♦ план по маркетингу – программа комплексных рыночных исследований, которые предполагается осуществить в ходе реализации проекта: определение общего объема и ассортимента реализуемой продукции с разбивкой по периодам осуществления проекта, направлений совершенствования продукции с учетом прохождения этапов ее жизненного цикла, требований к упаковке, внешнему виду; обоснование ценовой политики, планирование сбыта, его стимулирования; планирование рекламной кампании, сервиса, система маркетингового контроля;
♦ производственный план – определение себестоимости, производственных мощностей, потребностей в сырье, производственных площадях, описание всего технологического процесса, субподрядчиков;
♦ организационный план – описание организационно-правовой формы, организационной структуры управления, характеристика руководящего состава, работа с персоналом, материально-техническая обеспеченность управления, местонахождение предприятия;
♦ оценка рисков – изложение всех возможных проблем, которые могут осложнить реализацию проекта, определение комплекса предупреждающих мер, сценариев поведения в случае наступления неблагоприятных событий;
♦ финансовый план – сводный баланс доходов и расходов, план денежных поступлений и расходов, балансовый план на конец года в его традиционной форме, план по источникам и использованию средств;
♦ приложения – документы, использованные при подготовке бизнес-плана.
В основе планирования как процесса управленческой деятельности необходимо выделить систему показателей, используемых в стратегическом и тактическом планировании, а точнее, при разработке штатов любого типа и вида. Показатель – выражение планового задания на основе использования упорядоченной системы признаков, количественных или качественных. Основные виды показателей, используемых в планировании:
♦ конечные, характеризующие результаты деятельности объекта на макроуровне, – показатели, характеризующие продукцию, услуги, и промежуточные, характеризующие продукцию, необходимую для создания конечного продукта;
♦ натуральные, характеризующие производство и потребление в материально-вещественной форме, и стоимостные, выражающие совокупные результаты производства – ВВП, национальный доход;
♦ количественные – характеризуют прямые, непосредственные результаты производства (могут быть объемными и сетевыми), качественные – характеризуют потребительскую стоимость продукции, условия развития общественного производства, степень его эффективности;
♦ объемные, определяющие размеры производства, эффективность труда, результативность, и сетевые, выражающие задания по развитию различных элементов социальной инфраструктуры;
♦ абсолютные – выражают количественную характеристику измеряемого процесса, относительные – характеризуют эти явления на основе определенной базы, т. е. в сравнении с другими;
♦ утверждаемые – обязательные для исполнения, могут носить адресный характер, расчетные – обосновывающие, обязательные, информационно-справочные – аналитические показатели.
Глава 11. Организация как функция менеджмента
Если планирование определяет, что именно будет делать организация, то при организации в менеджменте определяются структура организации и условия для обеспечения функционирования организации (обеспечение персоналом, материалами, финансовыми и другими ресурсами). Таким образом, организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие:
♦ организационное проектирование;
♦ организация процесса работы.
Организация как функция управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.
Как уже отмечалось в предыдущей теме, важная цель планирования – это разрешить неопределенность. Потребность в приспособлении к переменам – один из факторов, придающих такое важное значение планированию. Тем не менее, сколь бы важным ни было планирование, – это только начало. Организация, имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели организации (организует структуру системы, создает аппарат, который будет "играть" на сцене), а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди. Речь идет о привнесении человеческого фактора в нечто имеющееся на бумаге (план), в нечто неодушевленное. Это значит, она должна "вдохнуть" жизнь в организацию.
Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологии и персонала.
Организационное проектирование – деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц в организации.
Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений предприятия для достижения запланированных целей.
Организационная структура является "продуктом" процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции. Организационная структура является единственным способом перехода от планов к действиям.
Структура управления организацией – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.
Организационное проектирование включает следующие этапы:
♦ деление организации на блоки по горизонтали;
♦ установление соотношений полномочий различных должностей;
♦ определение должностных обязанностей.
Для того чтобы раскрыть динамику развития организационных структур и сущность многочисленных проблем, стоящих на пути их совершенствования, необходимо рассмотреть методологические принципы проектирования системы организационного управления. Изучение принципов позволяет решать большой и сложный комплекс вопросов, связанных с организационным проектированием. Важность детального рассмотрения принципов управления обусловлена еще и тем, что они непосредственно влияют на структуру управления, внося в нее определенные коррективы.
Можно сформулировать следующие принципы проектирования системы организационного управления:
Развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач в управлении. Таким образом, в соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дел в организации.
Принцип системного подхода требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.
Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании аппарата проектирования структуры управления необходимо стремиться к оптимальности такого соотношения. Важным здесь также является распределение управленческих решений по уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает допустимые нормы, резко снижаются эффективность и оперативность управления. Осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости.
Принцип соответствия субъекта и объекта управления – важный методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом.
Принцип адаптации. Он связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечить проявление и развитие данного принципа.
Принцип специализации. В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.
Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Принцип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления.
Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и исполнителей разных уровней.
Принцип правовой регламентации. Создание любого подразделения всегда детерменировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом. В соответствии с принципом правовой регламентации проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.
На формирование новой организационной структуры оказывают влияние факторы внешнего окружения организации, стратегия, система принятия решений, имеющаяся технология, персонал, размер организации и существующая структура.
Элементами структуры являются отдельные работники, группы и другие звенья организации. Горизонтальная структура управления является следствием разделения труда менеджеров на одном уровне, и связи по горизонтали носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальная структура связывает высшие и низшие уровни структуры при наличии иерархии управления. Организационную структуру можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которой осуществляется процесс управления.
Соподчиненность элементов организационной структуры представляет систему непрерывных линий власти, связывающих уровни управления. Структура соподчиненности имеет строго определенный вид (каждый работник подчинен только одному начальнику) и охватывает всех работников.
При построении организационной структуры учитывается норма управления (сфера контроля), т. е. количество людей, находящихся в непосредственном подчинении у менеджера. На величину нормы управления влияют индивидуальные способности менеджера, навыки работников, род их деятельности и виды мотивации, число иерархических уровней компании. Низкая норма управления соответствует высокой структуре, а высокая норма управления – плоской структуре организации.
Формирование структурных подразделений может осуществляться по следующим принципам:
♦ в соответствии с функцией;
♦ в соответствии со специализацией;
♦ по командам;
♦ по матрицам;
♦ по сетям.
Эти принципы не являются взаимоисключающими и могут использоваться в одной организационной структуре. Взаимосвязи между подразделениями могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение информации и решений между линейными руководителями, отвечающими полностью за деятельность организации и ее подразделений. Функциональные связи отражают движение информации и управленческих решений по функциям управления.
Организационные структуры подразделяются на два типа:
♦ иерархические структуры;
♦ органические (адаптивные) структуры.
Иерархические организационные структуры.
Устойчивость и рациональность выступали приоритетными параметрами при формировании классических иерархических структур управления организациями уже в начале XX в. Например, концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максом Вебером (модель рациональной бюрократии). Принципы рациональной бюрократии содержатся в основе рациональных организаций или иерархических структур управления. Они включают следующие положения:
♦ четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
♦ иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется и подчиняется вышестоящему;
♦ наличие взаимоувязанной системы обобщенных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей;
♦ дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;
♦ осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.
По мнению зарубежных специалистов в области менеджмента, данные характеристики в определенной степени сохраняются для современных промышленных предприятий, организаций сферы услуг, всех видов государственных учреждений. При этом принимается во внимание, что объективность управленческих решений позволяет организациям приспосабливаться к происходящим изменениям, а продвижение сотрудников на основе компетентности обеспечивает потребность в высококвалифицированных специалистах и менеджерах.
Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. При этом главное внимание в них уделялось разделению труда на отдельные функции. Прообразом современных организационных структур иерархического типа являются элементарные структуры. В экономической литературе можно встретить, что элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Мы же отнесли к элементарным линейные и функциональные организационные структуры управления. Эти виды структур как самостоятельные не используются ни одним крупным предприятием ни у нас в России, ни за рубежом. И только порой новые компании, в самом их зачаточном состоянии, вынуждены, пусть даже в очень укороченный исторический период, проходить тот путь, который пройден большинством зарубежных фирм почти столетие назад.
Развитие иерархических (бюрократических) структур осуществлялось последовательно от более простых к более сложным. На рис. 11.1 даны схемы линейных, функциональных, линейно-функциональных, штабных и дивизиональных структур.
Линейные структуры. В них четко наблюдается иерархия, в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными производственными подразделениями (исполнительный директор – производственный менеджер – мастер). При линейной организационной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления, руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются только одному руководителю более высокого уровня управления, вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Данный вид структуры характеризуется одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи.
К достоинствам линейной организационной структуры управления можно отнести:
♦ единство распорядительства, простоту и четкость подчинения;
♦ полную ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
Рис. 11.1
♦ оперативность в принятии решений;
♦ согласованность действий исполнителей;
♦ получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоряжений и заданий;
♦ личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
В качестве недостатков этого простейшего вида структур управления можно назвать:
♦ большую информационную перегрузку руководителя, огромный поток документов, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;
♦ высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом, обладающим обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;
♦ структура может быть приспособлена только к решению оперативных и текущих задач;
♦ структура негибка и не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования;
♦ тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;
♦ отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.