Такое дробление также снижает интеллектуальный потенциал сотрудников. Причем такая ситуация охватывает часто не только уровень рабочих, специалистов, административного персонала, но и мидл-менеджмент. Соответственно, это приводит к тому, что на плечи топ-руководителей ложится двойная, а то и тройная нагрузка, делегирование становится крайне затруднительным. Задача босса очень четко, объяснить, что надо делать, потом тщательно это проверить, нередко подчистить огрехи за подчиненными. Практика ситуационного руководства поэтому распространена очень слабо. Алгоритм управления в Индии для топ-менеджера по большей части простой: детальная постановка задачи, тщательный контроль за процессом и таймингом, взятие большей части работы на себя.
Поначалу я наблюдал с удивлением, потом привык, что очень грамотные руководители высокого уровня в индийских компаниях нередко ставят задачи, получают достаточно сырой материал, не всегда структурированный, после этого сами садятся, чтобы привести его в божеский вид. Подчиненные при этом не испытывают и тени сомнения в том, что выполнили свою задачу, реально предоставив не очень качественный материал.
Еще два фактора, которые закрепляют такое положение дел:
– индийцы никогда не делают работу, выходящую за рамки их должности. И это будет не сродни спору о функционале, включенном в должностную инструкцию, как происходит у нас. Это имеет мировоззренческую подоплеку – восточная иерархия и варно-кастовая система являются базовыми элементами для данного положения дел. И поэтому здесь как фильме "Кин-дза-дза" очень распространена "цветовая дифференциация штанов" – какой бы ни был человек с точки зрения достатка, но выполнение функции уровня ниже стоящего сотрудника будет воспринято почти как оскорбление. В этом плане западный вариант, что когда в приемной звонит телефон, а секретаря нет, то любой сотрудник должен взять трубку и ответить, не проходит, как и просьба секретарю – помыть чашки для кофе (отнести в мойку она еще может, но мыть, это уже что-то из области фантастики). А сотрудники даже самого низкого уровня пытаются внутри себя сразу установить иерархию – кто, кем управляет, т.к. это привычный формат общения.
– второй момент: априори для подчиненного босс всегда прав. Т.е. такой вариант, когда Вы, сформулировав, некую генеральную линию, ждете вариативности, анализа, критики; либо даете набросок документа – и ждете, что его переработают, "подчистят", увы тоже работает очень плохо. Когда я получал фактически просто отформатированные тексты от своего секретаря, содержащие ошибки, не до конца проверенные данные и т.д., я в начале спрашивал, "почему это не было доработано, как я просил", "почему Вы не проверили формулировки с бухгалтерией" и т.п., ответ был фантастически прост: "Босс, вы не можете ошибаться, я все сделала, как Вы просили, я не могу исправлять Вас и тексты, которые Вы мне дали". Конечно, с каждым уровнем персонала выше по иерархии эта тенденция слабеет, но полностью не исчезает никогда. И Вы можете "кровью" добиться того, чтобы сотрудники включали голову и дорабатывали идеи и документы, но делать они это будут дрожащей рукой. И готовьтесь, что все равно Вам придется брать на себя тщательную проверку того, что подготовили Ваши сотрудники (даже уже подготовленные документы для внешнего потребления).
Все вышеописанное формирует подходы к организационному построению компаний. Давайте выведем за скобки крупнейшие индийские структуры, там, в силу специфики, есть возможность вводить проектное управление, делать матричные структуры для сложных проектов. Но и там Вы увидите, что перечисленные мной особенности очень ярко представлены. Поэтому, как общие закономерности для индийского бизнеса в плане организационного развития отмечу следующие:
Краткое резюме:
– структуры в индийских компаниях по большей части линейные, понятно, что в крупных компаниях присутствует и дивизиональная структура, но, повторюсь, матричные схемы, проектные команды – это редкость;
– присутствует четкое разделение функционала, более дробное, чем это принято в аналогичных бизнесах в странах Запада и России;
– смешивание функций не принято и крайне не рекомендуемо;
– надо быть готовым к приему большего количества персонала, чем это необходимо, исходя из социальной политики государства и, соответственно требований властей, и проявлению фантазии в плане обеспечения его работой;
– в связи с этим общепринятые показатели по труду, касающиеся численности, производительности труда в расчете на человека и т.п., – в индийской практике не работают или должны быть тщательно "очищены";
– "принцип количества подчиненных под одним руководителем" реально не должен здесь превышать 5-7 человек, т.к. топам приходится не только четко, детально ставить задачи подчиненным, но и брать большой объем работы на себя, а также тщательно проверять подготовленные подчиненными материалы;
– качество персонала резко снижается при переходе на более низкие уровни, – чем ниже, тем хуже подготовлены люди и при этом способны выполнять очень узко определенные функции, т.е. тенденций к универсализации не наблюдается. Поэтому основная тяжесть ложится на уровень даже не мидл-менеджмента, а топ-менеджмента. Работает "закон Парето" о 20-ти % персонала, выполняющего 80 % работы.
X. Оценка, обучение и развитие, работа с кадровым резервом
В настоящее время в мире это направление деятельности наиболее важно в функционале HR с точки зрения бизнес-партнерства и влияния на конечный результат деятельности компании, а не только администрирования. Но это, если мы говорим, о западном полушарии. В Индии, да и многих других странах Азии (за исключением "азиатских тигров" частично и Японии) эта тенденция еще не наблюдается.
Я наблюдал это лично, взаимодействуя с крупнейшими индийскими компаниями в нефтегазовой сфере, а также с представительствами западных корпораций в Индии. Помимо этого, дважды посещая HR форумы общеиндийского уровня, я активно обсуждал эти вопросы с ведущими директорами по персоналу индийских компаний из различных сфер деятельности.
Выявленная общая закономерность такова: системного внедрения этого элемента в HR практику в Индии пока не было, если брать ситуацию на начало 2016 года. Отдельные элементы присутствуют – тренинги по различным направлениям, командообразовательные мероприятия, но они в 99% случаев не базируются на оценке персонала, выявлении зон для совершенствования, индивидуальных планах развития. Обычно это разовые, а не программные мероприятия, преследующие цель точечного устранения отдельного недостатка, либо усеченного командообразования, либо привнесения драйва в трудовую деятельность.
Такая ситуация – "палка о двух концах": с одной стороны, вы столкнетесь с разношерстным уровнем подготовки сотрудников, явными пробелами в некоторых блоках бизнес-знаний (особенно таких, как "тайм-менеджмент", "делегирование" и т.п.), которые в России, например, более или менее, изучаются в большинстве ВУЗов и являются уже базовым уровнем знаний. С другой стороны, у Вас есть шанс, выстроить компанию "с нуля" в нужном Вам русле. Т.е. определить, какие пробелы в знаниях и умениях есть, какие цели стоят перед Вами, какая программа обучения необходима, по каким параметрам вы будете оценивать эффективность данной программы и результативность работы сотрудников. Фактически везде, основывая бизнес в Индии, Вы сможете заточить его под себя.
Помимо этого, такого рода активность будет являться серьезной мотивацией персонала, т.к., повторюсь, при практически отсутствии такого рода программ в других компаниях, это будет Вашим конкурентным преимуществом и будет оценено индийскими сотрудниками. Т.е. повышение качества персонала компании одновременно будет и вкладом в повышение лояльности сотрудников.
Мой совет – вкладывайтесь в базовые общеменеджерские курсы: общий менеджмент, управление персоналом, обязательно тайм-менеджмент, делегирование и т.п. Качество преподавания для людей, не способных позволить себе дорогое индийское образование, либо обучение за рубежом, в средних индийских ВУЗах не высокое. Поэтому Вам надо выбрать правильного провайдера (таковые есть на индийском рынке) и, проведя общий ликбез, создать единый язык менеджмента, транслировать в ходе обучения единые ценности, подходы и требования. Это основная задача в плане развития персонала в создаваемых, да и большинстве функционирующих индийских компаний. Не стоит думать о каких-то продвинутых вещах на данном этапе.
Ряд деталей, которые надо учитывать, при реализации данного общего подхода:
– вышеописанная ситуация, главным образом, применима к уровню специалистов и мидл-менеджмента;
– топы обычно хорошо образованы, т.к. закончили либо ВУЗы за рубежом, либо ведущие индийские ВУЗы;
– в Индии сейчас культ МВА, сродни тому, что был в России в начале 2000-х, большинство топов старается получить данную степень. Уровень этих программ вполне приемлемый и дает адекватные управленческие знания и умения;
– вводя процедуру оценки, не забывайте, что индийцы имеют созерцательный подход к жизни, ориентированы на сохранение гармонии как потребность высшего уровня. Поэтому меньше ориентируйтесь на то, чтобы оценить результат, больше сосредотачивайтесь на оценке четкой реализации процесса. И не увязывайте с выполнением даже процессных KPI значительную часть бонуса – максимум ½ "тринадцатой заработной платы".
В принципе всеобщая оценка и не так нужна (можно ограничиться "тринадцатой зарплатой" для всех и выплачивать ее по упрошенным параметрам оценки), она больше необходима для выделения talent pool и последующей работы с ним. Вот эта тема реально работает. Чтобы получить те 20% людей, которые реально будут тянуть 80% Вашего бизнеса, можно выделить посредством оценки этих сорудников в пул талантов, и с ними работать по более углубленным программам оценки и развития (для этой категории можно давать не только базовые общеобразовательные тренинги, но и программы, развивающие креативность). Именно эти инвестиции принесут Вам реальный возврат на вложенные денежные средства в развитие.
Вышесказанное ясно определяет подход к работе с кадровым резервом. Надо иметь пул талантливых людей, вкладываться в него для заполнения ключевых должностей в последующем. Массовой программы замещения должностей не получится из-за общего невысокого уровня персонала. Да, и нет необходимости в этом: приток людей с рынка для заполнения типовых вакансий высок итак, а топы и ведущие руководители среднего звена, как я уже говорил ранее, берут на себя основную ответственность и владеют основными знаниями по всем, даже по рабочим не глобальным вопросам. Т.е. при смене специалистов и руководителей среднего звена Вы всегда будете иметь задел прочности – топ-менеджеры смогут контролировать все процессы и ввести в курс дела новичков.
Краткое резюме:
– процессы, связанные с оценкой и развитием персонала, пока находятся в зачаточном состоянии в индийской бизнес-практике;
– рынок еще не предъявляет требований к немедленному внедрению такого рода практик в деятельность компаний;
– их привнесение, однако, будет полезным, но на базовом уровне, чтобы создать единое информационное поле в плане задач, ценностей, методов, языка менеджмента, а также вывода – всех сотрудников на единый уровень базовых знаний – прежде всего, для уровня специалистов и мидл-менеджмента;
– уровень топов – весьма адекватный по мировым стандартам, почти все из них стараются получить МВА, т.к. в стране культ образования в области делового администрирования;
– не пытайтесь делать общеразвивающие программы для всей компании: текущий уровень развития большей части индийцев не позволяет реализовать такие подходы (когда одна из компаний, планировавшая развивать автомобильное производство, провела оценку мужского населения в районе города Ченнаи, то средний уровень 90% предполагаемых к найму на позиции рабочих и специалистов был констатирован на уровне развития ученика седьмого класса российской общеобразовательной школы). Делайте ставку на talent pool: именно эти люди будут развивать Ваш бизнес, тянуть его при смене специалистов более низкого уровня. Инвестиции должны делаться именно в эту группу, у них же надо формировать лояльность. В их отношении можно применять практики оценки и частичного поощрения за результат.
XI. Корпоративная культура индийских компаний
Западный мир и исследователи HR процессов, в особенности, озабочены очень сильно такими действительно актуальными вопросами управления персоналом, как формирование корпоративной культуры компании, повышение лояльности персонала, его вовлеченности на базе концепции партнерства.
Тема действительно и важная, и нужная, и реально влияющая в качестве культурной надстройки на развитие бизнеса и эффективность персонала.
Но, все-таки, опять это в большей части касается западной части полушария. Мы видим там определенную вариативность культур, возможность выбирать между ними при трудоустройстве.
Что касается Индии, да и Востока в целом, здесь ситуация намного более консервативная, – цивилизационная составляющая гораздо сильнее, чем формируемые стандарты, привносимые местными и уж, тем более, иностранными компаниями.
Некая квинтэссенция этого показана в фильме "Сбежавшая работа", повествующего о приключениях американца в Индии, направленного туда для внедрения общекорпоративных стандартов работы и западной корпоративной культуры. Фильм один-в-один повторяет ту практику, с которой пришлось столкнуться мне и коллегам из иностранных компаний, с которыми обсуждал их опыт.
В качестве примеров, можно привести не одну сотню и написать еще страниц сто этой книги, но уверен, совсем немного наиболее ярких ситуаций, помноженных на просмотр Вами фильма смогут сформировать правильное поведение при выстраивании компании и отношений в ней:
Индия – очень религиозная страна на всех уровнях социальной иерархии, образования и т.д. Поэтому Вы всегда увидите большое количество статуэток индийских Богов на рабочих столах сотрудников. Даже не пытайтесь это регулировать. Неприятие себя Вы точно наживете, а помимо этого… Я искренне уверовал в то, что в этой стране в силу ее девяносто-девяти процентной религиозности, скапливается огромная энергия, защищающая индийцев. Словом, это Богом любимая страна. И попытки агрессивного, либо любого другого не конструктивного воздействия на местное население в итоге ударяют бумерангом по Вам. Я хорошо помню, что ситуацию изменить не удавалось, а наживать себе проблемы с ухудшением здоровья, душевного состояния приходилось не раз. Как будто сама энергетически заряженная территория выдавливала в этот момент чужеродные нововведения и защищала своих "детей". Думал, это моя уникальная практика, но потом этим же поделилась моя жена и многие друзья. Впрочем, если Вы – стопроцентный атеист, можете провести эксперимент.
Религиозность – это еще и причина огромного количества праздников, которые существуют в Индии. Поскольку религий тут перемешано не мало, то помимо индуистских, мусульманских и христианских праздников будет еще много других, которые, кстати, представляют первые годы, очень интересное зрелище для иностранцев. Но самое главное в части влияния на бизнес, это то, что индийцы стараются по максимуму отдыхать в эти дни. Причем, независимо от вероисповедания, отмечать (а точнее использовать для отдыха) праздники как своих, так и других религий. Конечно, среди торжеств есть официальные, которые закреплены законодательством как выходные дни. Но Вы столкнетесь с тем, что очень часто, ссылаясь на религиозные праздники, даже не выделенные в качестве официальных, Вас будут просить отпустить на день – на два, либо с половины рабочего дня. А ощущение будет такое, что Индия – страна нескончаемых праздников и фестивалей. Регулировать это надо и, безусловно, не идти стопроцентно на поводу, но все же, как приедете в страну, не поленитесь, купите график праздников на год (в любом магазине, торгующим алкоголем, сможете сделать это очень быстро – "сухие дни" выделены там, когда им запрещено торговать алкоголем, т.к. индийцы слабы к нему; таким образом, власти не допускают массового пьянства и разгула в праздники), а также постарайтесь по ходу работы, прояснить, какие праздники отмечают Ваши сотрудники. Маленькие подарки в эти дни сильно поднимут Ваш авторитет, а здесь вовлеченность и лояльность измеряются, прежде всего, личной преданностью. Попытки же заставить работать в эти дни, будут сродни попыткам немцев, когда я работал в немецкой компании, запретить праздновать "9 мая" – эффективности ноль, отношения ухудшает, ну и "опасность создает для запрещающих".
сродни двум вышеперечисленным моментам – вера в судьбу и предопределение, замешанная как на религиозных взглядах, так и на астрологических предсказаниях. Когда мы выбирали дату для подписания соглашения о запуске нашего проекта с "Релайенс", которое с индийской стороны подписывал владелец компании, богатейший и образованнейший человек Мукеш Амбани, то дата переносилась много раз (как собственно и в последующем многие другие знаковые события) – не скрывалось, что он советуется с астрологом. И так в Индии повсеместно – от дня назначения свадьбы, до принятия знаковых решений в бизнесе (все президенты и топ-менеджеры крупнейших компаний советуются с астрологами, либо даже имеют личных астрологов для принятия решений);
Культ семьи, патриархальная традиция – следующая составляющая, оказывающая мощное воздействие на корпоративную культуру. На деловые встречи ведущие бизнес-руководители 40-60 лет часто приезжают со своими родителями – этим они показывают, что бизнес имеет традиции, что есть "старшие", с кем они будут советоваться. И это на самом деле так – пока живы родители, индийцы, какого бы они возраста не были, – больше сыновья, чем мужья или отцы.
Индийцы не живут "здесь и сейчас", т.е. по формуле, культивируемой на Западе (выражающейся в слоганах, что "жизнь одна", "завтра может не быть", "получай удовольствие от жизни сейчас", "ты никому ничего не должен и можешь жить, как считаешь нужным" и т.п.), они живут жизнью своей семьи, в некоем "энергетическом потоке", т.е. жизнь – это и жизнь твоего прадеда/деда/отца, а потом твоих детей/ внуков/правнуков. И человек встраивается в этот поток, приумножая благо своей семьи.
Это дает на современном этапе серьезное преимущество в плане стабильности и силы общества: в Индии крепкие семьи и почти нет разводов; традиционный, данный природой уклад – мужчины должны обеспечивать семьи, женщины должны "хранить очаг" (хотя, конечно, здесь нет дремучести – при необходимости и желании женщины могут работать); о родителях заботятся дети, а не социальные службы; родители должны вырастить своих детей – обеспечить их образованием, крышей над головой – никому в голову не придет "тратить жизнь на то, чтобы увидеть мир и получать ощущения", если твоя семья в чем-то нуждается; Индия терпима к всякого рода сексуальным взглядам, но культивирует традиционный уклад и в этом – никому и в голову не придет, обсуждать идеи парадов секс-меньшинств и т.п.