История про изменение маршрута уникальна. Но… ни слова больше от Дерипаски настойчивые журналисты услышать так и не смогли. Можно лишь добавить, что Аркадий Саркисян – ближайший друг Олега Дерипаски – тоже никому не рассказывает о том, как спас будущего "капитана российского бизнеса". Аркадий вообще не дает интервью. Что ж, еще одна неизвестная, но правдивая глава "алюминиевой саги", так похожая на легенду, из которых и должна состоять настоящая история крупного капитала…
Сегодня Саяногорск – форпост алюминиевой империи Олега Дерипаски. О криминальных разборках, бандитских "крышах" и прочих неизбежных атрибутах российского бизнеса начала 90-х здесь, кажется, уже забыли. О том, что город – безопасная территория, говорит хотя бы тот факт, что здесь любит отдыхать и сам "алюминиевый король".
Я не люблю Москву, это не мой город , – говорит он. – Я бы хотел проводить больше времени, расслабляясь в Сибири, на озере Байкал, на Дальнем Востоке или на Кавказе …
В 26 лет стать генеральным директором крупного металлургического предприятия – поступок. Остаться на этой должности, а вернее, просто выжить, по тем российским временам – вообще подвиг. Но Дерипаска не только выжил, собрав вокруг себя команду профессиональных менеджеров и бывших сотрудников спецслужб, но и, будто оттолкнувшись от первого взятого рубежа, словно от трамплина, резко взял высоту.
Он продолжал старательно развивать бизнес, выдвинул идею о необходимости создания вертикально интегрированной компании, которая не ограничивалась бы продажей алюминия, а могла бы выйти на рынок с конечной продукцией. Для этого он создал инвестиционно-промышленную группу "Сибирский алюминий", куда вошли предприятия по производству фольги, авиационный завод в Самарской области, предприятие по производству пивных банок. Деятельность эта особых восторгов у хозяев завода не вызывала, поскольку их вполне устраивали сверхприбыли, стабильно получаемые от поставок металла на Запад. Изменила положение вещей размолвка между основателями "TWG" Михаилом и Львом Черными, которая в конце концов вылилась в "толлинговые войны", сотрясавшие Россию в 1998–1999 годах.
По словам бывшего гендиректора Качканарского ГОКа Джалола Хайдарова, Лев поссорился с братом, потому что подозревал их партнера, Искандера Махмудова, в краже денег из общего бизнеса, а Михаил встал на сторону Искандера. Так или иначе, Михаил получил за свою долю в "ТWG" часть акций заводов и значительную сумму (около 400 миллионов долларов), после чего начал вести дела самостоятельно. Полюбовно разойтись не удалось – Михаил начал войну против Льва Черного и Дэвида Рубена. Российские менеджеры, управлявшие предприятиями некогда сплоченной группы, встали перед выбором. Активы делились налево-направо. В общем, выиграл в итоге тот, кто остался в стороне от ссоры металлургических магнатов и продолжал не оглядываясь идти вперед. Выиграл Олег Дерипаска.
В середине 90-х годов вся российская алюминиевая промышленность работала по толлинговой схеме. Иностранные компании-трейдеры закупали за границей сырье и отдавали его российским заводам на переработку. Готовый алюминий затем вновь отправляли на Запад. Заводы получали плату за переработку – немного, но достаточно для того, чтобы хватило на скромные зарплаты сотрудников. Государство с этого тоже ничего не имело, поскольку ни сырье, ни алюминий пошлинами не облагались. Боґльшая часть прибыли оседала на счетах иностранных компаний, владельцев сырья и готовой продукции, которые, как правило, целиком или отчасти принадлежали тем же трейдерам. Запрет толлинговых схем подрывал экономическую базу "TWG", в то время как Дерипаска двигался вперед. Кроме того, в отсутствие толлинговых сверхприбылей идеи создания вертикально интегрированных структур на базе алюминиевых заводов, которые до этого продвигал Дерипаска, становились более перспективными.
Директору СаАЗа удалось убедить власти, что его борьба против толлинга, а значит, и против "TWG", о криминальной деятельности которой в своем докладе упомянул в начале 1997 года даже министр внутренних дел России Анатолий Куликов, ведется в интересах страны, а Михаилу Черному показать, как надо зарабатывать деньги без толлинга. Вовремя отказавшись от толлинговых схем, СаАЗ поступился частью прибыли, зато подставил под удар конкурентов. Правительство ввело таможенные пошлины, начались расследования деятельности топ-менеджеров крупнейших алюминиевых заводов и тех, кто на самом деле за ними стоял (так появилось дело красноярского авторитета Анатолия Быкова). Антон Малевский, лидер измайловской ОПГ, срочно сбежал в Израиль. Там же еще в 1994 году осел и Михаил Черной, уехавший из России, как говорят, из-за криминальных разборок между кланами, которые он же сам и взрастил. Одним словом, тех, кто стоял когда-то у руля "ТWG", ждало сокрушительное поражение. Лев Черной и Дэвид Рубен были вынуждены вообще продать свои доли в алюминиевых заводах. Покупателем стал акционер "Сибнефти" Роман Абрамович, с которым Дерипаске очень быстро удалось найти общий язык, и публике было объявлено о создании суперальянса под названием "Русский алюминий" ("Русал"), который вошел в первую тройку мировых производителей алюминия. "Герой войны" перестал быть просто директором завода – именно он теперь двигал вперед всю алюминиевую империю.
Возглавив алюминиевый бизнес, Дерипаска продолжил начатое в середине 90-х дело, присоединив к "империи" алюминиевые заводы в Таджикистане, Азербайджане, Армении и даже бокситовые рудники и перерабатывающий завод в далекой Французской Гвинее. Объекты приобретались с непривычной для России обстоятельностью. Например, перед тем как обосноваться в Гвинее, туда отправили специалистов по предвыборным технологиям с целью оценить политическую ситуацию и поддержать на тамошних выборах наиболее перспективные силы.
Алюминиевыми активами приобретения Дерипаски не ограничились. С 1999 года "Сибирский алюминий" вдруг стал скупать, как казалось, непрофильные предприятия буквально пачками: ПАЗ, ГАЗ, "Волжские моторы", одновременно шла борьба с "Северсталью" за Заволжский моторный завод (ЗМЗ), проект сменялся проектом… Многие тогда недоумевали и пытались найти логику в действиях Дерипаски. Но все встало на свои места, когда весной 2001 года "Сибирский алюминий" выдвинул идею создания "РусАвтоПромхолдинга", а Олег Дерипаска заявил, что готов инвестировать в новый холдинг 2,5 миллиарда долларов. Дерипаска вел себя так, словно играл в знаменитую "Монополию", где выгоднее всего на первых двух-трех кругах скупать все подряд, не задумываясь.
Характерная черта бизнес-стратегии Дерипаски: если он покупает акции какого-либо предприятия, рано или поздно он пытается добиться возможности встать у его руля. И управлять в своем стиле – жестко, целеустремленно, где-то даже агрессивно. Именно поэтому среди остальных "капитанов российского бизнеса" друзей у него нет.
В "Монополию" Дерипаска проиграл только однажды, но это был громкий проигрыш. Речь идет о лесопромышленных активах компании "Илим Палп" – Братском лесопромышленном комбинате в Иркутской области и Котласском – в Архангельской. Вокруг этих комбинатов несколько лет назад развернулось то, что журналисты позднее назовут "лесными войнами". В ход шло все: от заказных статей до исков миноритарных акционеров, поданных в далеких регионах. Борьба по правилам и без продолжалась несколько лет, но предприятия так и остались у прежних владельцев. О своем походе в лес Дерипаска вспоминать не любит. Однако у него хватило смелости публично признать, что в ситуации с "Илим Палп" "он во многом был не прав".
К слову, те люди, кто давно с ним общается и просто хорошо его знает, не перестают замечать за ним главное: Олег – игрок. Но он не полагается на удачу, а просчитывает все свои поступки, риски, прибыли, даже если на первый взгляд его действия напоминают авантюру. Кто из олигархов стал бы инвестировать в полумертвый российский автопром? Дерипаска поставил на эту карту – и выиграл. Сегодня он вкладывает деньги в создание препаратов, продлевающих человеческую жизнь, чуть ли не гарантирующих бессмертие. Что это – новая авантюра или холодный расчет? Как знать, не выстроимся ли все мы через пару лет в очередь за заветной таблеткой?
Дерипаска считает, но не как простой смертный, а как будто сразу на десятки лет вперед. И считает в плюс. Прибавляет и умножает. А когда говорит, отбиваясь от назойливых журналистов, что, мол, мне повезло, считайте, что все с неба свалилось, это шутка, наверное… так же как и его сенсационные заявления о том, что он готов передать государству все, что имеет, и.. начать заново. Иногда кажется, что он всерьез скучает по временам, когда у него не было ничего, ведь строить бизнес с нуля – это всегда вызов своим способностям и амбициям.
Аналитики еще в начале 2000 года всерьез начали поговаривать о рождении суперимперии, некой мегаструктуры XXI века, способной поглотить всю экономику России. Апофеозом стала покупка альянсом, состоящим из "Сибала", его партнера по "Русскому алюминию" "Millhouse Capital" и компании "Нафта-Москва", контрольных пакетов "Автобанка", "Ингосстраха" и еще примерно сотни связанных с ними компаний. В декабре 2001 года "Сибал" был переименован в "Базовый элемент" ("Базэл"). В "Базэл" сегодня входят десятки успешных компаний, например корпорация "Главстрой", один из крупнейших игроков на московском строительном рынке. Стоимость строительного бизнеса уже приближается к миллиарду долларов.
Дальше, словно в песне, – только вперед. В октябре 2006 года "Русал", "Суал" и швейцарская "Glencore" подписали соглашение о создании объединенной компании, которая автоматически стала лидером в алюминиевой отрасли. Оценочная капитализация новой компании составляет 25–30 миллиардов долларов, а стоимость доли, подконтрольной Олегу Дерипаске, – 16,5–20 миллиардов долларов. "Русал", кстати, до сих пор остается его любимым детищем…
Лучше "Русала" в нашей стране нет ничего , – говорит сегодня Олег Дерипаска. – Вдобавок у компании очень компетентный менеджмент. Пока он молод, горит желанием и на работу тратит более восьмидесяти процентов своего времени, акционерам беспокоиться не о чем… Люди сейчас – это главное. Мы пытаемся понять, как обучить людей, чтобы они могли научить своих подчиненных выходить на заданный технологический процесс. Ведь для нас как для акционеров важно, чтобы наши компании были успешными по крайней мере следующие пятьдесят лет. Чтоб у них был потенциал к развитию сегодня. Просто купить-продать нам не интересно. Но здесь все зависит от людей. Если люди вырастут, значит, компания пойдет вперед .
Но Дерипаска и сам продолжает, как и в юности, проводить за любимым делом 14 часов в сутки. В его компаниях всерьез говорят, что он никогда не спит, а если спит, то его ум продолжает во сне выстраивать экономические схемы.
Можно не верить ничему, что говорят о Дерипаске его конкуренты или, наоборот, партнеры, – о том, как развивалась его карьера в бизнесе, или о том, ради каких целей скупает он предприятия и зарабатывает новые миллиарды. Единственное, во что, пожалуй, невозможно не поверить, это в то, что, приехав в родной Усть-Лабинск после нескольких лет, проведенных в Москве, он залез на цветущую черешню и сидел на ней несколько часов. По крайней мере, в это хочется верить больше, чем в то, что обычно рассказывают об олигархах.
27 миллиардов долларов
Карл Альбрехт
Karl Hans Albrecht
Карл Альбрехт – старший из двух братьев Альбрехт, владеющих сетью розничных магазинов "Aldi". Братья являются самыми богатыми гражданами Германии. И одновременно рекордсменами в возрастной категории "большого списка" журнала "Forbes": старшему Карлу – 88 лет, а младшему Тео – 86. Применительно к братьям Альбрехт уместно было бы вспомнить слова из песни "Мои года – мое богатство…". Но наибольший интерес представляют все-таки их многомиллиардные состояния. Собственно, ни о чем другом больше как будто и не говорят, кроме как об их деньгах. Может показаться, что и вся жизнь братьев, и они сами состоят исключительно из денег. Карл и Тео не появляются на светских раутах и не участвуют в политических дискуссиях, практически не встречаются с финансовыми аналитиками и прессой, ведут замкнутый образ жизни. Они настолько скрытны, что до недавнего времени никто не мог сказать определенно, когда и где родились братья Альбрехт…
Между тем статистика свидетельствует, что каждый взрослый житель Германии хотя бы однажды покупал что-то в магазинах "Aldi". А треть немцев, которые славятся своей бережливостью и практичностью, регулярно делают покупки в этих магазинах, отличающихся самыми низкими ценами на товары широкого потребления.
История одного из самых успешных бизнесов Германии началась больше ста лет назад. И начиналась она отнюдь не как история успеха, а как отчаянная попытка спастись от нищеты.
Отец семейства – Ханс Альбрехт – с детских лет работал шахтером на угольных шахтах в Руре. К тридцати годам Ханс уже "заработал" чахотку и туберкулез. За исключением этого "достояния" шахтер мало чего добился в жизни. Ну разве что женился на смышленой дочке конюха из предместья. Когда Ханса списали с шахты (а если бы не это, то он вряд ли дожил бы до сорока лет), его жена уже умудрилась открыть маленькую лавочку, в которой продавала всякую мелочь: шнурки, спички, соль, иголки, дешевое мыло и сигареты. Это произошло в 1913 году. Уйдя с шахты, Ханс устроился работать на местную маслобойню.
Семья жила в Шонненберге – предместье главного города Рурской области Эссен. В наше время Шонненберг превратился в классический европейский пригород – с панельными пятиэтажками, кучкующимися безработными турками, арабами и прочими выходцами из бедных стран, с испещренными граффити бетонными стенами. Одним словом, неблагополучное место, как и сто лет назад… Если бы не грязища да уродливые сооружения, возвышающиеся над шахтами, Шонненберг можно было бы считать обычной деревней. А так получалось что-то вроде промзоны, выселок с разбросанными вперемешку домишками и циклопическими сооружениями для угледобычи, дымящими трубами и остатками зеленых рощ.
Дети у четы Альбрехт появились уже после Первой мировой войны. Карл родился в 1920 году, а его младший брат Тео – в 1922-м. Все свободное время мальчики проводили в лавке матери, помогая в ее нехитрой работе. После войны дела пошли в гору: ассортимент расширился за счет бакалеи и продуктов. Поэтому нужно было следить за порядком в магазине, перекладывать товар да обороняться от крыс и мышей. Охота на грызунов была, наверно, самым увлекательным из всех развлечений братьев. Чтобы мыши и крысы не жрали материнские запасы – мыло, крупу, сухари, столярный клей, – Карл мастерил капканы и мышеловки, засыпал яд в норы и разбрасывал вымоченные в купоросе сухари, устраивал ночные рейды на крыс вместе с младшим братом. Никаких более интересных занятий в Шонненберге все равно не было.
Когда Карл окончил школу, он нанялся работником к мяснику Вайлеру. Через два года начал свою трудовую деятельность и младший брат. Тихий, домашний Тео продолжал помогать матери в лавке. К этому времени их отец уже умер, и лишних рабочих рук в семье не было.
Тем временем немецкая военная машина работала на всех оборотах. Рур был угольно-металлургическим оплотом Германии. И Карл планировал пойти работать на одну из шахт или на завод. Но новой империи солдаты нужны были больше, чем рабочие. Вторая мировая война изменила планы многих молодых немцев. Карла и Тео призвали в армию в самом начале войны.
О подвигах братьев на фронтах Второй мировой войны история умалчивает. Известно только, что в составе германской армии они благополучно прошли почти всю войну и уже в конце ее попали в плен. Карл оказался в плену у русских. Тео повезло больше – его взяли в плен американцы уже весной 1945 года. Простые деревенские парни, волею судеб оказавшиеся солдатами вермахта, мало интересовали победителей. Тео вернулся домой в 1946 году, а Карл, отработавший положенный срок в советском плену, был репатриирован в 1947-м.
Унаследовав семейный магазин, братья решили не экспериментировать, а продолжать это дело. Хозяйственный Карл вернулся на родину худым, но сильным и истосковавшимся по мирной жизни. Таких, как он, было много. Но вокруг была бедность и разруха. Людям не хватало элементарных повседневных удобств и вещей. И Карл быстро понял, что настало очень подходящее для работы время.
В первые годы Карл привязывал к велосипеду садовую тачку и на рассвете отправлялся по деревням скупать у крестьян яйца, овощи, молоко. Возвращался он уже за полночь с тележкой, полной продуктов. В городе продукты можно было продавать уже с наценкой. Постепенно у Карла образовалась настоящая сеть деревенских поставщиков, которые недорого продавали ему продукты, а иногда даже отдавали на реализацию с отсрочкой платежа.
Через два года Карл открыл еще два магазина в Эссене, взяв в аренду третьесортные помещения. Тео был помощником брата во всех его начинаниях. Пока Карл занимался поставками и поиском помещений, Тео торговал в магазине, а потом и управлял новыми магазинами, торговлей в которых занимались двое местных работяг, которых война довела до полной нищеты. К 1953 году братьям Альбрехт удалось открыть 13 собственных продуктовых магазинов в Эссене и соседних городках Мюльхайме и Гельзенкирхене. Хорошей приманкой для покупателей оказалось дешевое масло, которое братья продавали по цене, зачастую уступавшей закупочной. "Недостачу" компенсировали за счет наценки на другие товары. Но в целом Альбрехты продавали свои товары по ценам, рассчитанным на самый тощий кошелек. А после войны редко кто мог похвастаться богатством. Так что от покупателей у братьев не было отбоя.
В нашем бизнесе правят низкие цены. Как обставлять магазины – больше не обсуждается , – заявил Карл в 1953 году. Это было не просто заявление, этот принцип стал залогом успеха Альбрехтов. "Дешево и сердито" – таков был девиз братьев Альбрехт.
В полном соответствии с этим принципом Карл и Тео обустраивали свои магазины: примитивные полки и стеллажи, максимально просторные ряды для прохода покупателей. Никаких изысков – только то, что действительно необходимо.
В целях экономии братья решили отказаться от морозильников. Вместо дорогого оборудования Карл придумал использовать подвалы магазинов. По окончании торговли масло, мясо и другие скоропортящиеся продукты отправлялись в холодные подвалы. С утра продукты снова извлекались на свет и поступали в продажу.
Ни о какой рекламе и речи быть не могло. Наша реклама – низкая цена , – раз и навсегда сформулировал Карл Альбрехт один из принципов своего бизнеса. Парадокс, но именно благодаря низким ценам магазины Альбрехтов оказались удивительно прибыльными. После войны у людей не было лишних денег, экономили на всем. В этой ситуации Альбрехты не только давали людям возможность купить то, что им нужно, – их магазины были по карману большинству и благодаря этому стали символом послевоенной жизни для десятков тысяч немцев.
Уже в 1953 году оборот сети магазинов братьев Альбрехт, охватывавшей весь Рурский регион, составил около 6 миллионов дойчемарок. Пять лет спустя в Германии насчитывалось уже 170 "магазинов дешевизны", а 1960 год братья Альбрехт встречали, владея 300 магазинами с годовым оборотом 90 миллионов дойчемарок. В том же году Германия была поделена по-братски: владения Тео простирались теперь на север от Рура, Карлу выпало царить на юге страны.