Подготовьте темы для разговора
Вам случалось пытаться вовлечь в разговор человека, дающего односложные ответы? Представьте, что вы участвуете в следующем диалоге:
– Дипак и Соня собирают отличные вечеринки, да ведь? – предлагаете вы тему.
– Да.
И тишина.
Еще одна попытка с вашей стороны:
– Я слышала, патентную заявку нашей инженерной команды отвергли на той неделе. Наверно, это их очень расстроило. Они рассчитывали запустить целую линейку двигателей.
– И я об этом слышал.
Тишина.
– А как это скажется на вашем отделе? – не унимаетесь вы.
– Пока не знаю.
Даже автоответчик реагирует лучше – с ним проще продолжить разговор.
Зная, что вам предстоит участвовать в важной дискуссии на собрании, высказываться по неоднозначной теме или обосновывать превышение бюджета, подготовьте заранее перечень ключевых пунктов, которые нужно осветить. Сколько и насколько детально? Четкого правила нет. Но два – слишком мало, а девять – слишком много. Просто говорите ясно, кратко и так, чтобы вас запомнили.
Приведу в пример мои темы для разговора, которые я подготовила для краткого интервью по теме моей предыдущей книги.
• Информация – это не коммуникация.
• Информация для коммуникации – то же, что рентген для хирургии.
• Безостановочные: реагируйте.
• Последовательные: слова и дела.
• Небезразличные: больничные исследования.
Эти пять памяток помогут мне найти ответы хоть для пятиминутного, хоть для 45-минутного интервью. Они создают скелет, на который крепятся мышцы моих идей и разработок.
Для важной встречи, беседы и даже для вечеринки подготовьте темы для разговора, чтобы не пришлось с трудом продираться к финишной прямой.
Учитесь перекидывать мостки
Все видели карты с надписью "Вы здесь" в торговых центрах или парках развлечений. Фразы-мостки – это такие фразы, которые переводят беседу или встречу с ее нынешней точки в точку, желательную для вас. Вам нужно просто придумать связующую фразу, которая переведет разговор с текущей темы на ту, что нужна вам. Вот несколько наиболее общих связующих фраз, которые почти всегда оказываются полезными:
"Один из важнейших вопросов, которым стоит задаться в текущей ситуации, это…"
"Я полагаю, у нас есть более срочная проблема. Это…"
"На самом деле, что меня больше всего вдохновляет во всем этом проекте, так это…"
"Не будем забывать, что ключом к нашему успеху будет…"
"За всеми этими деталями нельзя забывать, что наша главная цель состоит в…"
"Возможно, все ваши рассуждения верны, но для меня настоящей ценностью обладает…"
"Все это верно, но давайте не забывать, что основное упущение в этом плане, это…"
"Все эти подробности очень интересны, но центральной проблемой все же остается…"
"Я понимаю ваш план. Но все же решающей проверкой этого плана будет…"
"Это все второстепенные вещи, а по-настоящему волноваться мы должны о…"
Подобные связующие фразы приводят к обмену мнениями. Они фокусируют внимание на важных вещах и выделяют вас как лидера.
Представьте явления в новом свете
Даже позитивные эмоции могут вырваться из-под контроля. Скажите правду и остановитесь.
Это делают родители. Это делают супруги. Это делают продавцы. Это делают политики. Это делают правительства. Все они представляют явления в новом свете, чтобы изменить ход мыслей людей.
Вы: "Ну почему мне нельзя пойти на эту вечеринку? Всем остальным родители разрешили!"
Ваши родители: "А если все спрыгнут с крыши, ты тоже пойдешь прыгать?"
У кого случались подобные беседы с родителями, поднимите руку. Так представляют явления в новом свете родители. С самого нашего рождения мы видим, что так действуют люди, которые хотят на нас влиять. Пожилые специалисты, опасаясь, что потенциальный работодатель не примет их на работу из-за возраста, формулируют свои ответы под новым углом зрения, делая особый акцент на своем опыте. Помню, однажды я проводила интервью с немолодой претенденткой Сьюзан, которая запросила зарплату, вдвое большую, чем недавние выпускники. Когда я ее спросила, почему она хочет настолько больше денег, она сказала: "У меня есть то, чего нет у 30-летних выпускников вузов, – зрелость и здравомыслие". И она на одном дыхании выпалила целый набор решений, которые ей предстояло принимать и которые требовали зрелости оценок.
Еще один удачный пример ведения разговора о возрасте под новым углом зрения – Рональд Рейган в 1984 году. Многие опасались, что он не сможет противостоять Уолтеру Мондейлу из-за своего преклонного возраста, и Рейган искал возможности закрыть эту тему. Когда в ходе дебатов был поднят вопрос о возрасте, он представил эту свою характеристику в новом свете следующим образом: "Я не стану поднимать проблему возраста в этой кампании. Я не собираюсь использовать в политических целях юность и неопытность моего оппонента". Эта шутка взорвала зал. Даже Мондейл засмеялся. И проблему возраста больше никто не поднимал.
Но показывать явления в новом свете можно и в повседневной жизни, причем гораздо меньшими усилиями – иногда достаточно лишь искусно подобрать слова: "сокращения" теперь связаны с "оптимизацией штата". "Старая машина" стала "бывшей в употреблении". "Продавцы" теперь "консультанты". "Снижение налогов" – "налоговая скидка". Тема "частных школ" теперь касается "выбора школы". У организаций нет больше "проблем" – только "вызовы" или "инициативы". Люди перестали быть "несогласными" с коллегами – у них просто появляются "вопросы".
И конечно же, политики всегда будут представлять в новом свете различные проблемы, чтобы привлечь избирателей. Проблема абортов превратилась в вопрос планирования семьи. Специалисты по продажам называют затраты клиентов "вложениями". Политики переняли их опыт и превратили "дефицитное расходование средств" и "долг" в "инвестиции в будущее".
Принципиально новые смыслы придаются сказанному в ситуациях, подобных приведенным ниже.
Избиратель заявляет: "Я не могу согласиться с политикой мэра". А мэр или сторонники мэра придают словам оппозиции новый смысл: "В нашем населенном пункте у людей всегда были расовые предрассудки, но мы намерены продолжать начатую политику, кто бы этому ни противился". (Неприятие политики мэра представляется как расовая проблема.)
Родитель выступает против мероприятий, проводимых в кампусе колледжа, где учится его ребенок, но школьный совет отказывается решить вопрос в его пользу. Родитель в письме к редактору местной газеты придает иной смысл голосованию совета: "Члены школьного совета отказались запретить эту групповую активность в кампусе из страха реакции со стороны небольшой группки популярных студентов и их родителей". (Политика колледжа представляется как реверанс в пользу некого меньшинства.)
Это примеры представления вещей в новом свете из эгоистических или негативных соображений.
Но если вы хотите, чтобы к вам относились как к лидеру, вам следует представлять в новом свете ситуации, которые разъединяют людей, – для того чтобы их объединять. Идея заключается в том, чтобы не провоцировать конфликт, не обманывать людей, а привлекать всеобщее внимание к нелогичности доводов и вносить ясность в те или иные вопросы.
Находите потенциально конфликтные ситуации и представляйте их в новом, позитивном свете, чтобы люди приняли изменения. Посмотрите, есть ли среди ваших коллег такие, кто или недоволен темпами продвижения по карьерной лестнице, или чувствует, что попал в безвыходное положение, и, взглянув под новым ракурсом, найдите возможности, которые позволят им раскрыть свой потенциал. Они будут знать, что вы это начали, а может, даже станут считать вас своим наставником.
Несколько лет назад мы наняли в свою компанию на должность вице-президента по маркетингу сотрудницу из крупного финансового учреждения. Будучи доброжелательным и привлекательным человеком, она быстро сблизилась со своими подчиненными, и они приступили к разработке стратегических маркетинговых инициатив, воплотив которые, она приняла бы на себя роль генерального управляющего. Но по прошествии нескольких месяцев обнаружилось, что для достижения конечной цели ей недостает знаний, и мы решили расстаться. Когда я объявила об этом решении коллективу, сотрудница, находившаяся в ее непосредственном подчинении, очень расстроилась – ее испугала перспектива никогда не воплотить планы, которые разрабатывались в последние полгода. Она думала, что с уходом босса все пойдет прахом.
Но другая сотрудница, занимавшая такое же положение, представила ситуацию в ином свете: "Это же дает нам возможность показать, на что мы сами способны. Мы приняли немалое участие в разработке этих планов. На самом деле она только вела собрания и стимулировала нас на мозговые штурмы. В любом случае мы с тобой всегда выполняли планы".
Для того чтобы изменить мнение сотрудницы, не потребовалось ничего, кроме этого нового взгляда на ситуацию. И они вместе все исполнили, как и планировалось.
Это классическая ситуация, когда можно сказать, что стакан наполовину пуст, а можно – что он наполовину полон, и вы своими словами влияете на решение. Представляя явления в новом свете, я часто меняю мышление своих клиентов. Некоторые руководители из тех, кто часто пользуется программами обучения для своих сотрудников, не удосуживаются объяснить человеку, почему его ко мне посылают. И клиент приходит ко мне с таким отношением: "Наверное, я плохо работаю. Если не исправлюсь, меня не повысят, а может, даже уволят".
Но руководители других моих клиентов замечательно объясняют причину, по которой решили направить их ко мне. Эти клиенты приходят в наш центр, с восторгом ожидая обучения. Обычно в течение часа-двух они рассказывают о разговоре с начальником, что-то в духе: "Мой непосредственный начальник – финансовый директор. Он замечательно владеет собой. Я был на ежегодном собрании акционеров и еще на собрании трудового коллектива, где нас было 2800 "финансистов". Он никогда не кипятится, с каким бы пристрастием его ни допрашивали. Он говорит, что и сам проходил тренинги с вами и что они ему были очень полезны. Так что большая удача, что компания вложила деньги в мое обучение. Я хочу получить от этих занятий максимум пользы".
Способность предстать перед окружающими в выгодном свете вырастает из восприятия. Люди остерегаются тех, кто делает скоропалительные выводы, не проверив факты, и бьет тревогу, не взвесив все "за" и "против".
Все зависит от угла зрения.
Представляйте явления в ином свете, так, чтобы изменить мышление людей, чтобы они от неудовольствия перешли к преданности, от проблем – к решениям, от бездействия – к деятельности.
В разговоре, как в спорте, любой игрок может отбить мяч или упасть от его удара – или замять тему, или продолжить ее. Но звезды ловят мяч и посылают его дальше. Люди, умеющие преподнести себя, всегда доносят свои мысли – они могут представить явления под новым углом зрения или перекинуть мостик к своей теме.
Когда кто-то в разговоре дает вам пас – забейте гол.
Часть 3. Как вы мыслите
11. Думайте стратегически
Я люблю мыслить масштабно. Я всегда так делаю. Если вы собираетесь как-нибудь мыслить, вы тоже можете делать это масштабно.
Дональд Трамп
Стратегическое мышление выделяет вас из толпы. Чем же стратегическое мышление отличается от тактического и каким образом оно выделяет вас из толпы и позволяет проявить себя? Рассмотрим следующие различия:
Стратегическое мышление vs тактическое мышление
Общее представление vs повседневные действия.
Заинтересованность в долгосрочном vs заинтересованность в краткосрочном.
Понимание, почему нужно что-то сделать vs понимание, как нужно это сделать.
Ментальное, понятийное vs физическое, материальное.
Делать правильное дело vs делать дело правильно.
Концентрация vs разбросанность.
Дорожные карты vs приспособления для путешествия.
Структура vs кто и что вписывается в структуру.
Самое существенное из всех этих отличий – это наличие общего представления: в чем состоит цель, предназначение, суть, урок, вывод или план. Человек, умеющий преподнести себя, знает не только что и как, но и зачем.
Отделяйте значимое от незначительного
Если вы понимаете самое главное – зачем, то все остальные строки этой таблицы встают на свои места: делать правильное дело. Сконцентрироваться. Начертить дорожную карту. Сортировка и отсеивание входят в привычку и выполняются ежедневно.
Человек, умеющий преподнести себя, знает не только что и как, но и зачем.
Подтверждая умение стратегически мыслить, вы выбираете, какую информацию стоит передать дальше, и противостоите желанию нажимать кнопку "Отправить" всякий раз, когда к вам приходит новая статистика. Вы подавляете стремление заявлять о себе на собраниях всякий раз, когда в голову приходит какая-то мысль.
Очень многие мои клиенты беспокоятся о том, на должном ли уровне они представляют стратегические решения совету директоров. Обычно они говорят об этом примерно то же самое, что не так давно рассказал мне Роджер: "Я даю типовую сводку ежемесячно на общем собрании, затем – ежеквартально – президенту нашего подразделения. Раз в год я летаю в штаб-квартиру и предоставляю ее высшему руководству. Я не знаю, насколько подробно нужно все освещать. Несколько раз президент говорил мне, что надо отделять зерна от плевел". Он пожал плечами: "Но я – инженер".
Самоанализ Роджера оказался верным. Перед нашим занятием мне позвонил его начальник и дал свою оценку: "Роджер – отличный парень. Но чтобы включить его в руководящую команду, его надо довести до совершенства. В докладах он пускается в детали. На самом деле он теряется – особенно когда отвечает на вопросы. Он столько знает в своей области, что хочет рассказать им все и не знает, что надо говорить. В итоге он производит впечатление болвана". Он выразил надежду, что я научу Роджера отделять в выступлениях тактическое от стратегического и незначительное от важного.
Вы можете себе представить, чтобы президент в своем обращении к гражданам страны по поводу финансовой реформы объяснял, как заполнять форму 1040? А если бы министр обороны попытался рассказать, какие военные подразделения в каких странах владению каким оружием обучаются? Вам было бы интересно?
Но президент излагает стратегический взгляд на налогообложение: налоги для тех или иных категорий граждан повышаются или понижаются. А министр обороны рассказывает о растущей угрозе со стороны террористов из определенной страны и об ужесточении мер безопасности путем отказа от принятия грузов из этой страны. Они должны донести до нас стратегическое послание, и они не отвлекаются на тактические детали.
Учитесь выделять самое важное из всех тех данных, которыми вы обладаете. Ваша репутация зависит от того, что вы говорите, как распределяете время и какой информацией считаете нужным поделиться
(Пока вы не возразили, что знаете огромное количество людей, витающих в облаках, позвольте пояснить, что я имею в виду, говоря о важном и незначительном. Зубная боль может оказаться значительной, если это у вас болит зуб и вы накачиваетесь болеутоляющими средствами в день своего выступления перед аналитиками с Уолл-стрит.)
Учитесь выделять самое важное из всех тех данных, которыми вы обладаете. Ваша репутация зависит от того, что вы говорите, как распределяете время и какой информацией считаете нужным поделиться.
Настройте свой зум
Доктор Розабет Мосс Кантер, профессор бизнес-администрирования из Гарвардского университета, предложила удачную метафору для описания двух моделей стратегического мышления: зум фотоаппарата. Можно, используя максимальное приближение, пристально рассмотреть конкретные детали, но при этом вы не увидите картину целиком и не поймете, что за элемент вам виден. Можно отключить зум и увидеть крупный план, но тогда вы можете упустить ключевые детали и мелочи, от которых зависит правильность принятия решения. В статье журнала Harvard Business Review доктор Кантер перечисляет достоинства и недостатки обоих подходов.
Некоторые люди подобны неисправной фотокамере, зум которой постоянно находится в одном положении. Их образ мысли можно назвать стратегическим, но он одновременно является весьма ограниченным. Рассмотрим в качестве примера историю одной предпринимательницы, назовем ее Келли Смит. Она открывает рекламное агентство. По мере развития агентства Келли может вкладывать все свои прибыли в бизнес, открывать филиалы в новых городах и арендовать офисы в престижных местах, как только у нее появится пара корпоративных клиентов, приносящих доход, покрывающий накладные расходы и вложения в заработную плату работников. На волне финансового успеха она может создать репутацию в масштабах всей страны и сформировать впечатляющую клиентскую базу.
Но через четыре года после открытия агентства она оказывается эмоционально выжатой – она работает по 18 часов в день, системы не налажены, профессиональных управленцев в агентстве нет, клиенты используют ее для "особых" случаев, потому что она единственная, кто прислушивается к их пожеланиям, и жалеют денег на следующий проект. Может быть, Келли мыслит стратегически и умеет быстро воспользоваться предоставляющимися возможностями, но она слишком часто "приближает" детали и не видит всей картины – своих финансов и персонала.
Допустим, Келли, уработавшись до изнеможения, берет многомесячный отпуск и затем возвращается к работе с намерением не вдаваться более в подробности. Что произойдет, если она так поступит? Возможно, она не сумеет заметить растущую неудовлетворенность своих работников из разных городов и исправить ситуацию. Возможно, она также не заметит и новые тенденции развития рекламной отрасли, упустит шанс купить конкурента в другом городе, проморгает инновационную технологию, востребованную клиентами. Оставаясь на поле битвы в этой стремительно развивающейся отрасли, она, возможно, будет опираться на отжившие свое стратегии, принципы и процессы.
Если вы когда-нибудь обращались к услугам профессионального фотографа, чтобы запечатлеть важный для вас день (свадьбу, воссоединение семьи, окончание учебного заведения, путешествие родителей в пятидесятую годовщину свадьбы), то заметили, что он, отсняв сотни кадров, печатает 40–50 фотографий. Крупные планы передают эмоции, возбуждение и энергетику. Общие планы передают суть события и отношения между людьми. И вам нравятся и те и другие.
Поэтому люди, умеющие преподнести себя, не могут себе позволить застопориться на одном масштабе, пусть даже и стратегическом. Они настраивают зум так, чтобы видеть факты, ситуации, проблемы или решения во всех выигрышных ракурсах. И после этого принимают решения.