Внутренние факторы конкурентоспособности организации характеризуются потенциальными возможностями самой организации по обеспечению собственной конкурентоспособности. Это потенциал маркетинговых служб, научно-технический, производственно-технологический, финансово-экономический, кадровый, экологический; уровень конструкторско-технологической подготовки и разработки производственных процессов; уровень материально-технического обеспечения, хранения, упаковки, транспортировки товаров; эффективность производственного контроля, испытаний и обследований; уровень обеспечения пусконаладочных и монтажных работ; уровень технического, сервисного и гарантийного обслуживания, эффективность рекламы.
К "ключевым внутренним факторам рыночного успеха" организации относят его финансовое положение; развитость базы для собственных НИОКР и уровень расходов на них; наличие передовой технологии; обеспеченность высококвалифицированными кадрами; способность к продуктовому (и ценовому) маневрированию; наличие сбытовой сети и опытных кадров сбытовиков; состояние технического обслуживания; возможности по финансированию, кредитованию своего экспорта; действенность рекламы и системы связей с общественностью; обеспеченность информацией; способность основных покупателей по обеспечению кредитов.
Факторы конкурентоспособности организации можно классифицировать в зависимости от целевого назначения создаваемого продукта труда.
На конкурентоспособность организаций, создающих товары потребительского назначения, оказывают влияние следующие факторы:
– коммерческие условия (возможности организации предоставлять покупателям потребительский или коммерческий кредиты, скидки с прейскурантной цены, возврат ранее приобретенного у организации товара, использовавшего свой экономический ресурс; заключение товарообменных (бартерных) сделок));
– организация сбытовой сети (расположение сети магазинов, супермаркетов в доступном для широкого круга покупателей месте, проведение показа изделий в салонах и демонстрационных залах организации, а также у торговых посредников, на выставках и ярмарках; эффективность проводимых рекламных кампаний; воздействие на покупателей средствами "паблик рилейшенз";
– организация технического обслуживания продукции (увеличение объема предоставляемых услуг и сроков гарантийного ремонта; снижение стоимости послегарантийного обслуживания);
– предоставление потребителям информации об организации (факты подтверждающие репутацию организации, сведения об ассортименте продукции и сервисе, реклама товарного знака как средства привлечения внимания покупателей к продукции);
– учет воздействия конъюнктуры рынка на положение организации.
На конкурентоспособность перерабатывающих организаций оказывают влияние:
– величина прибыли, получаемая от переработки сырья, которая зависит от качественных и стоимостных характеристик сырья;
– стоимость производственных ресурсов (рабочей силы, основного капитала, потребляемых топлива и энергии);
– состояние конъюнктуры рынка конечного продукта, полученного в процессе переработки сырья;
– динамики цен в результате колебаний спроса и предложения;
– расходы на транспортировку сырья к месту переработки или потребления;
– формы коммерческих и других связей производителей и потребителей.
7.2. Конкурентные преимущества организаций
Конкурентоспособность организации определяется ее преимуществами по отношению к конкурентам на рынке (внутреннем или внешнем). Конкурентное преимущество организации – эксклюзивная ценность, уникальные ресурсы, которыми владеет организация и которые являются стратегически важными для ее сферы бизнеса. Они обеспечивают превосходство на рынке и позволяют организации не только выживать в конкурентной борьбе, но и побеждать в ценовой и неценовой конкуренции. Конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность руководителей и специалистов организации в какой-либо области, дающую наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам организации. Конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям продукта, который имеет для них определенную ценность и за который они готовы платить деньги. Фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи других является то, что процветающие организации обладают конкурентными преимуществами.
Конкурентные преимущества классифицируются по следующим признакам :
1) отношение к системе (организации), характеризующееся внешними и внутренними конкурентными преимуществами;
2) сфера возникновения преимуществ (природно-климатическая, социально-политическая, технологическая, культурная и экономическая);
3) содержание фактора конкурентного преимущества (зависит от качества и цены товара, затрат у потребителя и качества сервиса);
4) метод или средство получения преимущества (зависит от уровня квалификации и профессионализма руководителей и специалистов, внедрения новшеств, передислокации организации в более благоприятный бизнес);
5) место реализации преимуществ (рабочее место, участок, цех, предприятие, отрасль, регион, страна, мировое сообщество);
6) время реализации преимущества (зависит от стратегических и тактических факторов);
7) вид получаемого эффекта от реализации конкурентных преимуществ (экономический, научно-технический, экологический и социальный).
Виды конкурентных преимуществ организации, с точки зрения путей их достижения, можно разделить на две группы: преимущества низкого порядка и преимущества высокого порядка.
Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использования дешевой рабочей силы, материалов, сырья и энергии. Они неустойчивы и могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что такие же дешевые производственные ресурсы могут использовать конкуренты. Поэтому преимущества низкого порядка – это преимущества с малой устойчивостью, не способные обеспечивать преимущество над конкурентами на длительный срок.
К преимуществам высокого порядка принято относить уникальность продукции, новые технологии и высококвалифицированных специалистов, репутацию организации. Уникальность продукции достигается за счет собственных конструкторско-технологических разработок. Конкурентам же надо либо разрабатывать аналогичную продукцию, либо лучшую. Такой путь требует высокой квалификации, больших затрат и времени, что должно быть восполнено повышением цены на более качественный товар. На некоторое время предприятие, выпускающее уникальную продукцию, оказывается в лидирующем и недосягаемом положении, т. е. устойчиво конкурентоспособным. При этом у организации появляется еще одно важное преимущество на рынке – его репутация. Это преимущество достигается очень медленно и требует больших затрат на поддержание. По этой причине известные компании при обнаружении малейших дефектов в товаре проводят их бесплатное устранение или замену.
Факторами успеха организации являются показатели конкурентных преимуществ и конкурентоспособности организации, к числу которых, по А. Стрикленду и А. Томпсону, относятся:
– качество продукции;
– репутация (имидж) организации;
– производственные возможности;
– технологический уровень;
– дилерская сеть (система сбыта);
– маркетинг и реклама;
– финансовая устойчивость организации;
– относительное положение по издержкам;
– обслуживание потребителей (сервис).
Факторами конкурентного преимущества предприятий, по М. Портеру , являются четыре основные детерминанты "национального ромба": 1) стратегия фирм; 2) структура и конкуренция; 3) факторы производства; 4) спрос и наличие конкурентоспособных родственных или смежных отраслей и предприятий. Напомним, что каждая детерминанта влияет на все остальные. Преимущества в одной детерминанте могут создать или усилить преимущества в другой. Чтобы получить и удержать преимущества в наукоемких отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, необходимо обладать преимуществами во всех составляющих системы. Взаимодействие преимуществ всех детерминант обеспечивает синергетический эффект системы [27].
Факторы производства, определяющие конкурентные преимущества предприятий отрасли, можно представить в виде следующих групп.
Трудовые ресурсы – количество, квалификация и стоимость рабочей силы.
Физические ресурсы – количество, качество, доступность и стоимость основных и оборотных средств, земли, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников гидроэлектроэнергии, рыболовных угодий; климатические условия и географическое положение страны базирования организации.
Ресурс знаний – сумма научной, технической и рыночной информации, сосредоточенной в университетах, отраслевых НИИ, частных исследовательских лабораториях, банках данных об исследованиях рынка и других источниках, влияющих на конкурентоспособность товаров (услуг).
Денежные ресурсы – количество и стоимость денежного капитала, который может быть использован на финансирование инвестиционной деятельности отрасли и отдельных предприятий.
Инфраструктура – тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата за пользование ею. К инфраструктуре относятся транспортная система страны, система связи, почтовые услуги, перевод платежей и средств из банка в банк внутри и за пределы страны, система образования, здравоохранения и культуры, жилой фонд и его привлекательность с точки зрения проживания и работы.
Отраслевые особенности, безусловно, также накладывают свои существенные различия на состав и содержание применяемых факторов конкурентных преимуществ организации.
Практическую значимость имеет классификация факторов конкурентных преимуществ организации, разработанная Р. А. Фатхутдиновым, которая включает следующие группы [31].
I. Структурные :
– миссия организации, которая должна содержать оригинальную идею, эксклюзивную сферу деятельности, ориентацию на конкурентоспособный продукт;
– прогрессивность производственной структуры организации (гибкие производственные системы, автоматизированные модули и системы);
– совершенство организационной структуры организации, позволяющей осуществлять вертикальную и горизонтальную интеграцию по производству конкурентного товара;
– уровень организации труда, специализации, кооперирования, концентрации и комбинирования производства, обеспечивающих конкурентоспособность товара;
– уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции;
– уровень управления производственными процессами;
– совершенство информационной и нормативно-методической базы управления конкурентоспособным производством.
II. Ресурсные :
– уровень эффективности использования трудовых, материальных, нематериальных и финансовых ресурсов;
– сила конкуренции среди поставщиков и их конкурентоспособность;
– доступ к качественному и относительно дешевому сырью, топливу и другим материальным ресурсам на отслеживаемом рынке.
III. Технические :
– уровень качества изготовления продукции;
– наукоемкость и новизна продукции;
– удельный вес патентованных товаров, прогрессивных технологий и оборудования.
IV. Управленческие :
– уровень конкурентной стратегии организации;
– уровень конкурентоспособности менеджмента;
– уровень конкурентоспособности служащих (руководителей, специалистов и прежде всего менеджеров и маркетологов);
– уровень функционирующей системы управления качеством продукции на предприятии;
– уровень организации поставок сырья, материалов и комплектующих изделий;
– уровень управления процессами сертификации продукции и систем, их соответствие международным стандартам ИСО 9001–2001.
V. Экономические и финансовые :
– показатели рентабельности активов, продукции, труда персонала, капитала, оборотных средств, производства и продаж;
– скорость оборачиваемости всех видов ресурсов;
– платежеспособность и финансовая устойчивость функционирования организации;
– доля экспорта всех и наукоемких товаров.
Создать или усовершенствовать сразу все факторы конкретных преимуществ предприятий невозможно. Выбор их для создания, совершенствования и эффективного использования зависит от характера спроса на рынке, наличия возможностей товаропроизводителей, назначения родственных и смежных предприятий, характера конкуренции и целей самой организации. При этом следует помнить, что факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности организации, так и в сторону уменьшения.
Факторы конкурентных преимуществ способствуют превращению возможностей организации в действительность. Они определяют средства и способы использования резервов повышения конкурентоспособности. Но наличие самих факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются, и где, в какой отрасли применяются.
Главными направлениями (факторами) обеспечения конкурентного преимущества организации являются: концентрация ресурсов организации для упреждения действий конкурентов, удержание инициативы в конкурентной борьбе, обеспечение ресурсного потенциала и эффективное его использование для достижения поставленных целей, разработка гибкой системы планирования деятельности организации на рынке путем обоснования эффективной стратегии его развития. Конкурентное преимущество определяется набором характеристик, свойств товара, который создает для организации определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Так обеспечение конкурентоспособности организации, основанной на изменении его доли в продажах на конкретном товарном рынке, предполагает использование следующих факторов:
– концепции товара (услуги), на которой базируется деятельность организации;
– соответствие качества продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров;
– цены потребления товара;
– наличие финансов – как собственных, так и заемных;
– торговли – с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;
– послепродажного обслуживания, обеспечивающего предприятию постоянную клиентуру;
– внешней торговли организации, позволяющей ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;
– предпродажной подготовки, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях организации удовлетворить эти потребности.
Для завоевания лучших позиций от выгод конкурентных преимуществ каждое предприятие разрабатывает и следует собственной конкурентной стратегии.
Таким образом, конкурентоспособность организации формируется под воздействием его конкурентных преимуществ в использовании трудовых, материальных и интеллектуальных ресурсов, прежде всего технического и технологического, структурного и маркетингового потенциала; стимулировании спроса на продукцию данной организации; сравнительно низкой себестоимости и высоком качестве продукции; адаптивности и "гибкости" организации в условиях рыночной неопределенности и предпринимательского риска; соответствующей государственной политики в области защиты и регулирования конкуренции или поддержки товаропроизводителей.
7.3. Классификация методов оценки конкурентоспособности организаций. Эмпирические методы формализации факторов (показателей)
Конкурентоспособность организации можно определить: 1) методами формализации факторов (показателей), определяющих конкурентоспособность организации; 2) матричными методами (§ 7.5); 3) методом конкурентоспособности товаров организации (§ 7.6).
Определение конкурентоспособности организации методами формализации факторов (показателей) основано на использовании показателей конкурентоспособности товаров и эффективности производства, что вызвано: 1) необходимостью удовлетворения потребности покупателей (фактор, определяющий принятие решения о покупке); 2) стремлением товаропроизводителя обеспечить перспективные сравнительные конкурентные преимущества товаров организации на основе повышения эффективности производства и осуществления расширенного воспроизводства, определяющего стратегии и тактику достижения лучших результатов, в том числе в области конкурентоспособности своих товаров (фактор развития производства).
Исходя из данной методологии, конкурентоспособность организации – это совокупная относительная характеристика факторов успеха, которая отличает анализируемую организацию от организации-конкурента по степени удовлетворения товарами потребности покупателя и эффективности производства.
Факторы успеха организации отражаются в показателях его конкурентных преимуществ и конкурентоспособности, к числу которых относятся:
• качество продукции;
• репутация (имидж) организации;
• производственные возможности;
• технологический уровень;
• дилерская сеть (система сбыта);
• маркетинг и реклама;
• финансовая устойчивость организации;
• относительное положение по издержкам;
• обслуживание потребителей (сервис).
Стратегическими индикаторами конкурентоспособности организации являются показатели:
• ее доля на рынке;
• рост продаж;
• рост чистой прибыли;
• рост прибыли на акционерный капитал;
• рентабельность реализованной продукции;
• рентабельность труда – особенно для трудоемких производств;
• рентабельность основных средств (капитала) (особенно для капиталоемких производств);
• рентабельность материальных затрат (особенно для материалоемких производств);
• рентабельность оборотных средств (для материалоемких и других производств);
• рентабельность производства (всех активов организации).
Этапами оценки конкурентоспособности организации методами формализации факторов успеха (конкурентных преимуществ) являются:
1) формирование ключевых факторов успеха (конкурентных преимуществ), определяющих конкурентоспособность организации;
2) ранжирование факторов успеха, определяющих конкурентоспособность анализируемого организации и конкурентов;
3) определение общего рейтинга конкурентоспособности организации по данным индивидуальных рейтингов дифференцированных факторов и индекса рейтингов анализируемой организации и конкурента;
4) отношение полученных результатов (по данным рейтингов дифференцированных факторов) анализируемой организации и конкурента: а) по уровню товарной конкурентоспособности; б) по уровню эффективности производства;