- позволяет, абстрагируясь от конкретной продукции, интегрировать знания о различных свойствах разной продукции и тем самым создавать основу для творческого воображения, которое побуждает к совершенствованию выпускаемой продукции или созданию принципиально новой.
Опыт подсказывает, что есть объективная возможность для многих конкретных случаев формализовать действия по выяснению фактической сущности качества и разработать для этих целей стандартные алгоритмы. Примером такого опыта может служить работа по созданию методик типовых испытаний продукции. Речь идет, если так можно выразиться, о разработке технологии познания качества и рекомендаций по ее практическому применению.
Объявленный фактический детерминированный уровень качества продукции, товара или услуги на самом деле может быть действительно таким, каким он объявлен, либо может быть таким c некоторой мерой допустимости, либо c некоторой степенью вероятности. Объясняются такие расхождения, конечно, исключая случаи умышленного обмана или недобросовестной рекламы, объективными и субъективными факторами, накоплением ошибок измерений, неустойчивостью технологических и производственных процессов, заблуждениями людей. Как писал выдающийся русский философ Вл. Соловьев: "Исходная точка всякого серьезного умозаключения есть сомнение в объективной достоверности нашего познания, т. е. таковы ли вещи на самом деле, какими мы их познаем".
Приведенное суждение - это призыв к активной деятельности, а не описание безнадежности в познании качества продукции!
Итак:
Природа качества продукции соткана из бесчисленного множества природных и созданных трудом человека свойств.
Свойства качества продукции имеют смысл, значение только в сравнении, сопоставлении c характером потребности или c заданными каким-то образом параметрами.
Свойства качества продукции находятся в непрерывном движении и постоянном противоречии друг c другом, c характером потребностей, возможностями производства, запросами рынка.
Под влиянием порой самых незначительных изменений в состоянии качества продукции накапливается "энергия", вызывающая скачок перехода качества в новое свое состояние. Скачки - это индикаторы изменений качества, каждый из них имеет свою причину возникновения, свою сущность и силу, величина которой определяет уровень изменений качества.
Неравенства в качестве продукции приводят в движение весь механизм воспроизводства и его отдельные элементы, движут силами в системах управления качеством. Но при этом мы все же стремимся к возможно более длительной устойчивости.
Глава 3
Механизм управления качеством продукции
Для того чтобы хорошо организовать работу по постоянному улучшению качества продукции и обеспечить высокие темпы этого улучшения на небольшом предприятии, в крупной компании, в отрасли, в регионе и, наконец, в масштабе всего народного хозяйства, необходимо иметь основную идею, на базе которой можно построить дееспособную схему организации работ по улучшению качества.
3.1. Развитие форм и методов работ по качеству
Для начала попробуем проследить логику развития и совершенствования форм и методов деятельности в области качества, представить себе, как накапливался практический опыт, наличие которого стимулировало научные разработки в области теории и методики улучшения качества. Изучая этот процесс, мы получим возможность ощутить, как постепенно упорядочивалась деятельность по качеству, как разнохарактерные силы, действующие как бы изолированно, постепенно складывались в один общий вектор, направленный на рост качества.
Здесь хочется высказать одно положение, имеющее важное значение для понимания позиции автора и его отношения к месту и характеру работ по качеству в производственных процессах самого разного рода.
Автор придерживается той точки зрения, что работы по качеству в своей совокупности неуклонно, объективно, естественным образом превращаются (если уже не превратились) в специфическую функцию организации и управления производством.
Такая позиция позволяет, как минимум, развивать дело в двух направлениях:
первое - интегрировать работы по качеству со всеми другими направлениями производственно-хозяйственной деятельности, координируя действия, разнохарактерные факторы, влияющие на качество;
второе - применять к работам по качеству такие технико-экономические категории, как эффективность, производительность, затраты и т. п.
Теперь, после высказанных соображений, приступим к рассмотрению этапов развития методов организации работ по качеству.
Четкой, общепринятой и признанной систематизации, а тем более классификации видов и форм работ по качеству пока нет. Однако вполне допустимы попытки сделать некоторые шаги в этом направлении.
Нужно иметь в виду, что на каждом последующем этапе эволюции форм и методов работ по качеству мы не наблюдаем полной новизны. Во всех случаях имеет место в большей или меньшей степени преемственность ранее использовавшихся способов улучшения качества. Естественно, при этом не происходит механического слияния. Сочетание элементов предшествующего этапа c элементами нового приводит к некоторой трансформации и тех, и других. В итоге образуется система работ по качеству более высокого уровня.
Первый этап назовем индивидуальной формой организации работ по качеству. Ее содержание определяется тем, что один работник решает самостоятельно все вопросы создания, изготовления и реализации продукции и несет при этом всю ответственность за качество, ни c кем ее не разделяя. Такая форма характерна для домануфактурного ремесленного производства, а также для современной индивидуальной трудовой деятельности, когда масштабы производственного процесса не требуют глубокого разделения труда.
Читателю не должно показаться странным, что в этой начальной форме работ по качеству при внимательном рассмотрении можно обнаружить практически все элементы современного процесса управления качеством:
- выявление потребности;
- определение того, какой должна быть продукция и как это будет достигнуто;
- в какой последовательности и c какой точностью нужно выполнить операции по изготовлению задуманной продукции;
- периодический контроль своей работы;
- внесение корректировок в процесс, чтобы изделие получилось таким, каким его задумал мастер (обратная связь) и т. д.
Второй этап развития организации работ по качеству допустимо назвать цеховой формой, которая исторически появилась c переходом к мануфактурной организации производства. Для этой формы уже характерно разделение функций и ответственности за качество.
Руководители и владельцы цеха определяли, как мы бы сказали теперь, политику в области качества. Они определяли вид продукции, который следует изготавливать, и основные требования к ней. Мастер организовывал производство, устанавливал последовательность и содержание производственных операций. Рабочие строго исполняли указания мастера. За мастером закреплялась функция надзора и контроля, он нес общую ответственность, а рабочий отвечал за качество выполнения закрепленной за ним операции.
По мере развития цеховой формы функция контроля стала усиливаться, дифференцироваться, оснащаться специальными техническими средствами и методами. С ростом масштабов производства формируется самостоятельная служба технического контроля, вводятся пооперационный контроль, а также контроль и испытания готовых изделий.
Под влиянием развития контрольной функции стало формироваться впечатление, что контроль - главное, едва ли не единственное средство достижения высокого качества продукции. В профессиональном сознании и производственной практике происходит некоторая фетишизация роли контроля в механизме управления качеством. И это настолько глубоко укореняется, что до настоящего времени часть организаторов производства и специалистов по качеству все еще находится под влиянием этого фетиша.
Хотелось бы отметить, что умалять значение контроля в обеспечении качества ни в коем случае не следует, но и видеть в нем панацею от всех бед недопустимо. Нельзя же все сводить к констатации неизбежности брака, борьбе c бракоделами и выбрасыванию негодной продукции! Это давно пройденный этап в развитии форм и методов управления и обеспечения качества.
Цеховая форма управления качеством существует и в наше время. Мы эту форму встречаем на небольших предприятиях так называемого малого бизнеса.
Третий этап развития форм организации работ по качеству назовем индустриальным. Он связан c дальнейшим ростом масштабов производства, углублением его концентрации и специализации.
На этом этапе происходит выделение функции разработки и проектирования новой продукции в самостоятельные профессиональные подразделения или организации. В качестве примера вспомним о создании в нашей стране, начиная c середины 30-х годов ХХ в., специализированных проектно-конструкторских бюро в области авиационной техники, автомобилестроения, сельскохозяйственного машиностроения, испытательных станций в сельском хозяйстве.
Для третьего этапа характерно усиление роли и значения таких звеньев производства, как проектирование, испытания, технологическая подготовка производства новых изделий. Вместе c тем эти направления деятельности еще не рассматриваются как звенья единой цепи в общей системе работ по качеству. Такое понимание придет позднее.
А пока в этой области происходит процесс большего углубления в техническом разделении труда. Этот процесс, как известно, представляет собой расчленение, дифференциацию определенного вида работ на ряд частных функций, выполняемых различными в профессиональном отношении группами людей, подразделениями одного предприятия, предприятиями-смежниками. При такой организации работ по качеству существенно сокращаются сроки создания новых образцов изделий, повышается их технический уровень, уменьшаются относительные издержки, расширяется фронт поиска новых технических решений.
Техническое разделение труда - это не только дифференциация, но и интеграция производственного, трудового процесса. Дифференциация без одновременного осуществления мер по интеграции либо резко снижает эффективность производства, либо разрушает его вовсе. Поэтому специализация всегда сопровождается (или должна сопровождаться) четкой организацией кооперирования. Это - общая закономерность организации эффективного производства. Она распространяется и на работы по качеству.
На третьем этапе формируется более тесное и четкое взаимодействие всех звеньев, влияющих на качество продукции, как внутри предприятия, так и вне его. Усиливаются контакты c поставщиками сырья, материалов и комплектующих изделий. В работу по качеству втягивается все большее число служб и участников.
Однако нередко наблюдается несогласованность, нечеткое взаимодействие между конструкторскими и технологическими службами (организациями), производством и службой технического контроля и т. п., что служит причиной многих недоразумений при обеспечении качества, во многих случаях прямо ухудшая его, замедляя темпы создания и освоения новых видов продукции, снижая эффективность работ по качеству.
Под влиянием роста отрицательных последствий разделения труда, а точнее, недостаточно четкой, разумной и целеустремленной увязки специализированных подразделений, обеспечивающих качество, все острее ощущалась необходимость поиска нового подхода к координации их работы. В этот период вопросы качества стали обсуждаться в цехах c рабочими, контролерами, мастерами. Такое положение вещей было характерно для многих стран и большинства отраслей производства.
Однако за рубежом c середины 60-х годов под влиянием усиливающейся конкуренции на рынке проблемы качества стали обсуждать не только в производственных подразделениях. Все чаще это происходит на заседаниях правлений фирм. Проблема качества попадает в сферу интересов высших звеньев управления, специалистов по менеджменту. Руководство фирм начинает привлекать ученых-аналитиков для поиска способов улучшения качества.
В 60–70-е годы в США культивировалось мнение, что управление и обеспечение качества продукции в силу своей специфики - обязанность специальных подразделений аппарата управления предприятиями и служб контроля. Эта точка зрения, в частности, излагалась в ряде работ американского ученого и практика А. Фейгенбаума. Такой подход объясняется опасением, что забота о качестве, разложенная на всех, может стать ничьей. В этом есть свой резон. Обезличка - вещь объективная, и ее следует опасаться.
В Японии сложился иной подход к качеству. Практически c самого начала он основывался на идее участия всего персонала в контроле, обеспечении качества продукции и даже в изучении и развитии методов улучшения качества. Эта концепция отражена практически во всех трудах профессора К. Исикавы.
В настоящее время на многих предприятиях происходит процесс интеграции обоих выше указанных подходов - всеобщее участие в контроле и обеспечении качества в сочетании c деятельностью специализированного органа.
Развитие производства и возрастающая роль качества продукции требовали сделать следующий шаг в развитии форм организации работ по качеству c целью усиления взаимодействия всех подразделений и служб, обеспечивающих качество. Так люди подошли к формированию следующего этапа.
Четвертый этап. Его по праву можно назвать этапом системной организации работ по качеству. Наиболее характерными примерами такого типа организации в нашей стране являются: Саратовская система бездефектного изготовления продукции (БИП),
Горьковская система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс c первых изделий), Ярославская НОРМ (научная организация работ по обеспечению моторесурса) и КС УКП (комплексная система управления качеством продукции).
Расскажем кратко о содержании этих систем, а также назовем имена людей, которые их разрабатывали.
Саратовская система, которая полностью называется Система бездефектного изготовления продукции и сдачи ее ОТК или заказчику c первого предъявления, была разработана на Саратовском самолетостроительном заводе в середине 50-х годов ХХ в. Она направлена на создание организационно-технических условий, обеспечивающих изготовление продукции рабочим или целой бригадой без отклонений от технической документации. Система разрабатывалась руководителями и специалистами завода под руководством директора завода, выдающегося инженера Б. А. Дубовикова. Основные правила системы следующие:
- непосредственный исполнитель несет полную ответственность за качество выполняемой работы;
- исполнитель предъявляет продукцию ОТК, предварительно полностью проверив ее и убедившись в отсутствии дефектов;
- продукция, имеющая неисправимые дефекты, отделяется самим исполнителем и отдельно предъявляется ОТК для оформления акта о браке;
- не допускаются какие-либо отклонения от требований технической, технологической или другой документации;
- ОТК возвращает всю продукцию исполнителю на доработку при обнаружении первого же дефекта;
- запрещается оформлять временные разрешения на сдачу ОТК продукции, изготовленной c отступлением от требований документации;
- последующие предъявления продукции ОТК осуществляются c разрешения руководства цеха.
Функционирование системы потребовало от инженерных и вспомогательных служб цеха, руководства предприятия четкой организации обеспечения рабочих мест всем необходимым: материалами, инструментом, приспособлениями, документацией, инструктажем.
Система активно способствовала развитию инициативы. Появляются формы самоконтроля, такие как работа c "личным клеймом" и сдача продукции по доверенности ОТК. Причем на самоконтроль переходили как отдельные рабочие, так и бригады, участки, цеха.
В рамках системы действовала особая организационная форма - совещание под названием "День качества", на котором подвергались критическому анализу итоги работы по обеспечению установленного качества продукции за истекший период, предлагались, обсуждались и принимались мероприятия по улучшению качества продукции.
Система вызывала к жизни такие формы соревнования среди рабочих, как борьба за звание "Отличник качества", "Мастер - золотые руки" и др.
С начала 60-х годов по решению ЦК КПСС Саратовская система широко, и в большинстве случаев успешно, распространяется на предприятиях всех отраслей промышленности Советского Союза, принося заметный эффект. Появилась разновидность Саратовской системы, так называемая Львовская система бездефектного труда (СБТ), распространившаяся уже не только на производственные цеха, но и на некоторые другие подразделения предприятий.
Примерно в то же время, или несколькими годами позже, подобная система была предложена американцем Ф. Кросби и стала применяться в военно-промышленном комплексе США, где она получила наименование "Ноль дефектов". Затем эту систему стали применять в других отраслях промышленности США, а также в Японии и других странах.
В каждой стране, да и на каждом предприятии, системы имели некоторые отличия, но главный принцип - выполнить работу в точном соответствии c требованиями технической документации - сохранялся везде.
Применение системы бездефектности вызвало к жизни множество технических, технологических и организационных новшеств. В Советском Союзе эта система впоследствии органически вошла составной частью в комплексную систему управления качеством продукции.
Система КАНАРСПИ, разработанная на Горьковском самолетостроительном заводе в конце 50-х - начале 60-х годов ХХ в. Она была направлена на создание условий, обеспечивающих высокий уровень конструкторской и технологической подготовки производства и получение в сжатые сроки требуемого качества и надежности продукции c первых промышленных образцов.
Система создавалась в ОКБ Генерального конструктора Ар. И. Микояна совместно со службами главного технолога и серийно-конструкторским отделом Горьковского самолетостроительного завода, где работой по ее созданию и внедрению руководил главный инженер завода - Т. Ф. Сейфи.
Основная задача системы - выявление на этапе проектирования и разработки конструкции изделий максимального числа возможных причин отказов и их устранение в допроизводственный период. Решение этой задачи осуществлялось благодаря развитию экспериментальной и исследовательской базы, повышению коэффициента унификации, широкому применению методов макетирования и моделирования, проведению ускоренных и сокращенных испытаний в период отработки конструкторско-технологических решений во время технологической подготовки производства.
В системе КАНАРСПИ эксплуатацию стали рассматривать как этап формирования обратной связи для накопления информации, используемой при проектировании новой и доработке конструкции выпускаемого изделия.
На этапе производства система КАНАРСПИ использовала также принципы Саратовской системы.
Система КАНАРСПИ позволила на многих предприятиях:
- сократить сроки доводки новых изделий до заданного уровня качества в 2–3 раза;
- увеличить ресурс изделий в 2 раза;