Когда компания разрабатывает программу по привлечению и удержанию ключевых клиентов, очень важен вопрос о том, кто будет осуществлять обслуживание этих клиентов. В большинстве компаний не предусмотрен особый регламент, и с крупными клиентами работают те же продавцы, которые обслуживают и других клиентов; дополнительные административные или торговые расходы не запланированы. Это не самый эффективный подход, потому что для обслуживания ключевых клиентов нужен опытный и высококвалифицированный персонал, ведь такие клиенты часто требуют особого внимания и оперативного решения возникающих вопросов.
Понимая это, многие компании разрабатывают особую политику сбыта для ключевых клиентов. Перед торговым персоналом ставится две основные задачи: обеспечение продаж и установление прочных и длительных отношений с такими клиентами. Лояльность ключевых клиентов обеспечивает продавцу значительную долю заказов, повышает рентабельность и снижает трудозатраты. На уровне отдела продаж особая политика в отношении ключевых клиентов заключается в том, что каждый из обслуживающих их сотрудников должен уделять им максимум внимания. Часто подобный подход предусматривает:
• закрепление ключевых клиентов за руководителями сбыта компании;
• создание внутри отдела продаж специального подразделения;
• формирование особой группы сотрудников сбыта, которые занимаются обслуживанием только важнейших клиентов.
Обслуживание ключевых клиентов руководителями сбыта
Возложение ответственности за обслуживание ключевых клиентов на руководителей отделов сбыта или маркетинга – общепринятая практика. Особенно часто она применяется в мелких компаниях, которые не располагают ресурсами для создания отдельного подразделения или специальной группы торгового персонала. Этот подход используется и в тех случаях, когда у компании мало крупных покупателей. Преимущество этого подхода, кроме низких затрат, заключается в том, что ключевых клиентов обслуживают лица, занимающие в организационной иерархии достаточно высокое положение, позволяющее им принимать решения (или как минимум оказывать влияние на их принятие) о распределении производственных мощностей и товарно-материальных запасов, а также о ценовой политике. Все это позволяет проявлять гибкость в подходах к ключевым клиентам и обеспечивать высокий уровень обслуживания.
Один из недостатков данного подхода в том, что менеджеры, обслуживающие ключевых клиентов, могут неправильно понимать маркетинговые цели компании. Это проявляется, например, в том, что они выделяют "своим" клиентам дополнительные ресурсы из общего фонда компании за счет более мелких, но тем не менее достаточно прибыльных покупателей. Другими словами, некоторые менеджеры стремятся выжать максимум возможного из своих крупных клиентов, совершенно не заботясь о том, как это скажется на общем объеме сбыта, операциях и прибыли компании. Еще одна проблема связана с тем, что обслуживание клиентов руководителями сбыта отнимает у последних время, необходимое для осуществления управленческих функций. Это может плохо сказаться на контроле и координации сбытовой и маркетинговой деятельности компании в целом.
Отдельное подразделение по работе с ключевыми клиентами
Если у компании есть один или несколько клиентов, занимающие такую долю в совокупном объеме продаж, что колебания их закупок могут серьезно повлиять на производственный план, товарно-материальные запасы и распределение ресурсов компании, то целесообразно сформировать отдельное подразделение сбыта, которое будет заниматься обслуживанием только таких клиентов. Некоторые производители обуви, например, создают отдельные подразделения для изготовления моделей, продаваемых под торговой маркой оптового или розничного торговца. Такая структура позволяет обеспечить тесное взаимодействие производства, логистики, маркетинга и сбыта.
Главный недостаток, как и в организации продаж по категориям товаров и типам клиентов, заключается в дублировании сбыта и дополнительных расходах, вызываемых ориентацией производственного процесса и маркетинговой политики на одного или нескольких крупных покупателей. Кроме того, такая организация связана с определенным риском, поскольку успех или неудача данной структуры во многом зависит от политики и деятельности клиентов.
Группа по работе с ключевыми клиентами
Не обязательно создавать целое подразделение для обслуживания крупных клиентов, можно поступить проще, сформировав специальную группу сотрудников сбыта, которая будет заниматься работой только с ключевыми клиентами. Такой подход имеет ряд преимуществ. Во-первых, в эту группу войдут самые опытные и квалифицированные работники, что гарантирует высокий уровень обслуживания значимых для компании покупателей. Во-вторых, сосредоточив усилия на работе с немногочисленными клиентами, сотрудники смогут досконально изучить их потребности и максимально их удовлетворить, что в итоге приведет к повышению их лояльности. Кроме того, такая организация сбыта создает дополнительные стимулы для персонала компании: поскольку для работы с ключевыми клиентами отбирают самых компетентных и опытных работников, перевод в такую группу равносилен продвижению по службе и может использоваться для мотивации и поощрения лучших сотрудников.
К недостаткам также относится дублирование деятельности в рамках одного отдела продаж, что ведет к росту накладных и административных издержек.
Командные продажи
В современных условиях к сотрудникам сбыта предъявляются повышенные требования. От них ожидают не только глубокого знания особенностей деятельности и потребностей клиентов, но и умения обеспечить стабильное и выгодное для компании взаимодействие с ними, т. е. высокий уровень обслуживания. Работа в команде дает компании ряд преимуществ, в частности, позволяет без задержек обслуживать клиентов и обеспечивает непрерывность процесса – например, если кого-то из членов команды нет на месте, его легко сможет заменить любой другой сотрудник.
Однако для организации командной продажи необходимо учитывать и потребности клиентов, поэтому команда – возглавляющий ее менеджер и сотрудники функциональных подразделений компании (исследовательского, конструкторского, производственного и финансового) – часто расширяется за счет включения в нее одного или нескольких представителей компании-клиента. Сегодня многие организации создают сбытовые центры, в которые входят представители функциональных подразделений (маркетинга, обслуживания, сбыта, проектирования и пр.). Задача сбытового центра – тесное взаимодействие с торговым персоналом для повышения эффективности. Сбытовые центры обеспечивают совместную работу разнопрофильных специалистов для повышения качества обслуживания клиентов. Командная продажа подходит для работы с крупными клиентами, которые приносят компании высокую прибыль. Чаще всего команды специалистов используются для привлечения новых клиентов, однако иногда привлекаются к работе с существующими клиентами (правда, при этом задействуется персонал более низкого уровня). Чтобы максимально удовлетворить потребности клиентов, в команду включают также представителей производства и экспедиторов.
Многоуровневая продажа
Многоуровневая продажа – разновидность командной. В ней участвует команда представителей разных управленческих уровней, которые могут на равных общаться с менеджерами того же ранга в компании-покупателе. Для лучшей координации действий с клиентом такая группа может действовать на постоянной основе, но чаще создается временно и используется для поиска оптимального решения в конкретной ситуации; при этом сотрудники отвечают за взаимодействие с ключевым клиентом на своем функциональном уровне, но не входят в отдельную специализированную команду и действует самостоятельно.
Такой подход соответствует требованиям организационного этикета, ведь каждый член команды продаж контактирует с равным ему по статусу и полномочиям сотрудником компании-покупателя. Очень важно, что в установлении отношений с перспективными клиентами принимают участие руководители высших уровней, поскольку им не нужно специальной санкции на то, чтобы пойти на уступки в процессе переговоров и скорректировать другие условия, могущие убедить потенциального покупателя стать постоянным клиентом. Мы уже касались этой темы в главе 2, обсуждая контакты между продавцом и покупателем на самом высоком управленческом (раздел "Особенности обслуживания стратегических клиентов компании").
Маркетинговые альянсы
В некоторых отраслях, в том числе высокотехнологических, наподобие компьютерной и телекоммуникационной, покупатели нередко приобретают товар, состоящий из нескольких компонентов, которые к тому же поставляются разными производителями. При этом производители также пользуются услугами независимых посредников, объединяя свои товары с изделиями других поставщиков и создавая продукцию, удовлетворяющую потребностям конечного пользователя. Такой вид деятельности практикуется в индустрии информационных технологий, когда к готовому аппаратному обеспечению добавляется программное. Нередко поставщики образуют маркетинговые альянсы, разрабатывая программы совместного маркетинга и сбыта комплексных систем или инновационных товаров непосредственно конечному потребителю.
Маркетинговые альянсы создают даже конкуренты – с целью привлечения недостающих ресурсов. Например, если компания выводит на рынок совершенно новый продукт, не имея инфраструктуры для его сбыта, она может заключить партнерское соглашение с фирмой, которая такую инфраструктуру имеет. Руководить таким альянсом будет группа представителей обеих компаний. Иногда такое сотрудничество приводит к последующему слиянию компаний – членов альянса.
Альянс позволяет обеим сторонам получить дополнительные преимущества за счет доступа к ресурсам и возможностям партнера, например рынкам сбыта, более совершенным технологиям, финансовым или кадровым ресурсам. Начинающие перспективные компании стремятся к созданию альянсов с более крупными и известными фирмами, желая получить доступ к их маркетинговым и сбытовым каналами и репутационную поддержку. В традиционных отраслях альянсы формируются для расширения территории сбыта, сокращения издержек, снижения себестоимости продукции и т. д. Однако решение о создании альянса должно быть тщательно взвешено и просчитано.
Альянсы в логистике
Еще одна интересная новация последних лет, наблюдаемая в разных отраслях, – образование альянсов в логистике, в результате которых формируются электронные системы размещения заказов. Такая система позволяют крупным постоянным клиентам размещать и оформлять заказы напрямую в компьютерной системе поставщика.
Логистические альянсы для автоматического пополнения товарно-материальных запасов создают известные компании-поставщики и крупные сети супермаркетов, реализующие огромный ассортимент товаров широкого потребления. Информация со сканеров кассовых аппаратов поступает напрямую в информационную систему поставщика и обрабатывается специальной компьютерной программой, которая затем автоматически формирует заказы и составляет график поставок непосредственно в розничные магазины. Такой подход практически исключает ошибки при оформлении заказа, упрощает документооборот между организациями, оптимизирует запас продукции на складах покупателя и продавца, снижает издержки на обслуживание и в конечном итоге увеличивает прибыль.
Такие системы применяют производители не только типовых потребительских товаров, но и товаров для промышленного рынка. Особенно актуально создание логистических альянсов для компаний, занимающихся персонализацией и кастомизацией. Поступление заказов непосредственно в электронную систему поставщика позволяет ему своевременно составлять и изменять производственные графики, ускорять процесс производства и минимизировать запасы готовой продукции на складах.
Для покупателя электронная система размещения заказов имеет целый ряд преимуществ: удобство, гибкость и экономия времени на оформлении заказа. Продавцу использование электронных систем в работе с ключевыми клиентами помогает "привязать" их к данному поставщику и увеличить долю закупок.
Широкое распространение подобных систем вызывает вопрос о дальнейшей роли торгового персонала в обслуживании клиентов. Опыт компаний, использующих системы электронного размещения заказов, показывает, что избавление продавцов от выполнения рутинных операций по приему, оформлению и отслеживанию выполнения заказов позволяет им сконцентрироваться собственно на продажах, поиске и установлении отношений с новыми потенциальными клиентами.
Вертикальная структура организации сбыта
Как уже говорилось в начале главы, любому сбыт у необходима четкая организация, как по горизонтали, так и по вертикали. Вертикальная структура определяет полномочия и служебные обязанности сотрудников управленческих уровней, что обеспечивает эффективную интеграцию и координацию сбыта. Наиболее распространены две разновидности вертикальной структуры.
• Линейная организация означает, что приказы передаются по цепочке от руководителя к подчиненным. При этом каждый сотрудник подчиняется только одному руководителю, находящемуся на ближайшем более высоком уровне иерархической лестницы, и выполняет только те функции, которые предусмотрены для данного уровня.
• Линейно-функциональная организация чаще встречается в средних и крупных организациях. Она отличается тем, что некоторые виды деятельности по управлению сбытом, например отбор и обучение персонала или отношения с дистрибьюторами, поручаются конкретным специалистам по сбыту из головного офиса компании.
При разработке вертикальной структуры организации сбыта необходимо учитывать два важных положения:
• количество уровней управления;
• количество сотрудников в подчинении каждого руководителя, т. е. норма управляемости.
Взаимосвязь этих факторов очевидна. Чем выше норма управляемости при известном количестве торгового персонала, тем меньше уровней управления (и соответственно менеджеров) необходимо организации. Считается, что чем меньше уровней между высшим руководством и рядовыми сотрудниками, тем теснее их взаимодействие и проще контроль за работой подчиненных. Кроме того, в "плоской" структуре ниже административные расходы, поскольку меньше менеджеров. Однако существует и другое мнение: "плоские" схемы управления создают дополнительную нагрузку на топ-менеджмент, а экономия – всего лишь иллюзия, поскольку малочисленность и низкое качество работы менеджеров снижают эффективность организации в целом.
Учитывая вышесказанное, трудно предложить однозначно оптимальную структуру управления и норму управляемости для всех компаний, однако можно дать некоторые рекомендации.
• Увеличивать количество управленческих уровней с уменьшением нормы управляемости можно при следующих условиях:
• перед отделом продаж стоят по-настоящему сложные задачи;
• существует связь между получаемой компанией прибылью и производительностью труда каждого из сотрудников сбыта;
• у торгового персонала высокая квалификация и уровень оплаты труда.
• Другими словами, чем сложнее функции отдела продаж, тем выше потребность торгового персонала во внимании со стороны руководства организации.
• Уменьшать нормы управляемости следует на более высоких уровнях управления продажами, поскольку топ-менеджерам приходится выполнять управленческие функции, проводить анализ деятельности и принимать решения. Кроме того, в прямом подчинении у топ-менеджеров обычно находятся квалифицированные и опытные специалисты, которые самостоятельно справляются с выполнением достаточно сложных задач.
Еще одно общее правило, применимое ко всем организационным структурам управления продажами: чем важнее принимаемое решение, тем выше управленческий уровень, на котором оно должно приниматься.
Кроме вопроса о количестве сотрудников в подчинении менеджера по продажам, необходимо определить круг полномочий каждого менеджера в отношении подчиненных и назначить сотрудника (сотрудников), ответственного за прием на работу, увольнение и оценку результатов деятельности рядовых сотрудников сбыта. В некоторых компаниях менеджеры низового уровня наделяются правом принимать на работу (в собственное подчинение) новых работников. Как правило, так поступают компании, в штате которых много низкооплачиваемых рядовых сотрудников, выполняющих несложные задачи по сбыту продукции. В организациях, где сотрудники сбыта – профессиональные и квалифицированные продавцы, выполняющие сложные задачи и оказывающие значительное влияние на показатели деятельности фирмы, за прием на работу и увольнение обычно отвечают руководители высших уровней. Особенно это свойственно организациям, в которых должность рядового торгового представителя рассматривается как трамплин для карьерного роста и получения должности менеджера по продажам или маркетингу.
Служебные обязанности менеджера по продажам
Кроме выполнения своих непосредственных обязанностей, связанных с координацией деятельности подчиненных и реализацией политики компании, многие менеджеры по продажам – особенно на местах или на региональном уровне – продолжают активно участвовать в ведении продаж. Если менеджер получил повышение после признания его заслуг в ранге рядового продавца, компании невыгодно терять высокую квалификацию и опыт такого сотрудника. Поэтому хорошим продавцам после повышения до звания менеджера по продажам часто разрешают обслуживать самых крупных и значительных клиентов и даже поощряют их в этом.
Такая практика выгодна менеджерам, потому что они получают комиссионные от продаж и поддерживают непосредственный контакт с рынком, активно участвуя в реальных продажах. Недостаток такого подхода заключается в том, что менеджеры порой тратят слишком много времени на продажи в ущерб выполнению своих прямых обязанностей – управлению подчиненными. В крупных компаниях, где контроль и координация деятельности многочисленного торгового персонала требуют пристального внимания руководства, участие менеджеров в продажах ограничено.
Функции, связанные со сбытом
Многие компании работают на рынках, где конкурентоспособность напрямую зависит от уровня обслуживания потребителей. Например, компании, торгующие электронными компонентами, в целях повышения конкурентоспособности должны предоставлять своим клиентам услуги по разработке и проектированию сопутствующих продуктов, производители одежды и обуви – обеспечивать быстрое выполнение и доставку заказов, продажа промышленного оборудования должна сопровождаться услугами по его установке, монтажу и техническому обслуживанию. Но эти услуги должны быть интегрированы в маркетинг и сбыт компании. Лояльность удовлетворенных клиентов обеспечивает компаниям прочные позиции на рынке, что обычно входит в число ее стратегических целей.
Но здесь возникает вопрос: руководитель какого подразделения должен контролировать функции, напрямую связанные со сбытом? Ответ зависит от конкретных функций, особенностей товара и запросов клиентов. Своевременная обработка и доставка заказов – не слишком заметные, но очень важные функции сбыта. В одних компаниях обработка заказов рассматривается как часть процесса продажи и соответственно контролируется менеджментом сбыта, а в других – как функция управления товарно-материальными запасами или обработки данных и находятся в ведении руководителей производства.