ГОСТы позволяют ввести единые формы и правила. При этом стандарты не мешают созданию нужного процесса проектирования и запуска производства. Так что отметать их ни в коем случае нельзя, даже несмотря на то, что в стандартах не указывается путь, по которому нужно пройти для создания эффективного производства.
А возможно ли сочетание системы менеджмента качества ISO и бережливого производства?
Если бизнес – процессы на производстве не стандартизованы и совершаются каждый раз по – разному, то не совсем понятно, что улучшать. И если ГОСТЫ процессы не описывают, то именно этим занимаются специалисты, использующие инструмент "Организационная и операционная стандартизация". Правда, на наших предприятиях редко относятся к этому серьезно. А ведь lean – технологии подтверждают необходимость стандартов.
Стандарт в lean – системе решает несколько задач:
Во – первых, обучение и передача знаний о самых рациональных методах работы. Во – вторых, стандарты обеспечивают правильное выполнение процедур и отсутствие брака. В – третьих, стандартизация – отличная основа для планирования. В – четвертых, стандарт помогает оценить качество работы и организацию рабочего места с одного взгляда. И наконец, стандарт помогает руководители снять с себя множество задач по контролю работы сотрудников.
Стандарты нужны даже для выполнения простейших операций. Стандартизованная работа подразумевает краткое описание рабочего задания, обеспечивающего повторяющиеся, циклические процессы. Стандарт должен содержать пять базовых позиций:
Безопасность – предотвращение травм работника;
Качество – предотвращение брака на выходе;
Методика – удобство выполнения, внешний вид изделия;
Себестоимость – рациональное использование сырья и деталей;
Производительность – скорость работы сотрудника.
3.2. Теория решения изобретательских задач
Learn production как технология основана на методах системного анализа и решения изобретательских задач. ТРИЗ – теория решения изобретательских задач – отвечает на вопрос: каким образом можно преодолеть затруднения при построении производства?
Эта теория была разработана одновременно с идеями бережливого производства, но не в Японии, а в СССР Генрихом Альтшуллером. Он систематизировал способы изобретательства и доказал существование единых принципов и сходных приемов постановки и решения задач в самых далеких друг от друга отраслях техники. В результате он сформировал единые методы и приемы постановки и решения задач.
При решении задач в ТРИЗ делается упор на увеличение степени идеальности системы – это похоже на философию кайдзен.
Совместные цели Lean?production и ТРИЗ – максимальное снижение потерь и совершенствование производства – полностью совпадают. Явное преимущество Lean?production и ТРИЗ перед любыми другими методами развития – практичность, инструментальность.
Но Lean – технологии приближены к практике и зародились на производстве. Это не теория, научно обоснованная и составленная в архиве, а реальный опыт конкретных производителей.
Однако если вам трудно запомнить японские слова и понять логику жителей далекой страны, попробуйте изучить ТРИЗ. Ведь все новое – это хорошо забытое старое.
3.3. Научная организация труда
Это старый термин, который обозначает процесс улучшения организации труда на основе достижений науки и передового опыта. Научная организация труда стала интересовать исследователей в начале двадцатого века.
Этот способ управления персоналом компании предполагает, как и lean – технологии, кооперацию труда, грамотную организацию рабочих мест и их рациональное обслуживание, совершенствование приемов и методов работы, создание наиболее благоприятных условий, соблюдение работниками дисциплины.
Рассмотрим основные принципы научной организации труда.
Принцип эффективности – результатов нужно добиваться с минимальными затратами всех возможных ресурсов.
Принцип комплексности – при организации труда необходимо учитывать влияние внешних и внутренних факторов: технических, экономических, психологических, социальных и правовых.
Принцип системности – любые мероприятия по изменению организации труда на предприятии должны соответствовать основной цели работы.
Принцип объективности – для каждого работника предприятия требуется создать равные возможности для реализации задач.
Принцип конкретности – организация труда должна всегда полностью соответствовать условиям работы.
Принцип динамичности – при изменении условий рынка и производства организация труда также должна перестраиваться.
Принцип легитимности – все нормы законов должны строго соблюдаться.
Принцип положительного отношения работников к предприятию – нужно создать такие условия труда, при которых работник будет предан своей компании.
При научной организации труда основное внимание уделяется условиям, в которых находится работник. Lean – технологии тоже ориентируются на условия работы, но у этих систем разные задачи. Бережливое производство заботится в первую очередь о прибыли и производстве, а? как известно, именно деньги – лучший стимул для любой работы. И когда руководители понимают, что хорошие условия работы – залог высокой производительности, только тогда и начинается внедрение правильной организации рабочего процесса и забота о работниках.
Глава четвертая. Как использовать lean в бизнесе?
Наверное, эти вопросы появлялись у каждого руководителя, который захотел идти по пути оптимизации: с чего начать процесс? Как добиться и закрепить первые успехи?
Для любого старта требуются ресурсы: персонал, время, деньги или так далее. Внедрение методов "бережливого" управления подразумевает, прежде всего, наличие подготовленной, обученной команды специалистов, нацеленной на качественный результат. Потому что только таким путем – активно привлекая персонал в процесс модернизации – и возможно внедрение новых структур и процессов.
Основное условие хорошего внедрения lean – комплексность подхода к вопросу. Изменения должны охватить три главные области: применение проверенных инструментов "бережливого производства", оптимизация структуры производства и перестройка корпоративной культуры предприятия. Чтобы сотрудники соглашались с преобразованиями, нужно не только детально объяснять им потребность в тех или иных действиях, обучать новым методам работы, но и проводить строгий контроль исполнения указаний. Ведущим способом изменений должно быть качественное обучение сотрудников всех уровней и делегирование им полномочий для принятия важных решений на местах.
4.1. Новая цель
Начинать внедрение lean в любом деле следует с постановки новой цели, ради которой и будет производиться модернизация. Для бизнеса и для домашнего хозяйства цель одна – получение высокой прибыли.
Чтобы сформулировать цель правильно, надо проанализировать ситуацию. И записать:
Цель, которую необходимо достигнуть,
Задачи, которые нужно решить для достижения цели,
Структуру, которая будет эти задачи решать,
Кадры, которые в этой структуре будут работать,
Ресурсы, которые кадры могут использовать.
Как правило, внедрению lean могут помешать несколько факторов: очень слабая материальная база, отсутствие технологий производства, отсутствие подготовленных специалистов для внедрения технологий.
4.2. Этапы создания системы улучшений
Когда вы определили, чего хотите добиться и что может помешать, распланируйте путь, по которому будет проходить внедрение системы непрерывных улучшений на предприятии.
Выбор параметров. Даже если у вас есть средства, сначала система должна функционировать на основе уже существующих процессов. Поэтому необходимо работать с тем, что есть. На этапе выбора параметров вы определяете, что именно и кто именно будет задействован во внедрении lean.
Обучение сотрудников. Бережливое производство основано, прежде всего, на поведении людей, поэтому, если у вас нет готовой команды специалистов, нужно потратить время и силы на обучение тех людей, которые станут помощниками.
Создание основы системы непрерывных улучшений. Этот этап включает реализацию начальных инструментов бережливого производства. Это система 5S, визуальное управление, операционная и организационная стандартизация. Эти инструменты довольно подробно описаны в литературе, многократно опробованы предприятиями и компаниями. Кроме того, вы можете сами выбирать, в какой последовательности их нужно вводить на предприятии. На местах, в процессе постановки ключевых для достижения целей задач, реализуются базовые инструменты бережливого производства. Реализация проводится силами команд специалистов, обученных на прошлом этапе.
В действие постепенно вводится система подачи предложений, разрабатывается система поощрений.
При этом масштабы применения базовых инструментов в начале пути должны быть строго ограничены. Применять их можно только на тех проблемных местах, на которых заметно будет реальное влияние новых методов. Это связано с ограниченностью ресурсов любого предприятия и возможным непониманием персонала.
Запланированные улучшения. Когда инструменты дали результат на самых сложных этапах производства, можно переводить все предприятие на систему бережливого производства. Это этап применения специализированных инструментов, более четко воздействующих на проблемы по качеству, производительности, затратам, гибкости. Основное внимание на этапе отдается быстрой реализации идей, поданных сотрудниками предприятия. Важно доказать заинтересованность руководства в изменениях и поддержать интерес к участию в процессе изменений. Другое поведение руководства подорвет веру в систему среди сотрудников.
Закрепление и поддержание результата – новая система должна стать обычной практикой. Все изменения производства делятся на три группы. Разовые – те, реализация которых сразу дает видимый результат, при этом они не требуют поддержания. Приспособленные – это изменения, выгодные работникам, которые также не требуют поддержания. Принудительные – изменения, невыгодные сотрудникам или непонятые ими. Часто это самая большая часть изменений, что может привести к плохим последствия.
Как нужно правильно закреплять достигнутый результат?
Во – первых, создавать стандарты любых процедур и доводить до персонала плюсы перехода на систему. Во – вторых, продолжать контроль системы и распространять приказы, помогающие поддержать инновации. В – третьих, увеличивать интенсивность мероприятий.
Чтобы понять, какие виды потерь следует сокращать в первую очередь, используйте инструмент "бережливого производства", называемый материальным потоком. Этот инструмент отражает движение продукта от сырья до готового изделия с помощью визуализации. Для этого на план цеха или офиса наносят все технологические этапы изготовления изделия, включая зоны хранения промежуточных запасов, склады материалов и готовой продукции. В итоге получается наглядное представление технологических этапов.
Спагетти – диаграмма используется для анализа перемещения людей на рабочих местах при работе. На плане каждого рабочего места отражается последовательность и направление движений сотрудников при выполнении работы. Свое название – "спагетти – диаграмма" – данный метод визуализации получил из?за того, что очень часто сотрудники совершают такое огромное количество хаотичных ненужных движений, что на бумаге они выглядят так же беспорядочно, как и спагетти в тарелке.
Картирование материального потока – это инструмент, который за короткий промежуток времени позволяет увидеть и понять материальные и информационные процессы в ходе создания ценности, а также идентифицировать всю ту деятельность, которая не создает ценности для клиента или же является потерями.
После того, как вы проведете такой анализ, станет понятно, какие именно этапы требуют вашего внимания в первую очередь.
Создание системы подачи и внедрения предложений – это следующий шаг, который рассмотрим в следующих разделах.
4.3. Почему сопротивляется персонал?
В ситуации любых изменений обычный человек испытывает четыре последовательно возникающих состояния, как выяснили психологи: привычка – игнорирование – хаос – прорыв. Стадии игнорирования и хаоса почти всегда сопровождаются отрицательными эмоциями. Сотрудники, застрявшие на этих этапах, не станут поддерживать изменения.
По данным исследований, самые популярные причины отказа участвовать в модернизации следующие:
Сотрудники уверены, что цели по повышению производительности ставят люди, не понимающие ничего в специфике конкретной работы; ссылаются на особенности российского менталитета и его отличия от менталитета японцев; отмечают прежние успехи и стабильные результаты; просто без причин и аргументов отвергают любые улучшения. Кроме того, новая система ведет к тому, что сокращается потребность в работниках, и этот факт воспринимается персоналом как угроза своему положению на работе.
Кроме того, сотрудники не видят часто никакой личной пользы от введения инструментов бережливого производства на работе, за исключением материальной составляющей. А если на предприятии уже был опыт внедрения новой методики, который кончился неудачно, то персонал автоматически будет воспринимать все новшества отрицательно.
Что же делать с персоналом?
Необходимо создать группу людей, которые возьмут на себя роль проводников, – сотрудников компании, имеющих совершенно разные статусные позиции. Это очень важно, поскольку нужно иметь "своих" людей на любом уровне управления и производства. Кроме того, иногда для сотрудников единственный авторитет, способный содействовать работе – высокое начальство. Таких "проводников" должно быть не меньше одного человека на 50 работников. Проводники должны иметь определенные личностные и профессиональные качества, способствующие выполнению поставленной задачи. Это могут быть только компетентные сотрудники, неформальные лидеры, ответственные организаторы. Желательно не брать для такой цели новичков, недавно работающих в организации, для внедрения системы нужны люди, пользующиеся уважением сотрудников.
Группу людей, ответственных за внедрение, следует обучать в первую очередь. Затем сотрудники продолжают работать на своих местах, выполняют свои функциональные обязанности, но их привлекают при внедрении изменений на всех этапах производства. При этом работу такого характера тоже следует оплачивать, иначе общественная деятельность быстро сойдет на нет.
4.4. Принцип качества
Обычно внедрение lean предлагают начинать сразу с системы 5S. Потому что так говорят японские специалисты, потому что это понятная и простая система, потому что она сразу дает видимый результат. Правда, не всегда этот результат дает что?то, кроме видимости.
Рабочие не хотят заниматься 5S, и правильно делают. Какой смысл им делать бесполезную уборку, если пользоваться инструментами после уборки совершенно невозможно, они лежат в неудобных местах? Будет серьезной ошибкой думать, что 5S решает по – настоящему системные проблемы, это только в теории 5S сокращает запасы, повышает качество, улучшает работу оборудования. 5S влияет, несомненно, на все процессы положительно, но, к сожалению, на все процессы – только косвенно.
Поэтому на предприятии лучше начать внедрение кайдзен с улучшения качества работы на каждом этапе.
Дзидока – встраивание качества в весь производственный процесс. Методика, которая применяется для сокращения дефектов, количества брака, лишних отходов и времени на переделку исправимого брака. Она включает в себя несколько инструментов, главный из них – особенный подход к качеству товара. Он очень отличается от привычных стандартов. Его особенности:
Брак – это проблема, а проблемы не могут быть в запланированном количестве, любой брак – выход за рамки плана.
Проблемы в области качества – следствие больших проблем в самой системе.
За качество ответственны абсолютно все структуры компании.
Качество – часть системы, а не метод контроля готовой продукции.
Обеспечение качества – обязанность каждого сотрудника, а не только специальных органов.
Повторение одних и тех же дефектов недопустимо, поскольку говорит о неисправленной системной ошибке.
Улучшение качества влечет за собой прямое снижение затрат на производство и переработку брака.
Ошибки выявляют работники, при этом производство приостанавливается, но работники не наказываются за остановку.
Рассмотрим различные варианты повышения уровня качества.
Самый популярный вариант, он же в условиях нашей страны и наименее эффективный, называется "Автономизация". Заключается он в том, что для производства закупается техника, в которую встроены дополнительные функции, позволяющие отслеживать качество изделий независимо от операторов. Самый распространенный этот вариант потому, что большая часть оборудования, которое производится сегодня, уже имеет встроенные системы измерения и остановки при ошибках. Самым неэффективным же он считается по причине того, что не дает действенных результатов, кроме определения дефекта. Но для качества мало просто зафиксировать дефект, нужно устранить его причину. К тому же оборудование не остановит свою работу из?за одного случая брака. Сотрудник, система оплаты труда которого зависит от количества сделанной работы, не станет останавливать аппарат для того, чтобы разобраться в причинах брака. Естественно, он попытается эту систему обойти, а еще лучше – совсем сломать. На многих предприятиях и работники, и руководители придумывали просто бессчётное количество нестандартных, "гениальных" решений, пытаясь обмануть автоматическую систему контроля качества.
Самый эффективный вариант – это инструмент пока – ёкэ или защита от ошибок. Он подразумевает использование устройств или процедур, которые страхуют производство от появления дефектов. Эффективен он потому, что не требует ни постоянного контроля, ни исполнительской дисциплины. Достаточно однократного применения принципов защиты от ошибок, чтобы навсегда избавиться от брака такого типа. Рабочим он понятен, не требует от них дополнительных усилий и не мешает зарабатывать.
Но этот способ применим далеко не всегда, к сожалению. Очень часто техническое решение просто невозможно.
И для таких случаев есть третий вариант повышения качества, который называется операционной и организационной стандартизацией. Впрочем, есть одно "НО": такой способ очень зависит от исполнительской дисциплины. И никакой стандарт не поможет качеству, если работник не будет заинтересован в исполнении стандарта или инструкции.