Принцип черного ящика - Мэтью Сайед 31 стр.


Кампус с неоготическими зданиями из черного и серого гранита стал легендой. Здесь расположен старейший федеральный музей, а также памятник Паттону – бронзовая статуя знаменитого американского полководца. Ежегодно в кампусе селятся 1200 новых студентов, которых тут называют кадетами. Они надеются стать офицерами самой могущественной армии мира.

Даже поступить в академию очень непросто. Будущий кадет должен заручиться личной рекомендацией конгрессмена или другого высокопоставленного американского госслужащего, а также преуспеть при прохождении множества тестов на умственную и физическую подготовку. Однако, когда кадеты входят в прославленные ворота академии, настоящие испытания только начинаются.

Для начала им нужно выдержать тяжелую инициацию – шесть с половиной недель базовой подготовки кадета. В течение этого времени испытаниям подвергаются не только интеллект и натренированность кадета, но и его решительность. Академические источники пишут, что программа "продумана таким образом, чтобы определить границы физических, эмоциональных и интеллектуальных качеств кадетов". В самой академии базовую кадетскую подготовку называют "скотские казармы" или просто "скотство".

Кадеты живут в спартанских условиях, каждое утро их будят в пять часов. Между 5:30 и 6:55 они должны заниматься физическими упражнениями, после чего начинаются утренние уроки, на которых оцениваются интеллект и умение рассуждать. После обеда уроки продолжаются. Ближе к вечеру кадетов вновь ждут спортивные занятия.

После ужина наступает черед новых тренировок. Спать кадеты ложатся в десять часов вечера.

Среди тренировок – марш-броски: перебежки по 16 километров по крутым холмам со снаряжением весом 35–50 килограммов. Есть еще так называемая "камера", в которой кадеты надевают кислородные маски, после чего помещение заполняется слезоточивым газом. Учащиеся должны снять маску, громко прочесть то, что написано на табличке на стене, и сделать вдох перед тем, как покинуть "камеру". Все это, мягко говоря, неприятно.

Ежегодно "скотские казармы" заставляют полсотни кадетов покинуть Вест-Пойнт, что неудивительно – инициация очень сурова. Вот что говорит о ней проспект академии, предназначенный для поступающих: "Это наиболее жесткая часть четырехгодичного обучения в Вест-Пойнте. Ее цель – помочь превращению новичка-кадета в солдата" [268].

Долгое время военные рассматривали "скотские казармы" как средство отделить лучших кадетов от всех остальных. Конечно, они учитывали и научный метод оценки способностей поступивших, так называемый "общий балл кандидата". Он выражает в баллах качества, необходимые для того, чтобы пройти все испытания. Так, физическая выносливость измеряется в максимальном числе отжиманий. Уровень интеллекта определяется при помощи SAT (стандартного теста). Способность к обучению – при помощи среднего академического балла. Есть способ оценить и лидерский потенциал. Эти и многие другие составляющие суммируются так, чтобы получился средневзвешенный показатель.

Конечно, все эти оценки важны. Они дают представления о качествах, которые требуются, чтобы пройти через "скотские казармы". Однако кое-что военные из виду упустили. Что, если кадет, стремящийся стать офицером, обладает превосходными способностями и большим запасом физических сил, но ему недостает выдержки? Что, если он сорвется, как только окажется в действительно трудной ситуации, или потерпит неудачу, несмотря на то что он необычайно силен и умен?

В 2004 г. американский психолог Анджела Ли Дакворт попросила у командования разрешения измерить "упорство" кандидатов Вест-Пойнта [269]. Ее опросник был не столь изощренным, как "общий балл кандидата". В течение пяти минут респондентов просили оценить себя по шкале от 1 до 5 в соответствии с базовыми утверждениями типа "неудачи меня не расстраивают" и "я заканчиваю все то, что начинаю".

Дакворт намеревалась выяснить, не связаны ли эти стороны характера – в частности, готовность идти вперед, невзирая на неудачи, – с успешностью прохождения "скотских казарм" даже больше, чем качества, на которые обращает внимание переусложненный "общий балл кандидата". Результаты говорили сами за себя. После обработки ответов на опросник выяснилось, что показатель "упорство" куда лучше предсказывает успех кадета, чем "общий балл кандидата". Дакворт продолжала свои изыскания в течение следующих пяти лет. Всякий раз оказывалось, что ее метод дает прекрасный результат.

Кроме того, в 2005 г. Дакворт попросила директора Spelling Bee, американского школьного чемпионата на лучшее знание орфографии, дать ей разрешение протестировать конкурсантов. На состязаниях Spelling Bee школьники соревнуются в написании все более сложных слов. Например, в финале чемпионата 2013 г. участники должны были правильно написать такие слова, как kaburi (сухопутный краб), cipollino (разновидность мрамора) и envoûtement (магический ритуал).

И вновь результаты говорили сами за себя. Школьники с упорством выше среднего добивались большего успеха почти в полтора раза чаще, чем их ровесники. По словам Дакворт, основное преимущество тех, кто в итоге побеждал, заключалось в том, что "они не тратили много времени на слова, которые уже знали… [вместо этого] они сосредоточивались на словах, которых не знали, распознавали собственные слабости и работали с ними".

Дакворт обнаружила, что аналогичные результаты наблюдаются и в других ситуациях, когда проблема выбора не стоит так остро. Например, Дакворт вместе с коллегами изучила рекомендации, которые давали в колледже будущим учителям, и выяснила, насколько успешно работали эти люди в школах, принадлежащих общинам с ограниченными ресурсами. Опять же, выяснилось, что упорство – это ключевой фактор долгосрочного успеха.

Почему именно упорство – понять несложно: если мы, сталкиваясь с проблемами, отступаем, развиваться мы не можем, какими бы ни обладали талантами. Если трудности для нас – приговор, а не путь к развитию, мы будем бояться неудачи как огня. Поэтому упорство тесно связано с развивающимся мышлением, с тем, как мы воспринимаем успех и неудачу.

Одна из проблем нашей культуры – убеждение, что успех приходит сразу. Так, реалити-шоу заставляют нас поверить в то, что успеха можно достичь за короткий промежуток времени, убедив капризного судью или зрителей в том, что ты должен быть победителем. В том числе поэтому такие программы очень популярны.

Но в реальном мире успех достигается не так. Когда вам нужно создать пылесос с двойным циклоном, научиться лучше всех в мире бить штрафные, стать гроссмейстером или кадровым офицером, вы должны долго трудиться прежде, чем добьетесь успеха. Успех требует стойкости и готовности одолеть трудности и неудачи.

Если же молодой человек считает, что настоящий талант добивается успеха мгновенно, зачем ему стойкость? Взяв в руки скрипку и не сумев сыграть как виртуоз, он решает, что никогда не научится, и отказывается прикладывать усилия вовсе. Ошибочная идея, согласно которой успех приходит сразу, убивает способность противостоять трудностям.

Впрочем, иногда лучший выход – сдаться. Если вы строите Вавилонскую башню, вы тратите жизнь понапрасну. Однажды вам придется сделать выбор: не стоит ли отказаться от расходов на ваш проект и вместо этого попытаться сделать что-то другое? Это одно из важнейших решений, которые мы принимаем.

И это часто приводит к неправильному представлению о мышлении развивающегося типа. Не станут ли люди с таким мышлением упрямо делать безрезультатную работу слишком долго? Не положат ли они свою жизнь на что-то, чего никогда не достигнут?

На деле все обстоит наоборот. Именно человек с развивающимся мышлением более способен принять рациональное решение отказаться от цели. Двек говорит: "Развивающееся мышление не означает, что студент не может решить, что ему недостает умений, требуемых для решения задачи. Более того, оно позволяет студентам отказываться от цели без стыда или опасения, что тем самым они демонстрируют свою полную негодность".

Вспомним про эффект диспозиции, описанный в пятой главе. Рациональный трейдер придержит акции, которые в будущем будут расти, и продаст те, что обесцениваются. Но на деле трейдеры предпочитают сохранять акции, теряющие в цене, невзирая на будущие убытки. Почему? Потому что они не хотят признавать свою ошибку. В итоге люди держатся за падающие акции слишком долго, отчаянно надеясь на то, что ценные бумаги вырастут в цене. Даже профессионалы фондового рынка держат падающие акции в два раза дольше, чем растущие.

Развивающееся мышление позволяет увидеть неудачу незамутненно: не как приговор своим способностям, а как возможность чему-то научиться. Трейдеры с развивающимся мышлением менее предрасположены к эффекту диспозиции, то есть с меньшей вероятностью придерживают падающие акции. Глядя на неудачу отдельно от презрения, которым часто окружают неудачников, мы видим, что дело не в преследовании пустой цели, а в способности разумно адаптироваться. И не важно, означает ли это, что мы отказываемся от чего-то или, наоборот, упорно делаем что-то – и преуспеваем [270].

Предположим теперь, что мы уже приняли рациональное решение упорствовать. Теперь развивающееся мышление обретает дополнительную значимость. Оно помогает справляться с проблемами и неудачами. Нельзя всю свою профессиональную жизнь бояться отрицательной обратной связи, избегать ситуаций, в которых можно стать мишенью критики, и тем самым заранее отказываться от любого прогресса. Вы решили продолжать – но пока что не преуспели.

Джеймс Дайсон сделал 5127 прототипов, хотя его предшественники не выходили за пределы первой сотни, не потому, что он умнее их, но потому, что упорнее. Точно так же Бекхэм и Джордан, может быть, и родились с выдающимся спортивным талантом, но без развивающегося мышления не стали бы тем, кто они есть.

Ориентированная на развитие культура – это не наивный оптимизм, не бесхарактерность и не концепция "мы все победители" в бизнесе или в жизни. И конечно, это не метафора эгалитаризма. Скорее это передовой подход к организационной психологии, основанный на самом главном научном принципе: мы развиваемся быстрее, когда сталкиваемся с неудачами – и на них учимся.

XIV
Новое восприятие неудачи

1

Мы пришли к выводу, на который намекали первые страницы: если мы хотим раскрыть свой потенциал и как личности, и как организации, мы должны воспринимать неудачу по-новому. Во многом это и есть цель данной книги. Мы изучили обильную и разнообразную литературу о неудачах и попытались предложить новый взгляд на ошибки и на то, как нужно с ними работать.

На уровнях мозга, личности, организации и системы неудача – средство, подчас единственное, учиться, развиваться и обретать свободу творчества. Это отличительный признак и науки, где ошибки указывают на то, как нужно переработать теорию, и спорта, где практикуются на ошибках до тех пор, пока не обретают точность часового механизма, и авиации, где любая катастрофа рассматривается как повод увеличить безопасность системы.

Ошибки могут означать множество разных вещей и в зависимости от контекста требовать разных типов реакции, однако во всех обличьях они представляют неоценимую возможность научиться чему-то новому.

Может ли все это стать основой для новой интерпретации ошибки? И если мы взглянем на неудачи по-новому, приведет ли этот подход к успеху? Каждый рассмотренный нами пример свидетельствует о том, что именно так и происходит: порукой тому – разница между наукой и псевдонаукой, здравоохранением и авиацией, плановой экономикой и хорошо отрегулированной рыночной системой. Эта разница проявляется и в различиях между фиксированным и развивающимся мышлением.

Когда мы видим неудачу в новом свете, новым и опьяняющим становится понятие успеха. Компетентность перестает быть статическим явлением, присущим лишь великим людям и организациям, превосходство которых зафиксировано раз и навсегда. Нет, теперь компетентность по природе своей динамична: она растет по мере того, как мы стремимся раздвинуть границы наших знаний. У нас появляется мотивация не похваляться тем, что мы знаем в данный момент, и не огорчаться, когда кто-то указывает на пробелы в наших знаниях.

Теперь мы в восхищении смотрим на бесконечное пространство за границами того, что мы уже понимаем, и осмеливаемся ступить на беспредельную территорию, по мере нахождения новых решений открывая и новые проблемы – ровно так, как поступают великие ученые. Философ Карл Поппер писал: "Часть величия и красоты науки в том, что мы через наше критическое познание можем обнаружить, что мир весьма отличается от продукта нашего воображения – пока наше воображение не воспламеняется за счет опровержения наших прежних теорий" [271].

Многие прогрессивные организации пытаются распространить именно такой взгляд на неудачу. Джеймс Дайсон посвящает значительную часть жизни реформе профессиональной культуры образования. Он хочет обучить студентов новому мышлению и пониманию мира. Он борется с утвердившейся концепцией образования, придающей чрезмерное значение идеальной сдаче экзаменов и карающей студентов за ошибки. Дайсона тревожит то, что такое положение дел ведет к интеллектуальной стагнации. Фонд Дайсона работает прежде всего над тем, чтобы ошибки перестали восприниматься как нечто позорное. Дайсон хочет, чтобы молодежь экспериментировала, пробовала что-то новое, рисковала.

Тем же занимаются и передовые директора школ. Хизер Хэнбери, бывшая директриса Уимблдонской средней школы для девочек на юго-западе Лондона, ежегодно организовывала для учениц "неделю неудач". Она знала, что ее воспитанницы сдают экзамены хорошо, но понимала: у многих из них есть проблемы помимо учебы, оттого они не раскрывают творческий потенциал полностью, особенно за пределами класса.

В течение недели Хэнбери организовывала мастер-классы и собрания, на которых ошибки прославлялись. Она просила родителей, опекунов и других людей, служивших для ее учениц ролевыми моделями, рассказывать о том, как те ошибались и чему в итоге научились. Она показывала видеоролики с YouTube, в которых знаменитости практиковались в чем-либо, то есть учились на своих ошибках. Она рассказывала о жизненном пути людей наподобие Дэвида Бекхэма и Джеймса Дайсона, чтобы ученицы составили более адекватное представление о том, как можно добиться успеха.

Хэнбери говорила:

Вы не рождаетесь со страхом неудачи, это не инстинкт, это нечто такое, что растет и развивается внутри вас, пока вы взрослеете. Маленькие дети вообще не боятся неудач. Они получают огромное удовольствие, пробуя сделать что-то новое, и очень быстро учатся. Мы должны ошибаться позитивно, извлекать из неудач уроки. Нужно рисковать и, если у вас ничего не получилось, учиться на своих ошибках.

Бессмысленно ошибаться и потом делать вид, будто ничего не случилось, или обвинять в неудаче кого-то еще. Так мы упустим возможность узнать что-то новое о себе и, может быть, понять, где в наших знаниях, умениях, опыте есть пробелы. Как только вы поймете, чего вам не хватает, вы сможете исправить ситуацию [272].

Похожие проекты, призывающие принимать неудачи по-другому, были и у других организаций. В 1990-х гг. У. Ли Томпсон, руководитель научного подразделения фармацевтического гиганта Eli Lilly, придумал "вечеринки неудач", чтобы хвалить ученых, блестящие научные проекты которых заканчивались неудачей. Томпсон показывал, что в ошибках нет ничего постыдного, и освобождал персонал от двойной опасности – поиска виновных и когнитивного диссонанса.

Но есть ли толк от подобного вмешательства? Влияет ли оно на поведение людей, увеличивает ли эффективность процессов, способствует ли адаптации?

Представим себе эксперимент, в котором участвует группа учеников, не умеющих относиться к неудаче творчески. Проще говоря, они похожи на многих из нас. Половина школьников учится по курсу, который составлен так, что нельзя не преуспеть. На уроках ученикам задаются легкие вопросы, и дети радуются возможности показать, что они знают правильные ответы. Как можно ожидать, вскоре они уверяются в том, что очень умны.

Вторую группу учат по-другому: ее натаскивают на то, как интерпретировать неудачи. Иногда ученикам из этой группы дают задачи, которые они не могут решить, но их обучают и тому, как улучшить результат, если приложить определенные усилия. Неудачи позиционируются не как признак глупости, а как возможность научиться лучше рассуждать и больше понимать.

В конце курса обе группы экзаменуют, предлагая решить сложную задачу. Ученики, которые все время преуспевали, не могут решить ее так легко, как решали задачи во время учебы, и потому деморализованы. Они столь чувствительны к неудаче, что стали решать задачи хуже, и им нужно несколько дней, чтобы восстановиться. Некоторые ученики из этой группы начинают бояться трудностей еще больше и не хотят рисковать вообще.

Группа, обученная воспринимать неудачи по-другому, ведет себя совсем иначе. Она привыкает решать все более сложные задачи. Многие из учеников после неудач улучшали показатели и просили учителей давать им задания повышенной сложности. Они не избегают препятствий и стремятся их преодолевать.

Здесь мы видим и корни великого парадокса: зачастую именно те, кто демонстрировал лучшие результаты в школе, оказываются самыми незащищенными в реальной жизни. Они постоянно срывали аплодисменты, их перехваливали за безупречные результаты, и в итоге они не научились справляться с неудачами в принципе. Особенно верно это в отношении девушек. Именно по девочкам, которые хорошо учились в начальной школе и считались самыми талантливыми, последующие неудачи бьют особенно сильно [273].

В ходе знаменитого эксперимента ученые измерили коэффициент интеллекта (КИ) нескольких школьниц, после чего им дали по-настоящему сложные задания. Можно предположить, что девочки с высоким КИ справились с тестом лучше. В действительности результат был обратным. Девочки с высоким КИ, которым все давалось легко, были столь огорошены сложностью первых заданий, что стали "беспомощными". Следующие задания они решать даже и не пытались. Итого: чем больше КИ, тем хуже были результаты [274].

Вот почему идея "недели неудач" в Уимблдонской средней школе столь замечательна. Хизер Хэнбери пыталась дать своим преуспевающим ученицам урок, который был бы полезен не только в школе и университете, но и в последующей жизни. Она вывела их за пределы зоны комфорта и помогла развить психологические приемы, без которых в жизни не обойтись.

"Наши ученицы успешно сдают экзамены, но могут сорваться, если что-то пойдет не так, – говорила Хизер Хэнбери. – Мы побуждаем их быть смелыми. Как бы парадоксально это ни звучало, мы хотим, чтобы они осмеливались делать ошибки".

Назад Дальше