позволяет получить характеристику возможностей и угроз, содержащихся во внешней среде, а также потенциальных возможностей и недостатков, которые имеют место во внутренней среде и подлежат в процессе стратегического управления изменениям и устранениям.
Совокупная оценка влияния факторов внешней и внутренней среды, которая осуществляется методами соответственно PEST– и SWOT-анализа, позволяет перейти к этапу более конкретного определения путей достижения целей, т. е. анализа альтернатив стратегии.
Сразу следует сказать, что не может быть одинаковых стратегий у различных компаний; более того, учитывая, что стратегия носит ситуационный характер, не может быть одинаковых стратегий в двух различных ситуациях. Однако разработаны эталонные стратегии, которые дают представление о возможностях организации на разных этапах жизненного цикла.
Анализ стратегий осуществляется под углом зрения выбора наиболее эффективной из них, т. е. оценки стратегии по определенным критериям, которые заранее сформулированы в качестве целей стратегии.
Выбранная стратегия подлежит реализации, предварительными условиями которой являются следующие.
1. Разработка тактики, которая должна исходить из того, что, являясь краткосрочной стратегией, тактика быстро дает информацию о том, насколько оправданны действия по реализации стратегии. Негативная информация будет служить основанием критической оценки разработки данного направления стратегии. Однако для того, чтобы эта информация была достоверной, необходимо разработать набор тактических действий, учитывая, что они должны быть обязательны, единонаправлены с целью данного этапа стратегии и по объему полностью перекрывать его содержание. Если какое-то из направлений стратегии не будет рассмотрено и реализовано, картина реального исполнения стратегии окажется искаженной, что чревато в дальнейшем серьезными ошибками.
Тактика позволяет более маневренно устранять обнаружившиеся недочеты. В этом смысле ее обоснование и подведение итогов значительно повышают эффективность реализации стратегии.
2. Выработка политики, под которой понимается определение отношений организации к явлениям, происходящим во вне и внутри ее. То есть соблюдаются принципы взаимоотношений с контрагентами, принципы кадрового менеджмента, возможности слияний, поглощений и т. д.
3. Определение правил и процедур поведения организации или ее сотрудников в процессе разработки и реализации стратегии.
Правила и процедуры являются чрезвычайно важным организующим моментом разработки и реализации стратегии. Они определяются, во-первых, масштабами осуществляемой деятельности, во-вторых, характером осуществляемой деятельности и, в-третьих, во многом субъективной позицией руководителя данного проекта или данной стратегии. Они могут носить более демократический или более автократический характер, но в любом случае должны быть определены заранее.
4. Формирование бюджетов и смет, определяющих стоимость данного проекта или данной стратегии, является очень существенным, потому что финансовые ограничения являются наиболее весомыми при выборе стратегии или оценке качества инновационного проекта. Зачастую приходится менять сроки или даже содержание отдельных этапов стратегии, если не удается обеспечить в полной мере финансовые ресурсы, необходимые для данного проекта или стратегии.
Формулирование этих позиций является необходимым этапом перед процессом собственно реализации стратегии, поскольку они составляют ее информационное обеспечение. Процесс реализации стратегии рассмотрен в гл. 7.
Контрольные вопросы
1. В чем сущность стратегического менеджмента и каковы его особенности в XXI в.?
2. Почему существует неразрывная связь между стратегией и инновацией?
3. Как связаны между собой системность и ситуационность стратегии?
4. В чем проявляется функциональный характер стратегии инноваций?
5. Каковы основные этапы алгоритма стратегии инноваций?
Литература
Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / под ред. С. Г. Божук. СПб.: Питер, 2007 (Серия "Теория менеджмента").
Веснин B.R Стратегическое управление: учебник. М.: Велби; Проспект, 2004.
Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. М.: Экономист, 2008.
Турков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб, пособие. М.: Изд-во "Дело" АНХ, 2008 (Серия "Управление корпорацией").
Коноплев С.И Инновационный менеджмент: учеб, пособие. М.: Велби; Проспект, 2008.
Кристенсен КМ., Рейнор Е.М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение – важнее, чем знание: учеб, пособие. М.: Изд-во "Дело", 2003.
Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер, 2008 (Серия "Учебник для вузов").
Эдерсхейм Э.Х. Лучшие идеи Питера Друкера. СПб.: Питер, 2008 (Серия "Теория менеджмента").
Глава 2
Информационное обеспечение стратегического управления инновационными проектами с использованием IT
2.1. Понятие информации. Виды информации
Для корректного формулирования сущности информационного обеспечения стратегического управления необходимо рассмотреть само понятие информации и информационной системы. Согласно Федеральному закону "Об информации, информационных технологиях и о защите информации" информация – это сведения о лицах, предметах, фактах, событиях, явлениях и процессах независимо от формы их представления.
В научной литературе под информацией понимаются сведения об окружающем мире, т. е. состоянии более крупной системы, в которую входит организация, и о самой организации, зафиксированные на бумажных, электронных носителях или в памяти человека.
Переоценить значение информации в управлении, особенно стратегическом, невозможно. Поэтому данному аспекту управления современный менеджер-руководитель должен уделять большое внимание.
По срокам сбора и использования информация делится на ретроспективную, текущую и прогнозную.
Ретроспективная позволяет проследить истоки современных проблем развития, изучить накопленный позитивный и негативный опыт управления, построить ряды, графики, таблицы, необходимые для анализа сегодняшнего состояния объекта или процесса и построения прогнозов, без чего стратегия невозможна.
Текущая информация дает представление о сегодняшнем состоянии объекта или процесса.
Поскольку процесс стратегического управления инновациями рассчитан, как минимум, на среднесрочную перспективу, чрезвычайно важным является получение прогнозной информации, создающей основу для разработки конкретного плана осуществления инноваций. Стратегическое управление в целом во многом зависит от качества прогнозов, однако прогнозы инноваций особенно сложны, поскольку инновации представляют собою многокомпонентный процесс, часть компонентов не имеет количественной характеристики и поддается прогнозу с большим трудом.
Наиболее вероятными являются прогнозы, касающиеся технической стороны инновации, которые могут быть определены с помощью имеющихся моделей или других количественных методов. Что касается социальных, психологических последствий инноваций, то они могут быть оценены преимущественно экспертными методами.
Современная практика прогнозирования насчитывает свыше 100 методов разработки прогнозов, основывающихся либо на эктраполяциях, либо на экспертных методах, либо на моделировании.
Экстраполяция представляет условный метод разработки прогноза, поскольку в современном чрезвычайно быстро меняющемся мире распространение закономерностей предыдущего периода на будущее требует большого количества материала и четкого выявления продолжительности тенденции развития, что возможно лишь по отдельным направлениям науки и технологий, например, изменение издержек, касающихся проектирования, конструирования в связи с изменением качества получаемого продукта или процесса.
Для современного этапа, очевидно, более пригоден метод экстраполяции переменных по огибающим кривым, содержание которого состоит в построении огибающей кривой, отражающей общие тенденции изменения прогнозируемых параметров по данным, собранным за несколько предыдущих поколений исследуемого процесса или продукта. Метод по огибающей кривой используется в основном для прогнозирования технических процессов.
Что касается моделирования, то сфера его применения ограничена, поскольку в инновациях играет большую роль социальный аспект. Тем не менее в отдельных областях возможно использование имеющихся моделей – как математических, так и логических.
Значительно шире могут быть использованы информационные модели, которые позволяют на основе исследования патентной информации, публикаций в научных журналах выявить определенные тенденции развития техники и технологий и ориентироваться на них при разработке стратегии инноваций.
Что касается экспертных методов, то их несомненным достоинством является возможность охвата всех сторон инноваций. Используемые методы мозгового штурма, Делфи и другие практически дают возможность с помощью балльной оценки свести воедино информацию как по технической, так и по социальной стороне инноваций.
Но экспертные оценки, как известно, страдают определенным субъективизмом и во многом зависят от квалификации экспертов и объема проделываемой ими работы.
По источникам информация делится на внешнюю и внутреннюю.
Внешняя информация поступает из внешней среды и формирует представление о состоянии более крупной системы, в которую входит организация. Она представлена обычно на бумажных и электронных носителях.
Из информационных источников на бумажных носителях (книг, журналов, справочников) можно получить интересующую предприятие информацию о технологических новинках в той или иной области или список компаний, которые помогут решить проблемы в данной области. Также эта группа источников может содержать информацию о конкурентах в определенном бизнесе или о потенциальных покупателях продукта или услуги. Функциональные приложения к периодике могут предоставить готовые решения или концепции решений конкретных проблем предприятия.