Карьера в HR – это эволюция от специалиста в узкой функциональной области к "руководителю руководителей", в ходе которой необходимо преодолеть несколько критичных "точек". Помимо постоянного повышения профессионального уровня необходимо развивать свой эмоциональный интеллект и навыки влияния на людей, при этом чем выше должность в HR, тем сильнее должны быть навыки. Это финансовые директора или юристы могут управлять с помощью бюджетов, положений и регламентов. Принятие решений в таких тонких областях, как назначение, продвижение и увольнение людей, корпоративная культура и корпоративные ценности или система вознаграждения, трудно регламентировать. Соответственно обеспечить правильность (с вашей точки зрения) решений можно только за счёт влияния и власти.
Глава 3
HR и управление организационным развитием
В последнее время многие директора по персоналу переименовали себя в директоров по организационному развитию, например, я – не исключение. Коллеги из других департаментов спрашивают меня, в чём отличие и зачем нужно подобное переименование. Конечно, если это изменение происходит просто на бумаге и не связано с расширением функционала, то это просто "модный" тренд. В этой главе речь пойдет о том, как реально взять на себя руководство развитием организации и что входит в это понятие.
Существует огромное множество моделей организации, но я всегда выступаю за простоту, поэтому использую в своей практике модель организации Hay Group. В соответствии с этой моделью организация состоит из пяти компонентов (рисунок 3):
– процессы, проходящие в организации,
– технологии, используемые людьми для реализации процессов,
– структура подразделений и сотрудников компании, необходимая для реализации процессов,
– люди, занимающие определенные "клетки" в структуре,
– корпоративная культура, представляющая собой совокупность ценностей и моделей поведения: "how things are done around here" ("как у нас здесь принято").
Рисунок 3
Соответственно директор по организационному развитию отвечает за ряд функций, связанных с каждым из этих компонентов. Объем и состав этих функций зависит от профессионализма директора и готовности организации делегировать ему эти области.
Бизнес-процессы являются основой организации и отвечают на вопрос "Что мы делаем?". Первый шаг в конструировании эффективных бизнес-процессов – это всегда определение видения организации, ее миссии и стратегических приоритетов. На рынке есть масса высокопрофессиональных консультантов, которые отлично проводят стратегические воркшопы, где разрабатываются (или уточняются) vision, mission and strategy.
В крупных компаниях, где есть директор по стратегии, организацией подобных процессов и приглашением консультантов будет, конечно же, заниматься он. Но если такого директора нет, HR-директор вполне может взять на себя этот проект. Во-первых, это намного интереснее, чем общаться с профсоюзами (консультанты из BCG или McKinsey намного более приятные и интеллигентные люди, чем защитники пролетариата), во-вторых, этот процесс тесно связан с разработкой системы корпоративных ценностей и с корпоративной культурой в целом, о чём дальше и пойдет речь.
Следующим шагом развития организации является классификация, дизайн и ре-дизайн БП или так называемая BPO (Business Process Optimization) – оптимизация бизнес-процессов. Здесь роль HR-директора может быть куда более значительной, чем просто приглашение правильных консультантов и вывоз руководства в загородный отель.
При описании и формализации бизнес-процессов обычно необходимо их классифицировать, например, на основные и вспомогательные (поддерживающие), хотя варианты классификации могут варьироваться. Опытные HR-директора понимают, что решения, принятые на данном этапе, в дальнейшем будут влиять на грейдинг (например, директора основных департаментов могут быть на 1–2 грейда выше, чем директора поддерживающих департаментов), а это уже совсем другие зарплаты, кабинеты, машины и бонусы. Если HR-директор не возглавляет процесс или вообще в нём не участвует, внешние консультанты обязательно запишут HR-департамент в поддерживающие функции и подчинят финансовому, административному или директору по общим вопросам, и выбраться оттуда потом будет очень сложно.
Помимо защиты корыстных интересов участие в BPO очень хорошо расширяет кругозор специалиста по персоналу, помогает узнать, чем занимаются люди в организации, и развивает логическое мышление, ведь анализ часто связан с нормированием, бенчмаркингом и прочими количественными методиками.
Ещё одной областью, в которой может развернуться директор по оргразвитию, становится участие во внедрении систем бережливого производства, которые в разных компаниях могут иметь различные названия (continuous improvement, производственная система, бизнес-система, Lean, Six Sigma и так далее). Родоначальником всех этих систем принято считать компанию Тойота, чья Toyota production system (TPS) является примером того, как вовлечь весь персонал в непрерывное улучшение производственных и бизнес-процессов компании. Обычно в организации есть отдельный человек, ответственный за это направление, но функция HR должна играть ключевую роль в реализации процесса: от обучения сотрудников принципам кайдзен до интеграции результатов улучшений в системы KPI и оценки эффективности деятельности.
Второй компонент организации, технологии (производственные и информационные) требуют наличия уже описанных и максимально эффективных бизнес-процессов. Если процесс не логичен и не оцифрован, его невозможно автоматизировать.
В качестве примера из сферы HR можно взять процесс расчёта премий: его невозможно автоматизировать, если премии рассчитываются не на основании показателей, взятых из системы финансово-производственного учёта, а, например, на основании коэффициента трудового участия (КТУ) или "оценки руководителя". Поэтому в одной из производственных компаний, где я работала, в службе персонала было около пятидесяти так называемых БОТов (сотрудников бюро по оплате труда), которые весь месяц занимались тем, что вручную рассчитывали ежемесячные премии работников в рамках сдельной оплаты труда. Конечно, мне надо было сократить этих пятьдесят человек и автоматизировать расчёт, но без изменения системы оплаты труда (то есть бизнес-процесса) сделать это было невозможно.
Бизнес-процессы и технологии влияют на индустриальные нормы численности, разбираться в которых очень полезно для директора по персоналу, стремящегося стать директором по организационному развитию. К индустриальным нормам численности относятся, например, следующие показатели:
– количество смен, необходимых на производстве, оно определяется продолжительностью смены (12, 8 или 6 часов для производств с вредными условиями труда, количеством дней отпуска (он длиннее для вредных производств) и характером производства – непрерывное или нет,
– количество работников в смену, оно зависит от производственного оборудования, например, количества пультов контроля и управления производственными процессами на заводах или числа кассовых аппаратов в торговом центре в ритейле.
Заниматься вопросами индустриальных норм численности интересно, ведь они находятся на стыке нескольких функциональных областей и позволяют HR-специалисту расширять свои знания по трудовому праву (режим труда и отдыха, льготные категории работников и знаменитое Постановление Совета Народных Комиссаров СССР от 24 сентября 1929 года "О рабочем времени и времени отдыха в предприятиях и учреждениях, переходящих на непрерывную производственную неделю", регулирующее время отдыха между сменами), по финансам (расчет расходов на персонал и возможностей по их сокращению в случае автоматизации ручного труда) и по специфике отрасли и клиентов.
Понимание бизнеса и потребностей клиентов, а также того, как организационные решения влияют на финансовые показатели, помогает HR-директору на равных принимать участие в дискуссиях на заседаниях правления компании, которые на первый взгляд не имеют никакого отношения к кадровой тематике.
В одной из розничных компаний на правлении обсуждался вопрос, каким образом обеспечить свежими зелеными салатами торговые центры Урала: доставлять их из Москвы от поставщика "Белая дача" или приобретать на месте у производителей, выращивающих салат в локальных теплицах. Местный ассортимент был намного меньше (и салат не был вымыт), но зато можно было гарантировать свежесть. Московский ассортимент был намного шире, салат был вымыт и расфасован в пакеты, но транспортировка занимала почти весь срок его годности.
Мы начали "пытать" директора по логистике, как сократить срок доставки. Выяснилось, что фура с салатом и другими овощами движется на Урал с остановками, потому что ее ведет один водитель-дальнобойщик, а по закону после 4,5 часа за рулём ему положен отдых в течение 45 мин. Это контролируется системами GPRS, установленными на фурах, и повлиять на это никак нельзя. Мне, как HR-директору, поручили рассчитать, сколько будет стоить найм второго водителя на каждую фуру для того, чтобы она двигалась непрерывно, насколько это сократит время доставки и окупятся ли дополнительные расходы на персонал прибылью от роста продаж салатов. Очевидно, что для решения последней части задачи мне пришлось привлечь коллег из финансового и операционного блока, но и мне самой пришлось узнать много нового: сроки годности разных видов салатов, при какой температуре их перевозят и какой процент гарантированно испортится в пути.
Третий компонент организации – структура. Она должна основываться на бизнес-процессах и отражать развитие технологий. Структура включает в себя:
– распределение функционала между генеральным директором и его первой линейкой подчинения,
– количество и виды структурных подразделений, критерии отнесения подразделения к тому или иному типу, соотношение front office и back office,
– количество уровней в организации,
– систему грейдов и систему оплаты труда (в том числе соотношение между постоянным и переменным вознаграждением).
Принципы формирования оргструктуры носят менее "индустриальный" характер и являются во многом субъективным решением генерального директора и акционеров. Например, возможны следующие варианты:
– у генерального директора много заместителей, и все они позиционируются на одном уровне,
– среди заместителей могут выделяться "первые замы", обладающие чуть большим влиянием, чем остальные, то есть primus inter pares ("первый среди равных"), либо фактически руководители, и "простые" замы подчиняются им, а не генеральному директору. В этом случае "первых замов" могут выделять среди остальных более крупные кабинеты и более мощные двигатели в корпоративном автомобиле;
– под генеральным директором в иерархической структуре появляется позиция Исполнительного директора или Chief Operating Officer, которому подчиняются операционные функции, в то время как "штабные" функции (финансы, безопасность, юристы, кадры, PR/GR, администрация) подчиняются напрямую генеральному.
Каждый вариант имеет право на жизнь и может быть эффективным, если все члены топ-команды согласны с такой расстановкой сил. Проблемы возникают, когда организация трансформируется от одной модели к другой. Например, когда из равнозначных замов кто-то вдруг становится первым, и в комнате для заседаний правления его место двигают ближе к генеральному, отодвинув "простого" заместителя на край стола. В большинстве случаев, когда заместителей из-под генерального директора переводят под "первого" зама или под исполнительного директора, они рано или поздно покидают компанию, даже если их вознаграждение и льготы остаются на прежнем уровне. Для людей, находящихся на вершине организационной пирамиды, очень нервных и трепетных, статус и оценка окружающих важнее размера зарплаты, поэтому перед проведением подобных изменений HR-директору необходимо предупредить генерального директора, что возможны потери, и предложить ему взвесить, стоит ли ради сокращения количества прямых подчиненных рисковать стабильностью бизнеса ввиду ухода ключевых людей.
На следующих уровнях организационной пирамиды стресса также не меньше. Если в организации есть разные типы подразделений (департаменты, управления, отделы и группы), то все руководители управлений хотят трансформироваться в департаменты, а все отделы хотят стать управлениями. В хорошо структурированных компаниях с системой грейдов, где существует так называемый Hay committee, то есть коллегиальный орган, анализирующий должности и присваивающий им грейды, битвы за статус происходят там. Руководители пытаются завысить сложность своей работы и ее влияние на результаты компании, с тем чтобы получить больше баллов (Hay points). В менее структурированных компаниях, где генеральный директор или акционеры активно сопротивляются внедрению грейдов (так как, по их мнению, это "уравнивает" людей и не позволяет поощрять наиболее эффективных), HR-директору приходится разрабатывать систему критериев отнесения подразделения к тому или иному типу.
Критерии могут выглядеть следующим образом:
Таблица 1
Очевидно, что все критерии, кроме количества штатных единиц, достаточно субъективны, поэтому HR-директору предстоит выдержать серьезное давление со стороны тех коллег, которых оценили как управления или отделы. Для победы в этой дискуссии необходимо очень хорошо понимать специфику задач каждого подразделения и чем конкретно там занимаются все сотрудники.
Для оценки эффективности оргструктуры используются такие метрики, как количество уровней управления; норма управляемости (span of control), которая представляет собой количество подчинённых на одного руководителя; соотношение сотрудников на каждом из уровней организации и пропорция между front– и back-офисом, то есть между сотрудниками, генерирующими доход, и всеми остальными. Подобные метрики полезно использовать при проведении организационных преобразований для постановки количественных целей и мониторинга прогресса.
В одной из розничных компаний, где я работала, осуществлялся масштабный проект по трансформации оргструктуры центрального офиса компании из "бочки" в "пирамиду". "Бочкой" мы назвали ее в связи с тем, что начальников отделов в компании было намного меньше, чем руководителей управлений (рисунок 4). Это произошло в результате того, что многие начальники отделов пролоббировали повышение своего статуса до руководителя управления, а представители службы персонала не управляли данным процессом. Между тем организационное развитие напоминает уход за садом. Если не косить газон и не подстригать деревья, через несколько лет сад разрастется стихийным образом, и более сильные и живучие растения обязательно захватят дополнительную площадь.
Рисунок 4
Для "приведения сада в порядок" мы решили вообще исключить из оргструктуры такой уровень, как начальник управления. Наиболее крупные и важные подразделения мы трансформировали в департаменты (их оказалось около 15), а всех остальных перевели на должности начальников отделов или руководителей проектов. Руководителями проектов становились те, у кого не было подчинённых. Эта формальная уловка позволила нам вообще не включать их в число руководителей для расчёта следующей метрики. Подобные изменения позволили не только сделать структуру более "пирамидальной", но и уничтожить один уровень структуры, ведь до этого управления находились в подчинении у департаментов.
Ещё одной метрикой, над которой мы работали, было среднее количество подчиненных на одного руководителя по компании. Расчет проводился следующим образом: мы сложили всех руководителей (директоров департаментов, руководителей управлений и начальников отделов) и разделили на оставшееся количество сотрудников, получив цифру 4. Всем известно, что норма управляемости должна быть равна приблизительно 7, но из-за специфики структуры компании нам было достаточно добиться хотя бы показателя 5. Одним из методов в таком случае было увеличение количества управляющих магазинами, приходящихся на одного регионального супервайзера, и увеличение количества супервайзеров, приходящихся на одного дивизионального менеджера. Это изменение прошло относительно безболезненно, так как розничная сеть активно открывала новые магазины, и не пришлось никого сокращать. Мы просто не нанимали новых супервайзеров и дивизиональных менеджеров, а добавляли им вновь открытые магазины. Понятно, что подобные организационные изменения требуют внимания к системе обучения и контроля над управляющими магазинов, ведь сокращается количество времени, которое им могут уделить руководители.
Третьей метрикой, которую мы хотели изменить, была пропорция между front– и back-офисом. Сначала нам понадобилось определить, какие подразделения мы будем относить к front-офису. Помимо управляющих магазинов, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами, мы решили отнести к front-офису дирекцию закупок, так как байеры в ритейле отвечают за объем прибыли, сопоставимый с прибылью от продаж (так называемый later income или бэк маржа), дирекцию по недвижимости (они отвечают за доход от субаренды площадей в торговых точках) и логистику (как функцию, непосредственно влияющую на наличие и уровень качества товаров в магазинах, что, как известно, напрямую связано с объемом продаж). Все остальные функции мы отнесли к back-офису. Выяснилось, что он больше, чем front-офис, в пропорции 60 % к 40 %. Мы поставили себе задачу "перевернуть" это соотношение в пользу фронт-офиса. Для достижения этой цели пришлось использовать сокращение работников и замораживание вакансий в административных функциях, несмотря на рост объема работ в связи с расширением сети.
За год были достигнуты следующие результаты:
Таблица 2