Единственное выступление братьев Альбрехт в общественной прессе было коллективным – братья вдвоем написали статью, – но сотрудники компании не без основания считают, что его вдохновителем был именно Тео: настолько скрупулезно были представлены в нем детали деятельности компании.
Единственная опубликованная братьями Альбрехт статья является наиболее точным и полным описанием их бизнеса и секрета успеха:
Говоря о ценообразовании и об упрощении деятельности предприятия, я говорю о своем предприятии, о том, как оно работает, потому что считаю этот процесс простым.
Оглядываясь назад, в прошлое нашего предприятия, я могу констатировать, что в начале нашего пути, в 1948 и 1949 годах, мы вынуждены были продавать лишь небольшой ассортимент товаров. Мы намеревались открыть еще ряд филиалов, и нам приходилось очень экономно обращаться с денежными средствами. В дальнейшем мы собирались расширить нашу программу. Мы хотели обеспечивать наши филиалы как обычное предприятие розничной торговли с широким ассортиментом продовольственных товаров.
Но мы этого не сделали. Так как поняли, что могли получать хорошие прибыли и с нашим небольшим ассортиментом товаров и что наши затраты по сравнению с другими предприятиями были намного ниже, что происходило главным образом за счет нашего небольшого ассортимента.
И мы сделали это основным принципом нашего предприятия.
• Сегодня наши затраты составляют 11 %.
С 1950 года наряду с принципом небольшого ассортимента мы придерживаемся также принципа низких цен. Также и к этому мы были вынуждены прийти. Если мы не могли предложить покупателям выбор товаров, нам необходимо было найти и предложить им какое-то другое преимущество. И с этого времени мы стали продавать наш товар значительно дешевле.
• Я убежден, что эти два принципа, принцип небольшого ассортимента и принцип низких цен, взаимосвязаны. Сегодня мы имеем наилучший опыт в этом отношении. В 1949 году наш средний оборот в месяц на одну торговую точку составлял 8200 DM, в 1951 году – 12 800, а сегодня – 20 000–21 000.
Это увеличение оборота произошло исключительно благодаря вышеназванным принципам, так как на рекламу мы тратим очень немного.
• Затраты на рекламу составляют менее 0,1 %.
Вся наша реклама заключается в низких ценах, и она настолько эффективна, что покупатель даже готов стоять в очереди. В конце недели покупатели обычно собираются еще до открытия магазина. Но не только в конце недели, но и в начале недели мы делаем хороший оборот.
• Чтобы дать вам представление о наших оборотах, в качестве примера я могу привести следующие данные: в нашей лучшей торговой точке с длиной прилавков 5,5 метра в прошлом месяце наш оборот составил 44 000 DM, в другом магазине, с длиной прилавков 4 метра, оборот был 28 000 DM.
Из этих примеров видно, что здесь речь идет не об обычном обслуживании, а о массовом обслуживании. Чтобы достичь этих результатов, мы построили стеллажи и прилавки с простой конструкцией. Все товары находятся на прилавках и стеллажах и доступны для обозрения. Декоративное оформление отсутствует.
Относительно нашего ассортимента товаров я могу сообщить, что он содержит около 250–280 наименований товаров. Мы намеренно ограничиваем его и постоянно контролируем. Мы стараемся при этом не продавать одновременно товары с параллельными наименованиями.
• При выборе товаров для продажи мы пришли к тому, что ряд товаров вообще не продаем. Основанием для такого исключения являются:
1. Скорость оборота.
2. Скорость продажи.
Так, например, исходя из требования скорости продажи мы не продаем конфитюры вразвес, овощи и фрукты, сельдь, а в связи с требованием скорости оборота – овощные и фруктовые консервы, а также майонез, салат из сельди и т. д. Ассортимент содержит только быстро продающиеся товары с высоким оборотом. Из стручковых у нас продается обычно только один сорт какой-либо культуры, например один сорт фасоли и один сорт чечевицы, также один сорт риса.
Расфасованные стручковые мы не продаем, так как расходы на упаковку слишком удорожают товар и уже не вписываются в нашу концепцию низких цен. Мы пришли к выводу, что если заранее расфасовывать товар, то эти затраты существенно превысят все наши затраты на содержание персонала. Поэтому у нас нет предварительной расфасовки. Весь товар взвешивается во время покупки.
• Еще несколько примеров из нашего ассортимента:
– 1 сорт сахара;
– 4 сорта конфитюра в стеклянных баночках;
– 5 сортов макаронных изделий по одной цене;
– 5 сортов туалетного мыла;
– 5 сортов хозяйственного мыла.
Из кремов для обуви мы продаем только "Erdal", из зубных паст – только "Blendax", из мастики в упаковке – только "Sigella", т. е. всегда только то наименование из фирменных товаров, которое расходится лучше всего. Также из таких товаров, как растительное масло и животный жир, мы продаем только один сорт. От остальных сортов мы отказываемся.
Также момент продажи, когда покупателю предлагается только один сорт товара, существенно проще для наших продавцов и занимает меньше времени, так как покупатель намного быстрее принимает решение, купить или не купить.
При ценообразовании для многих товаров у нас существует постоянная калькуляционная надбавка.
• Для особо точно калькулируемых наименований мы применяем следующие надбавки:
– столовый маргарин 5–7 %;
– животный жир 10 %;
– сало 10–12 %;
– жир кулинарный 10 %;
– мука максимально 10 %.
Растительное масло мы продаем так: 1 кг полной закупочной цены = 1 л отпускной цены. В этом случае нам не нужно производить калькуляцию.
В случае снижения закупочных цен мы тотчас снижаем наши отпускные цены, даже если еще не закупили товар. Мы придерживаемся той точки зрения, что нападение лучше, чем защита.
Легко понять желание повысить цену на товар, закупочная цена которого снизилась. Но это может привести к неприятным последствиям. Ведь то, чего мы хотим добиться, это вера покупателя, что дешевле больше нигде нельзя купить. И если мы этого уже добились – а я думаю, что в нашем случае это так и есть, – то покупатель все это учитывает и приобретает, ориентируясь на наиболее выгодное время закупок.
Благодаря этому и мы сами достигаем почти полной занятости персонала. Это важнейший фактор при низких затратах на персонал, составляющих 3,1–3,7 %.
В этом году мы осуществляли эти принципы еще более последовательно и достигли небывалых результатов. В качестве примеров могут служить показатели наших оборотов.
В январе оборот составил 250 000 DM, в феврале – 300 000, в марте – 340 000 и в апреле – 394 000.
В заключение мне хочется сказать, что наше предприятие почти исключительно руководствуется принципом низких отпускных цен. Никаких других мер по стимулированию предприятия мы не принимаем и уже давно не обсуждаем. При составлении калькуляции нас интересует только один момент: насколько дешево мы можем продать товар, а не какой максимально высокой продажной цены мы можем достичь .
В 1961 году Альбрехты решили разделить фирму. Магазины "Aldi" севернее реки Рур отошли к Тео – "Aldi Nord" (1950 филиалов), южнее – к Карлу, "Aldi Sьd" (1500 филиалов). Как иронизируют немцы, основное отличие "Aldi" Тео от "Aldi" Карла Альбрехта заключается в цвете продаваемых там целлофановых пакетов.
Во второй половине 1970-х годов "королям дешевизны" – так прозвали братьев профсоюзы – наскучили эксперименты над германскими покупателями. Похоже, приелось им и совместное творчество. Между братьями произошла небольшая размолвка (причины ее неизвестны), которая, впрочем, не переросла в серьезную ссору. Просто каждый из них начал заниматься самостоятельными деловыми проектами.
Так, неудачи с непродовольственными проектами в ФРГ предприимчивый тандем компенсировал экспансией за пределы родной страны. Поездки за границу оказались для каждого из братьев довольно удачными. По возвращении Карла из Австрии в его кармане похрустывал контракт на покупку дисконтной сети "Helmut Peter Hofer", а в голове прокручивался готовый сценарий с уже испытанными режиссерскими находками. Сегодня 190 филиалов этой сети все под тем же названием "Hofer" – четвертый по величине германский коммерческий проект на территории Австрии.
В 1975 году Тео отправляется за новыми подданными для империи "Aldi" в Нидерланды, где скупает торговую сеть "Combi" – это был первый коммерческий проект, на который младший из братьев решился в одиночку. Семейный почерк (ограниченный ассортимент и полуцены), однако, делает свое дело вплоть до сего дня – в 260 голландских филиалах "Aldi". В Бельгии Тео сумел увеличить империю "Aldi" еще на 250 магазинов.
Менее удачным для младшего брата стал датский проект 1977 года. Понятия о демократии оказались для датчан выше сверхнизких цен: они отказались иметь дело с "продавщицами на побегушках". В результате положительного баланса для своих магазинов Альбрехт-младший добился только через 11 лет после прихода "Aldi" в Данию.
Своих кредиторов и поставщиков братья брали не только изворотливостью, но и демонстративной заботой о ближнем и далеком покупателе. Карл и Тео не просто расписывали состав товаров, но и контролировали его, лично снимая пробы продуктов, прежде чем те поступали в продажу.
После истории с похищением Тео Альбрехта, произошедшей в 1971 году, братья стали совсем уж виртуальными персонажами, недоступными даже для своих ближайших коллег.
Дитер Брандес (Dieter Brandes), 14 лет занимавший один из руководящих постов в "Aldi" и являвшийся членом совета директоров, в 2007 году поздравил Тео Альбрехта с 85-летним юбилеем, выбрав для этого единственный возможный способ общения – прессу. Я полагаю, что он и сегодня так же здоров, как всегда, – заявил Брандес. – Вот я его себе представляю сейчас и могу только повторить то, что всегда говорил: этот человек точно доживет до ста лет .
Услышал ли Тео Альбрехт поздравление своего партнера и друга – неизвестно. Брандес не видел Тео Альбрехта почти двадцать лет, но сохранил о нем самые добрые воспоминания. Любопытно, что другие бывшие подчиненные братьев Альбрехт по-человечески тепло вспоминают именно Тео. И при встрече делятся слухами о том, как поживает младший Альбрехт.
Говорят, что он отошел от дел и передал бизнес наследникам и управляющим. Говорят, что живет Тео Альбрехт на острове Фёр на северо-западе Германии, в усадьбе на участке в один квадратный километр. Говорят, что его хобби – это игра в гольф и коллекционирование пишущих машинок. А еще говорят, что миллиардер Тео Альбрехт до сих пор каждый листок, каждый клочок бумаги исписывает с обеих сторон. И не устает напоминать домочадцам, что, уходя из комнаты, непременно нужно гасить свет.
22,9 миллиарда долларов
Лилиан Бетанкур
Liliane Bettеncourt
Несмотря на свой почтенный возраст (85 лет), госпожа Бетанкур остается для француженок образцом изысканности и хорошего вкуса и той особой загадочности, которая только и отличает настоящую женщину. Она одевается у Ланвина, Унгаро, Шанель и Сен-Лорана… С фотографий, которые репортеры успевают сделать на светских приемах ровно за те пять секунд, которые госпожа Бетанкур позирует для камер, Лилиан по прежнему смотрит ясными и пронзительными как лазер глазами. Про нее говорят, что даже для ее возраста у нее слишком много тайн. (Впрочем, говорят это не публично: бульварная пресса и папарацци боятся Лилиан Бетанкур как огня.) А что касается тайн… то Лилиан относится к ним, как к дорогим духам, аромат которых только усиливает шарм…
Дед Лили Бетанкур, кондитер по фамилии Шуэллер, происходил из Эльзаса. В Париж семья перебралась после франко-прусской войны 1870–1871 годов. В надежде наладить жизнь на новом месте Шуэллер открыл кондитерскую лавку на улице Шерш-Миди. Все складывалось как нельзя лучше: торговля приносила деньги, которых вполне хватало на обеспечение повседневных потребностей семьи, и оставалось даже на черный день. Отец Лили родился в 1881 году. Мальчика назвали Эжен. Как только малыш подрос – стал помогать родителям в лавке. Так что будущее Эжена Шуэллера (Eugиne Schueller) было предрешено: он должен был стать кондитером, как его отец. Шуэллер-старший хотел расширить дело, и для этого у него уже были сделаны сбережения, которые он рассчитывал приумножить к моменту, когда дело перейдет в руки сына. Но судьба сыграла с кондитером злую (на первый взгляд) шутку. Все свои сбережения Шуэллер вложил в акции Панамского канала. Когда в 1891 году проект лопнул, кондитеру пришлось продать свою лавку и уехать из дорогого Парижа.
Семья поселилась в маленьком городке Нейи. И здесь отец Эжена впервые задумался о том, что, возможно, судьба приготовила для его сына нечто более интересное, чем кондитерская лавка. На это умозаключение его натолкнули те события, которые произошли с семьей в Нейи. А события эти были вполне счастливые. Во-первых, на радость кондитеру, у него сразу же появился новый крупный заказчик – и какой: престижный колледж Сент-Круа! А во-вторых, администрация колледжа разрешила сыну кондитера посещать занятия, причем совершенно бесплатно. Таким образом, семья была спасена от разорения. А перед младшим Шуэллером открывались новые заманчивые перспективы: в колледже учились сыновья военных, банкиров, дипломатов. Думая о том, что сын может стать офицером или государственным чиновником, Шуэллер уже хотел было возблагодарить судьбу за такой неожиданный поворот событий. Но, как видно, у судьбы были иные представления о будущем Эжена, нежели у папаши Шуэллера. На новом месте дела у кондитера не заладились. Колледж сократил расходы и вовсе отказался от закупок круассанов и пирожных. И старшему Шуэллеру пришлось снова продать лавку и вместе с семьей вернуться на родину, в Эльзас. Но недолгое время учебы в колледже все-таки пошло Эжену впрок: здесь он страстно увлекся химией. Переехав в Эльзас, Эжен не оставил своего хобби. Днем он помогал матери торговать на рынке тканями и работал разносчиком, а по вечерам корпел над книжками и колдовал с бутылками и порошками. Папаша Шуэллер и представить себе не мог, что именно к этим непонятным бутылочкам и порошкам вела судьба его сына.
В 1900 году, скопив немного денег, Эжен отправился в Париж, блестяще сдал вступительный экзамен в химический институт и через три года вышел из него дипломированным инженером-химиком. Во время учебы Эжен продемонстрировал такое рвение и такие способности, что его преподаватель профессор Виктор Огер предложил молодому специалисту место помощника лаборанта в Сорбонне. Заработки там были, конечно, небольшие, тем не менее жениться молодой ученый смог. Его избранницей стала молодая и обаятельная пианистка Бетси.
Молодая семья жила бедно, но счастливо.
– Я никогда не буду богатым, – часто с грустью повторял Эжен Шуэллер.
– Ну и прекрасно, – смеялась в ответ жена. – Тебе будет не на что содержать любовниц. А мне с тобой и без денег хорошо.
Бетси вообще предпочитала даже в плохом находить что-то хорошее. Ее не смущала ни убогая обстановка их маленькой квартирки, ни отсутствие ясных перспектив. Поэтому их бедное жилье было наполнено музыкой и смехом. Тем неожиданней и страшнее для Эжена было однажды увидеть жену в слезах…
"Дорогая, что случилось? И почему ты дома в шляпке?" – в голосе помощника лаборанта Эжена Шуэллера звучало подлинное беспокойство. Вместо ответа мадам Шуэллер просто сняла шляпку. Даже в плохо освещенной комнатке было видно, чем обернулось для молодой женщины стремление быть красивой – вместо белокурых локонов заплаканное личико обрамляли пегие пряди, больше похожие на солому. "Ну что ты, милая, стоит ли расстраиваться! Все равно ты самая красивая. Хочешь, я придумаю для тебя волшебную краску, и тогда твоими волосами будет восхищаться весь мир?"– бормотал Эжен, пытаясь утешить жену. "Да! Хочу такую краску",– неожиданно услышал он в ответ. Так гласит легенда.
Факты ни в коей мере не претендуют на то, чтобы занять место этой романтической истории. Даже наоборот – без этой легенды история создания компании "L’Oreґal" выглядела бы слишком сухо и неинтересно. Историческая правда в данном случае заключается в следующем. В 1904 году Эжен Шуэллер по протекции своего институтского покровителя профессора Огера устроился на место старшего лаборанта в лабораторию Центральной аптеки Франции. А в 1905 году он изобрел "щадящую краску для волос", которую предложил попробовать своей жене. Здесь нужно сделать еще одно замечание. Проблема окраски волос волновала далеко не одного Эжена Шуэллера. Басма и хна, которыми на протяжении сотен лет пользовались женщины, в начале нового столетия уже не отвечали потребностям прекрасного пола. А новые химические красители, которые создавались во множестве европейскими парикмахерами и аптекарями, не только не помогали женщинам стать красивыми, но иногда вызывали выпадение волос вплоть до облысения. В своих экспериментах Эжен мало чем отличался от других аптекарей, готовивших краски для волос. И не было никакой гарантии, что очередной эксперимент окажется удачным. Поэтому и экспериментировал Шуэллер на жене. Но Эжену повезло: жена осталась довольна.
Тогда Эжен решил протестировать свою краску еще на ком-нибудь и бесплатно предложил флакон красителя одному знакомому парикмахеру. Вскоре тот заказал еще. Через какое-то время о новой чудо-краске стало известно другим парикмахерам. И Эжену пришлось в спешном порядке налаживать кустарное производство изобретенного им средства. Лабораторию по производству красителя Эжен развернул дома, в супружеской спальне. Теперь по ночам они готовили краситель, а утром по дороге на работу Шуэллер развозил пузырьки с жидкостью по парикмахерским.
Несмотря на то что в 1907 году Эжен зарегистрировал фирму "Безопасные краски для волос", до 1909 года он продолжал заниматься производством краски в домашних условиях. Начальный капитал его компании составлял 800 франков. В это время на бутылочках с краской для волос впервые появились этикетки с изображением томной пышнотелой красавицы с распущенными волосами: свою краску Эжен Шуэллер назвал "Eaureale" (Eaureale – искаженное L’aureґole – сияние).
Рождение бренда "L’Oreґal" произошло в 1909 году благодаря… бухгалтеру Эперне (E ґ pernay), с которым Шуэллер познакомился, оформляя налоговую декларацию. "Так вот куда уходят мои деньги! – воскликнул Эперне, узнав, что производит человек, пришедший к нему за помощью в оформлении бумаг. – Моя жена регулярно берет у меня деньги, чтобы покупать вашу краску". Когда вскоре Эперне получил в наследство 25 тысяч франков и подыскивал дело, в которое можно было вложить деньги, именно мнение госпожи Эперне относительно качества краски и стало решающим. Бухгалтер вложил свое богатство в предприятие, продукцию которого покупало все большее количество парижанок. Вот только название конечного продукта казалось бухгалтеру неудачным: "Должен быть какой то шик!" И Шуэллер придумал новое: "L’Oreґal". Краткое и звонкое новое название было производным от "L’ or royal" – "королевское золото".