Ключевым является осознание лидером того, что он является решающим персонажем трансформационных процессов в компании. Для того, чтобы ситуация изменилась качественным образом, необходимы изменения его собственного восприятия реальности и его новое поведение.
Случится ли такой поворот событий? Надеюсь.
Если в Вас внутри появился отклик на эти зарисовки, вот несколько вопросов "на подумать":
Какую культуру компании Вы построили? Что Вы в ней цените больше всего?
Как ценности компании помогли достичь исключительных результатов в прошлом? Помогают ли они сейчас?
Если эти ценности скорее мешают, чем помогают, что Вы делаете для их сохранения?
Что Вы можете изменить в себе, своем поведении, чтобы произвести "перезагрузку" ценностей?
Какие конкретные действия Вы предпримете прямо сейчас?
Источник <http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/6752.php>
Глава 11. Доверять нельзя проверять Теги: обучение | развитие | персонал | управление персоналом | T&D | HR | HR-Бренд
Это глава написана для тех руководителей, которые:
чувствуют или понимают ограниченность инструментов культуры контроля для дальнейшего роста их организаций
не знают, где поставить запятую в заголовке
знают, почему стоит "проверять", и хотели бы получить аргументы в пользу "доверять"
Мысль навеяла торжественная церемония Премии "HR – БРЕНД 2010". Плотность одновременного присутствия 2000 управляющих человеческими ресурсами во времени и пространстве не могла пройти бесследно.
Мне было интересно посмотреть со стороны на современное сообщество представителей лучших работодателей России. Это была прекрасная возможность исследования основных тенденций рынка обучения и развития персонала и размышлений о готовности этого рынка воспринять принципы взаимодействия с организационными коуч – консультантами.
Надо сказать, что вывести некий общий "знаменатель" потребностей этой аудитории оказалось не так легко. Явно выражены 2 максимы: "доверять" и "проверять". А вот что делают все, кто посередине, где они ставят запятую, разобраться не так просто.
Если кратко пробежаться по проектам, вышедшим в финал Премии прошедшего года http://hrbrand.ru/2010/projects/winners/, то полярность предпочтений не может не броситься в глаза. Возможно, это связано с тем, что проекты финалистов оценивались как профессиональным жюри, так и соискателями (в рамках совместного исследования учредителей премии и ВЦИОМ), также учитывалось мнение сотрудников компаний, позволивших провести соответствующие внутренние опросы.
Так вот. С одной стороны, выделены компании, которые ясно транслируют: сотрудники – наше все. Это в основном банки, международные и российские, вступающие в международные альянсы. Здесь для персонала создаются удобные, гибкие условия работы (Citi). Люди вовлечены в творчество, укрепляющее их межкультурные профессиональные связи (Росбанк). Работодатель понимает ценность неформального общения, поддерживающего организационные изменения (i-Free), налаживает внутренние коммуникации с нуля (United Elements). Очень порадовала авиакомпания "Трансаэро", вовлекающая в процесс разработки основных ценностей корпоративного Кодекса 5000 сотрудников! Проект так и называется: "Ценности жизни". Ценности "Трансаэро". Кофе-Хауз в в Санкт-Петербурге поддерживает мысль: "Мы дорожим каждым сотрудником" через удержание рядового персонала "руками" его непосредственного руководителя.
Многие проекты отражают понимание необходимости вовлечения каждого в процессы, связанные с крупными изменениями: переезды многосотенного офиса (CTC Media), переход на новый этап организационного развития и культуры инноваций ("Лидеры изменений" NVision Group), повышение рентабельности проектов ("Лучшее в каждом для общего результата" Текарт).
Много социальных проектов (DHL, НОМОС Банк, Уралсиб Банк): помощь детям, больным и вообще обществу. Отмечена забота о здоровье сотрудников на производстве (Ford Motors Company) и на дороге ("Безопасное движение" JTI). Очень многие работают со студентами, молодежью, поддерживают образовательные проекты ВУЗов (КПМГ, аэропорт Домодедово, СКБ Контур и др.).
С другой стороны, просто куча проектов, от которых веет "каменным веком" и откровенным недоверием к своим сотрудникам. Здесь совсем другие ключевые слова: оценка, аттестация, ключевые показатели, категории, достижение, результат, резервы, потенциал. Называть компании не буду, чтобы лишний раз не травмировать. Имена не менее известные, в основном крупные бренды, многотысячные компании.
К ним же примыкают те, кто все еще обучает навыкам, и потом гордо проверяет, все ли всё поняли, как в школе. Но их, слава богу, не много.
Очень созвучно моим представлениям о миссии современных управляющих персоналом и управляющих организациями вообще было выступление Директора по управлению персоналом "Мегафона". Она сказала примерно следующее: "Если Вы в своих компаниях все еще выявляете высокопотенциальных сотрудников – это Ваш выбор. Но на самом деле, если человек пришел к Вам – значит, он уже высокопотенциальный, и Ваша задача в том, чтобы дать ему возможность развить все лучшее в себе в Вашей компании".
В недавнем исследовании российского рынка тенденций обучения и развития персонала от Amplua Insight http://www.trainings.ru/library/ reviews/?id=13548 заказчики, то есть те же работодатели, ясно высказались относительно своих приоритетов в области T&D:
1. Управление результативностью сотрудников – 46%
2. Развитие лидерства – 44%
3. Кадровый резерв – 39%
4. Развитие персонала – 33%
5. Удержание ключевых сотрудников и управление их карьерой – по 25%
Там же приводится интересное сравнение с мировыми списками аналогичных приоритетов.
1. Развитие сотрудников (74 %)
2. Удержание талантов (73 %)
3. Привлечение новых талантов в организацию (64 %)
4. Управление изменениями (60 %)
5. Развитие менеджеров среднего звена (43 %)
6. Развитие топ-менеджеров (35 %)
7. Инновации (22 %)
Слова похожие. Но акценты разные.
У нас все больше про результат, у них про развитие людей в изменяющемся мире.
Мы норовим вложить и проверить, они как-то странно сразу доверяют и развивают.
И хотя 91 % респондентов российского исследования предполагают использовать аутсорсинг в области обучения и развития персонала в этом году, интересует их в основном обучение (навыковая составляющая), а не развитие потенциала. Интересно, что навыкам коучинга планируют обучать 28 %, почти треть всех опрошенных в России работодателей. В сравнении с иностранцами это много. Хотя понятно, что там многие уже прошли обучение, и поэтому скорее говорят о более интенсивном использовании коучинга в работе руководителей, чем об обучении его необходимым практикам.
Просто нужно сделать выбор и поставить запятую. Я делаю так:
Доверять, нельзя все время проверять!
Для уточнения Вашей позиции пару вопросов "на подумать":
– где Вы ставите "запятую" сейчас в Вашей ежедневной управленческой практике чаще всего?
– какие результаты Вам дает эта практика? Хочется ли что-то изменить?
Если ДА, то
Что Вы хотели бы изменить в Вашей управленческой практике? Что будет результатом этих изменений?
Чего Вы боитесь (опасаетесь), представляя, что изменения произошли? Какие потери Вам "грозят"?
Что может произойти, если Вы перестанете опасаться и попросите свои страхи на время Вас оставить?
Если Вы понимаете, что готовы к изменениям, какие шаги Вы предпримете прямо сейчас?
Источник <http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/7022.php>
Глава 12. Кто готов? Теги: коучинг | лидерство | кадры | персонал | организационно развитие | руководители | доверие
Эту главу стоит читать тем, кто
постоянно занят подбором новых сотрудников, т. к. из компании все чаще уходят люди
признает, что подбор новых сотрудников чрезвычайно сложен. На поиск уходит слишком много времени и денег
испытывает реальный личностный дискомфорт и задумывается над тем, что нужно что-то менять в своем стиле управления
размышляет над необходимостью внедрения в компании коучинга, как стиля управления
Практика работы коучем в корпоративном режиме привела меня к некоторым выводам о том, как измерить готовность организации к управлению в стиле коучинг:
1. Потеря ключевых или рядовых (смотря, что более болезненно для конкретного бизнеса) сотрудников не может быть восполнена рынком трудовых ресурсов. Пока люди стучатся в дверь работодателя и готовы работать на его условиях, никакие идеи относительно построения действительно открытых, доверительных и, главное, долгосрочных отношений не смогут реализоваться в управленческой практике.
Как это измерить? Количеством уволившихся по собственному желанию по сравнению с количеством вновь принятых сотрудников. А также количеством кандидатов, отказавшихся приступить к работе после собеседования, отдавших предпочтение другому работодателю.
2. Команда высшего руководства или лица, реально принимающие решения в организации (первое и второе не всегда одно и то же) испытывают реальный личностный дискомфорт от атмосферы недоверия, двойных стандартов в компании. И поэтому внутренне готовы к изменениям собственного стиля руководства, в котором есть место и время для того, чтобы слушать и слышать людей, принимать их идеи и уважать их мнение, даже если оно не совпадает с собственным. Они понимают, что новая культура должна быть закреплена процессами и процедурами, поддерживающими такие сложные трансформации системы, и не жалеют времени и энергии на их создание и внедрение.
Заказчик в лице этого самого высшего менеджмента нередко выдает желаемое за действительное. И в начале нашего взаимодействия сильно верит в свою иллюзию. Например, мы говорим о том, что устойчивой отдачи, ответственности и инициативы сотрудников можно достичь только через создание атмосферы доверия в отношениях с ними. И это не быстрый процесс. Он потребует серьезных трансформаций на уровне личности каждого руководителя. Но только так, отказываясь от командного стиля, можно прийти к новому уровню отношений в компании. Заказчик отвечает: да, мы в это верим и поэтому заказываем у Вас программу обучения наших руководителей навыкам управления в стиле коучинг. Более того, и мы сами тоже придем на обучение и будем "транслировать" это поведение по всей вертикали.
Проходит обучение, начинаются будни новоиспеченных руководителей – коучей. Кто-то пытается работать по-новому, но …высшее руководство не наблюдает молниеносного эффекта. Собственно, сделать это довольно сложно: система измерителей эффективности, связанная с коучингом, не определена, хотя об этом говорили в самом начале пути.
Вывод высшего руководства: коучинг возможен, если у тебя очень много времени. А времени, как известно… не хватает ни на что.
Логика рассуждений руководителей, недавно обученных коучингу, примерно такая: KPI так и не связаны с новым стилем, высшее руководство демонстрирует прежнее отношение ко мне (коучингом и не пахнет), разговоры о программе поддержки, включающей мастерские, супервизии для руководителей – коучей звучат все реже… В результате у тех, кто прошел обучение, складывается мнение, что коучинг в организации неприменим. Обратная связь через полгода после начала обучения показывает, что только каждый десятый реально пробовал применить навыки коучинга, да и то… вне работы.
Нет времени на коучинг? Тогда продолжайте делать то, что Вы делали. И будете получать то, что получали: недоверие, двойные стандарты, безответственность, безынициативность, понижение рейтинга работодателя в глазах существующих и потенциальных сотрудников. Плюс бесконечный стресс и напряженный график. График контроля за людьми, которым Вы не доверяете. И… которые не доверяют Вам.
Вопросы "на подумать", которые могут помочь Вам осознать практическую применимость полученной информации:
Можете ли Вы сказать, что поиск и подбор кадров в Вашей компании сложен и требует высоких затрат времени и денег? Какие показатели говорят об этом: число уволившихся или отказавшихся от работы в Вашей организации? Стоимость рекрутмента, обучения?
Ощущаете ли Вы личностный дискомфорт от того, что Вы не доверяете на 100 % своим сотрудникам? Возможно, Вы видите, что и Вам не доверяют полностью?
Какие шаги Вы уже предпринимали, чтобы решить эти проблемы? И какие результаты Вы получили?
Рассматривали ли Вы коучинг, как возможный для себя стиль управления?
Если нет, какие аргументы "против" Вы можете привести?
Если да, как Вы хотели бы обучиться практике управленческого коучинга: вне компании – в открытом формате, в формате корпоративного обучения?
Источник <http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/7199.php>
Глава 13. Как это по-русски? Теги: анализ силового поля изменений | изменения | конфликт понятий| корпоративная культура | тренинг
"Как Вы лодку назовете, так она и поплывет".
Капитан Врунгель
Эта глава интересна, если
Вы общаетесь в компании как бы на "разных языках"
В организации присутствует "конфликт понятий": вроде бы все хотят одного и того же, но выражают это очень по-разному. Например, для кого-то "бюджет" – это "смета", а для кого-то – "комплекс мероприятий".
Вы хотели бы более точно и ясно формулировать задачи, в частности задачи обучения и тренингов
Наблюдая процессы изменений в людях и их организациях, замечаю одну важную деталь: названия. Имена, которые люди дают своему состоянию в настоящем и в желаемом будущем. От формулировок, как выясняется, зависит очень многое. Пока мы не находим точного названия своим представлениям, мы как бы мечемся в потемках, теряем нить, а зачастую просто бросаем это дело, запутавшись и устав от бессмысленной суеты. И наоборот, назвав вещи своими именами, осознав их сущность, нам удается заметно улучшить качество мыслительного процесса и действий. В нас прибывает позитивная энергия, происходят "озарения", и путь к новым результатам становится быстрее и легче.
Наглядной иллюстрацией к этому наблюдению можно назвать дискуссию "Фриланс против офисного планктона", на которую меня недавно пригласили в качестве эксперта и члена жюри. В течение первого часа шла ожесточенная даже не дискуссия, а перепалка тех, кто предпочитает работать на себя, с одной стороны, и защитников наемного труда, с другой. Страсти раскалялись, но толку от этого процесса не прибавлялось. Наоборот, стороны не желали слушать оппонентов, критиковали и провоцировали друг друга. Аудитория тем временем теряла понимание происходящего и интерес к заявленной теме дискуссии. Пришлось вернуться к началу и попросить "дуэлянтов" определиться с понятиями. Что такое в их понимании фриланс? Выяснилось, что многие путают этот род деятельности с предпринимательством, ведением малого бизнеса. В ходе размышлений уточнили, что в отличие от офисного наемного работника фрилансер работает не на одного, а на несколько работодателей одновременно. И это основное их отличие, которое вносит особенности в их понимание картины мира об ответственности, стабильности, мотивации, производительности, эффективности и других характеристиках трудовой деятельности современного работающего человека. Дискуссия приобрела осмысленность, участники осознали суть понятий, о которых шла речь и смогли сформулировать выгоды и риски каждой позиции. Это позволило аудитории определиться со своим отношением к теме и даже принять глобальное видение о мирном сосуществовании как фрилансеров, так и офисных сотрудников.
С той же темой "правильных названий" мы сталкиваемся и в корпоративном формате, разрабатывая, например, анализ силового поля изменений. Когда, скажем, руководство наблюдает снижение уровня сервисного обслуживания клиентов, которое приводит к потерям большой части бизнеса. Бонусные схемы, штрафы, тренинги клиентоориентированности не помогают. В этом случае мы проводим диагностику сдерживающих и движущих сил, влияющих на переход из сегодняшнего в желаемое состояние, и вместе с командой операционных сотрудников намечаем план действий или рабочий план изменений на разных уровнях: личном, уровне корпоративной культуры, уровне действий и уровне систем. И здесь значимым элементом является определение и название этого самого состояния сегодня и состояния завтра. Пока мы не дадим им ясные имена, технология будет мертва и не даст необходимого результата.
Вопросы "на подумать":
В какие слова и понятия в Вашей компании люди вкладывают разный смысл? К чему это приводит? Наиболее яркие примеры: ответственность, стандарты, качество, затраты, сроки.
Какие различия в понятиях приводят к потерям: финансовым, репутационным, временным?
Как нужно сформулировать задачи обучения, чтобы получить ожидаемый результат?
Источник <http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/7398.php>
Глава 14. Что дает препятствие? Теги: препятствие | преодоление | развитие | личная эффективность руководителя | топы | МВА | ЕМВА | слушать и слышать
Чтение этой главы может быть полезно людям, которые
часто жалуются на действия или бездействие других
много думают и говорят о влиянии руководителя на культуру компании
хотели бы перейти в своем личностном развитии от деклараций к практическим шагам, но не знают, с чего начать
Интересное наблюдение за руководителями. Топы не только руководят. Иногда они обучаются. По специальным программам, в отдельных группах. Executive MBA называется. Им очень нравится. Особенно общение друг с другом, обмен опытом. Делятся с преподавателем в первые минуты занятия тем, например, что устали от правил иерархии, соблюдения дистанции. От того, что на корпоративных праздниках они чужие. Мол, не раз замечали: все ждут, когда они скажут речь, и освободят людей наконец-то от своего присутствия. С одной стороны, это неприятно, с другой – звучит гордость: вот мы на вершине Олимпа. Тут такие правила.
Меня пригласили прочесть для таких "олимпийцев" курс EMBA "Личная эффективность руководителя". Из десяти участников только четверо заполнили анкету, в которой я спрашивала, что они собственно понимают под этим словосочетанием? Один написал об управлении временем, двое про влияние на переговорах, техники манипуляций, и еще один слушатель связал эффективность со способностями руководителя развивать других людей, растить чемпионов.