3.3. Прием на работу
Принимая на работу новых сотрудников, руководитель делает определенные капиталовложения, которые нуждаются в планировании. Набор новых сотрудников должен пройти эффективно. Рассмотрим несколько вариантов приемов и испытаний, проводимых при наборе новых сотрудников. Набор рабочей силы заключается в создании резерва на все рабочие места с учетом будущих изменений, таких как уход на пенсию, окончание сроков контрактов, изменение направления производственной деятельности и сопровождающее его сокращение кадров и т. д. Набор традиционно делится на внешний и внутренний. Внешний набор сотрудников представляет собой сложный процесс (комплекс мероприятий), который проводится еще до фактического поступления документов кандидата, желающего заместить вакантную должность, рабочее место и т. д.
Менеджер по работе с персоналом (или другой кадровый сотрудник компании) должен провести ряд мероприятий:
1) сделать предложение определенной категории населения (подать объявление) для подачи документов, необходимых на замещение вакантной должности;
2) провести сбор документов претендентов;
3) оценить и проанализировать реальность и процент содержания кадров необходимой квалификации на данную должность.
Даже сам процесс подачи заявления имеет свои особенности и сложности. Для начала важно правильно составить сам текст объявления (если это будет информация в каком-либо СМИ). Если это не подача объявления в СМИ, а обращение в кадровое агентство, то необходимо верно и точно отразить все требования к кандидату. В настоящее время в нашей стране активно действуют кадровые агентства, однако их работа пока далеко не безупречна. Такой вид бизнеса, как поиск кадров для будущей работы, пока отлажен не очень хорошо, потому кадровые агентства в настоящее время представляют собой мелкие фирмы, занимающиеся подбором хоть какого-нибудь персонала для организаций. Серьезных организаций, работающих в данной сфере, в настоящее время довольно мало. В развитых странах Евросоюза, например в Германии, помимо кадровых агентств, действуют и специализированные консультационные фирмы, которые выполняют функции общих отделов кадров. Их более 700. По их рекомендациям принимают на работу около 40 % управленческих работников всех уровней. В развитых странах Европы внутренний набор сотрудников составляет около 20 %, остальные 80 % набираются по рекомендациям и объявлениям в газетах.
Перед проведением набора персонала менеджер по управлению персоналом прежде всего должен определить саму численную потребность в сотрудниках определенной квалификации (специализации). Кажется, что это сделать нетрудно: есть вакантное место и его надо заместить. Однако замещать следует не кем попало. Как правило, сотрудника подыскивают около двух месяцев, а иногда (если это какая-то особая должность), то и все полгода. Кроме того, необходимо планировать будущую потребность в кадрах и начинать подбор персонала в резерв уже сейчас, а не спустя три месяца, когда место уже точно освободится и придется ждать еще полгода для его замещения. Экстренный и срочный набор проводится тогда, когда сотрудник и не планировал увольняться (по крайней мере этого не было видно из его действий), но все-таки подал заявление по собственному желанию.
Своевременный набор персонала имеет своей целью не только подобрать квалифицированных сотрудников, которые справятся с работой, но и избежать негативных последствий, которые неизбежно возникнут в процессе подбора сотрудника. Так, например, недостаток кадров ведет к срыву производства, ошибкам и производственному травматизму, возникновению конфликтной ситуации в коллективе в связи с повышенной нагрузкой. Избыток персонала вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.
Набор персонала может осуществляться в самых различных формах. Так, возможна и такая форма, при которой несколько сотрудничающих между собой фирм могут отправлять сотрудников друг другу для временной командировки (чтобы временно удовлетворить потребности партнерской фирмы в кадрах). Если оценивать данные правоотношения между организациями, то их можно назвать "лизингом кадров" (некоторые авторы так и делают), однако ничего общего с лизингом это не имеет. Такие отношения можно назвать временным совместительством. Сотрудников могут назначить по совместительству, а могут и отправить в длительную командировку в данную организацию.
Преимущества внутреннего набора сотрудников состоят в том, что способности работника оцениваются выше, повышается удовлетворенность трудом, работника почти не нужно адаптировать к коллективу. Существует распространенное мнение, что продвижение и передвижение своих сотрудников обходятся организации дешевле. Кроме того, стимулирование работников к повышению квалификации последующим повышением в должности способствует формированию ответственного отношения к работе.
Методы внутреннего набора разнообразны. Отдел персонала может проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях, доводя информацию до каждого из работающих; предложить порекомендовать на работу кого-либо из своих знакомых или родственников. Есть тенденция нанимать на работу посредством внутреннего набора в следующих случаях:
1) при стремлении к достижению минимальной численности персонала (в этом случае персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью или частично отказывается от внешнего набора кадров);
2) при перераспределении персонала;
3) при передвижении имеющегося персонала по иерархической лестнице (уход работника, находившегося на определенной должности, компенсируется приглашением на данную должность работника более низкого уровня).
Для организации долгосрочной работы с кадрами необходимо проводить планирование будущей потребности фирмы в кадрах. О необходимости такого планирования мы уже говорили. Отделом персонала должны быть спрогнозированы следующие изменения:
1) потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т. д.;
2) потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т. д.;
3) потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, развитием предпринимательской деятельности и т. д.
Порядок расчета коэффициента текучести кадров мы уже рассматривали, можно сказать и о порядке расчета коэффициента невыходов на работу (К). К = число отработанных дней, умноженное на 100 и разделенное на число дней, которые должны быть отработаны.
Чтобы отобрать кандидата на определенную должность, необходимо иметь достаточную информацию о работе, которую ему предстоит выполнять, а также о требованиях к нему и результатах, которых он должен достичь. Далее менеджер по работе с персоналом может определить то, насколько деловые качества работника соответствуют предъявляемым к нему требованиям. Все полученные результаты различных методов оценки кандидатов необходимо систематизировать и рассмотреть в комплексе. Анализ, сделанный на основе такого рассмотрения кандидатур, будет наиболее объективным. Можно сказать, что в основном проверяются следующие способности работников:
1) одаренность (интеллект, реакция);
2) социальные способности (способность к контактам и др.);
3) мотивация (готовность рисковать для достижения цели и т. д.);
4) свойства личности (дисциплинированность в первую очередь);
5) профессиональные способности;
6) профессиональный опыт.
Сам процесс набора сотрудников (достижение его конечного результата) можно представить в виде целого комплекса мероприятий. Начинается процесс с анализа рабочего места и самой рабочей функции, выполнение которой потребуется от сотрудника. После проведения данных видов анализа следует ряд мероприятий по составлению показателей, коэффициентов по рабочей функции, определению способностей работника – уже претендента на вакантную должность.
Затем менеджер по управлению персоналом должен определить рынок рабочей силы, где будут производиться поиски претендента, подать объявление в СМИ (или обратиться за услугами в кадровое агентство), провести сам фактический набор на должность. Далее следует отобрать претендентов посредством оценки их документов, проведения различных испытаний, оценки характеристик. По результатам такого отбора можно проводить собеседование с кандидатами для выяснения их личной мотивации (что они хотят получить от нового места работы, зачем они пришли на работу именно в данной должности, какова их цель).
Если сотрудник прошел и собеседование, то остается только формальная сторона вопроса: проведение медицинского освидетельствования претендента, подготовка и заключение трудового договора с сотрудником.
Образно весь процесс отбора кандидатов на работу можно представить в виде трех стадий. Сначала сотрудник проходит испытание, проверяют его документы, т. е. выясняют все профессиональные навыки работы сотрудника. Затем наступает вторая стадия для претендентов, прошедших первую. Это проверка их внутренней мотивации и цели получения именно данной работы. Ведь даже в том случае, когда сотрудник достаточно опытен (профессионален), обладает необходимой квалификацией (образованием), но его цель состоит, например, в том, чтобы временно получить данную работу, то такой сотрудник компании не нужен. Цели и внутренние мотивации сотрудников можно проверить при помощи собеседования. Уже после прохождения второй стадии сотрудник полностью пригоден для работы, поэтому его примут либо отберут в резерв компании. Но есть еще и формальная третья стадия, которую некоторые сотрудники могут и не пройти. Это касается тех, кто по медицинским показаниям может не устроить работодателя. Например, сотрудник страдает хроническим заболеванием (бронхитом), уже не раз лежал по данному поводу в больнице, следовательно, каждую весну и осень он определенное время будет находиться на больничном. Спрашивается, зачем фирме нужен такой человек? Конечно, это не совсем этично, но его лучше не принимать на работу, поскольку он принесет компании не ожидаемую прибыль, а дополнительные расходы. Возможно, подобный работник создаст определенные проблемы в отделе, где работает, ведь всякий раз, когда он будет выходить на больничный, его обязанности должен будет дополнительно выполнять кто-то другой (сотрудник из того же отдела, хорошо знающий обязанности больного), а такие дополнительные работы необходимо и дополнительно оплачивать.
Разберемся более подробно в процессе приема сотрудников на работу.
Задача отдела персонала – отобрать из числа претендентов такого работника, который сможет достичь желаемого результата. Нередко самые ответственные посты в организации занимают специалисты, которые хотя и обладают неоспоримыми достоинствами, но в то же время не в состоянии решать поставленные перед ними задачи (они их как бы решают, но не до конца, не устраняют в корне проблему, а временно ликвидируют ее неблагоприятные последствия, "оттягивают" их наступление). Таких специалистов желательно как можно скорее заменять, поскольку недоработка на каждом рабочем месте приводит к тому, что и организация в целом постоянно проигрывает в конкурентной борьбе. Наибольшее предпочтение работодатели отдают таким деловым качествам сотрудников, как:
1) высокая квалификация;
2) личные качества;
3) образование;
4) профессиональные навыки;
5) опыт предшествующей работы;
6) совместимость с окружающими.
Фактически отбор кандидата на определенную должность – это одна из форм предварительной оценки качества человеческих ресурсов. Как известно, о каждом кандидате на вакантную должность менеджер по управлению персоналом должен собрать определенную информацию посредством определенных методов. Таких методов несколько: различные испытания, собеседования, привлечение независимых экспертов, оценка служебных характеристик, проведение тестов, оценка предоставленных кандидатов документов. При этом для отбора сотрудников на руководящие должности важно дополнительно учитывать еще ряд требований об их профессиональном соответствии подобной должности:
1) коммуникабельность, способность работать с разными людьми;
2) стремление к достижению в своей деятельности высоких результатов;
3) опыт руководящей работы в начале своей карьеры до 35-летнего возраста;
4) чувство ответственности за порученное дело.
При приеме на работу претендент должен предоставить документы, которые дают определенную информацию о нем. В связи с этим рассмотрим отдельно положения трудового законодательства РФ в сфере подачи документов при заключении трудового договора с работником. Впоследствии такие сведения становятся персональными данными сотрудника. Трудовым кодеком РФ с учетом его последних изменений в гл. 14 установлены правовые основания по защите персональных данных работника.
Прием работника по деловым качествам предполагает применение определенных приемов сбора сведений о работнике, с тем чтобы они достаточно полно выявили заранее установленный круг критериев, необходимых для занятия той или иной должности, т. е. работодатель фактически осуществляет сбор персональных данных работника.
В ст. 86 ТК РФ установлен категорический запрет работодателю на получение и обработку персональных данных работника о его политических, религиозных и иных убеждениях и частной жизни, кроме случаев, когда это непосредственно связано с вопросами трудовых отношений и получено письменное согласие работника. Получение и обработка персональных данных работника о его членстве в общественных объединениях или профсоюзной деятельности допустимы лишь в случаях, предусмотренных федеральным законом. В настоящее время данный вопрос федеральным законодательством не урегулирован.
От работника можно требовать предоставления сведений, относящихся к персональным данным, работа с которыми должна осуществляться по нормам ст. 86 – 89 ТК РФ, только в случае заключения им трудового договора с работодателем. До его приема на работу сбор таких данных не допускается. Закон не разрешает вести сбор и учет сведений в смысле запрета на составление и ведение персональных данных, но провести сбор документов (не оформляя их как персональные данные) вполне возможно. Важно учитывать, что согласно ст. 90 ТК РФ лица, виновные в нарушении правил получения, обработки и сохранности персональных данных сотрудников, привлекаются к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном ТК РФ и иными федеральными законами, а также привлекаются к гражданско-правовой, административной и уголовной ответственности. Таким образом, мы видим, что работодатель должен быть очень внимательным при сборе сведений от потенциального работника. Если сотрудник все-таки не будет принят на работу, то все предоставленные им документы обязательно должны быть ему возвращены (хотя бы это и были юридически не заверенные копии).
Статья 65 ТК РФ четко установила перечень документов, которые можно требовать от претендента (потенциального сотрудника). Такими документами будут являться:
1) паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;
2) трудовая книжка, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;
3) страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;
4) документы воинского учета – для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;
5) документ об образовании, квалификации или наличии специальных знаний – при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.
Трудовая книжка и страховое свидетельство в случае, если работник впервые поступает на работу, заводятся уже работодателем. Закон четко запретил в ст. 65 ТК РФ требовать от сотрудника иных документов (это возможно только в случаях, прямо предусмотренных в законодательных актах и подзаконных нормативных актах федерального уровня для отдельных профессий и должностей). Однако не стоит забывать и того, что данный перечень документов установлен для заключения трудового договора, но не для отбора будущих сотрудников, поэтому от кандидата, прошедшего первую и вторую стадии отбора, при заключении трудового договора можно требовать предоставления только указанных документов. Федеральным законом от 30 июня 2006 г. № 90-ФЗ в ст. 65 ТК РФ были внесены изменения, согласно которым в случае отсутствия у лица, поступающего на работу, трудовой книжки в связи с ее утратой, повреждением или по иной причине работодатель обязан по письменному заявлению этого лица (с указанием причины отсутствия трудовой книжки) оформить новую трудовую книжку.
Рассмотрим порядок прохождения собеседования. Как мы выяснили, собеседование представляет собой вторую стадию прохождения кандидатом отбора на соответствие вакантной должности. Собеседование – это своего рода интервью с заданными вопросами, ответы на которые требуют от менеджера по управлению персоналом точной и профессиональной оценки. В собеседовании важно обратить внимание на все. Не только содержание ответов интервьюера имеет значение, но и внешний вид человека, его мимика, жесты, манера говорить, то, как он держит себя (открыто или зажимается) и т. д. Все эти качества имеют значение при приеме человека на работу в определенной должности. Все оценки могут фиксироваться или не фиксироваться, но обязательно должны быть учтены менеджером.
Рассмотрим вопрос о проведении тестов (заданий) и других форм испытаний при отборе кандидатов. В настоящее время существует множество способов эффективных испытаний, которые позволяют проверить способности претендента и с большой точностью предугадать, как он будет выполнять поручаемую работу, решать профессиональные задачи. Другая группа испытаний направлена на проверку таких личных качеств претендента, как эмоциональная устойчивость, умственные способности, уверенность в себе, волевые качества и др. При отборе кандидатов можно применять следующие тесты:
1) на определение умственных способностей, интеллекта;
2) на определение приобретенных навыков;
3) на проверку личных качеств;
4) на медицинское освидетельствование;
5) отбор для работы в группе.
Рассмотрим несколько вариантов проведения испытаний, тестов при отборе кандидатов.
Существует множество разнообразных оценочных методик кандидатов. Среди них очень распространен метод case-интервью. В чем же суть такого метода?