"Дежурный имеет право спать не более четырёх часов". В этом предложении одного из воинских уставов декларируется право, а реально предъявляются требования, налагается запрет на отдых более четырёх часов. Разница гарантий, допущений и запретов – тема отдельного разговора. О ней мы поговорим ниже. Формирование двух видов целей в свою очередь приводит к формированию двух видов результатов:
1) формальному и
2) реальному.
Формальные результаты отмечаются в отчётных документах цифирьками и галочками, и представляют собой манипулирование достоверными и ложными фактами для создания иллюзии соответствия реального, неформального результата декларируемым целям.
Вопрос регулирования, оптимизации процесса управления во многом сводится к вопросу ответственности. За конкретное действие отвечает тот, кто принимает решение на это действие. Им не обязательно является тот человек, который осуществляет это действие. Ответственность возможна только в пределах компетенции и компетентности. Старый коммуняка лез в карман государства как в свой, потому что он принимал решение на перспективные возможности, определял развитие производства. "Демократ" лезет в державный карман, как в чужой потому, что ему не дана возможность принимать такие решение, или потому, что не позволяют или потому, что не умеет, то есть, не наделён компетенцией или некомпетентен.
Высший уровень управления в этом случае выполняет свою специфичную роль. Его задача не отбирать тупо часть результата, а регулировать соответствие целей и результатов в целях повышения эффективности за эту часть. Чем больше директор крадёт, тем интенсивнее вмешательство государства. Чем меньше крадёт, тем меньше регулирование сверху. Чем лучше живёт работяга, чем больше благ получает при достаточной результативности, тем больше свободы у менеджера, но право определять изменение цели более высокое руководство оставляет за собой.
Государству остаётся задача адекватной, оптимальной оценки эффективности. Чем больше эффективность, тем меньше регулирование свыше. Это не панацея, но направление поиска решений. Вывод, что делать, сам напрашивается, когда понимаешь, что чем умнее менеджер, тем меньше ему должно мешать государство. Капица в своих воспоминаниях так прямо и говорил, что управление – это когда умным людям не мешают выполнять свою работу. Это положение в той или иной степени согласуется с концепциями ситуативной модели управления Фидлера, Херси и Бланшар, утверждающих, что чем выше уровень развитие коллектива, организации тем эффективнее мягкие формы управления.
Вывод: хочешь иметь рентабельное производство, относись к нему как умный и бережливый хозяин, а не как временщик. Хочешь, чтобы твои подчинённые тоже были эффективными, сделай так, чтобы каждый на своём месте чувствовал себя хозяином. Остаётся изучить психологию хозяина, чтобы уметь её формировать у себя и других. Об этом во втором разделе.
Искусство политики – это искусство делать так, чтобы каждому было выгодно быть добродетельным.
К. Гельвеций
Учитывая вышесказанное можно понять причины неэффективности производства без частной собственности. Появляется частная собственность, эффективность начинает расти. Да, в Союзе мы были достигли как бы больших результатов, но при этом просрали свои ресурсы (в первую очередь самые важные, перспективные и определяющие – людские), ходили по уши в экологически чистом удобрении и поэтому были добрыми, но воняли.
Ошибки менеджмента
Обобщив теоретические положения эффективного управления, мы можем очень просто определить основные наиболее общие, ошибки менеджмента.
1. Подмена цели задачами. Разрыв желаемого и необходимого.
2. Доведение распоряжения до посредника, а не до исполнителя. Некорректное установление обратной связи.
3. Подмена контроля репрессиями. Подмена поиска и анализа причин и путей отклонений выискиванием виноватых. Контроль необходим для коррекции задач, это не повод для предвзятого мотивирования.
4. "Делегирование" целеполагания объекту управления. Цели менеджера формируются вышестоящей инстанцией.
5. Подмена компетентности компетенцией при подборе персонала, формировании штата и распределении задач.
6. Отдание приоритета опыту в ущерб инновациям. Опыт может оказаться, и часто именно так и бывает, умением оптимально компенсировать и защищать свою неэффективность.
7. Чрезмерное отдаление непосредственного руководителя от коллектива, неоправданное официализирование отношений приводит к утрате лидерских позиций и функций.
8. Подмена пользы выгодой – инвестиционная близорукость.
9. Принятие решения без критериев оценки результата. Сделай то, не знаю что, так, не знаю как, но шоб к утру, мля, было готово.
10. Подмена принципа "организуй совместную деятельность" принципом "разделяй и властвуй".
11. Подмена результата ресурсами объекта управления, перенос цели субъекта с формального результата на неформальный.
12. Приоритет провозглашённых целей в ущерб реальным или наоборот, пренебрежение реальными целями.
13. Принятие решения и распределение задач за пределами компетенции и компетентности.
14. Стандартность, прогнозируемость, типичность влияния, допускающая возможность приспособления и привыкания объекта к воздействию.
15. Усложнение системы деятельности вместо упрощения. Бюрократизация, документизация, имитация и профанация…
16. Планирование результатов без планирования способов их достижения. Отрыв желаний от возможностей.
17. Подмена прогноза планированием.
18. Нереальное определение функций, задач. Ненужные задачи и не выполнимые функции.
Проблема управления:
– наши внутренние качества, настрой отношения могут определять согласованность и совпадение провозглашенных и реальных целей, формальных и неформальных результатов;
– необходимо организовать процесс, ситуацию таким образом, чтобы сформировалось такое отношение к эффективности.
В некотором смысле замкнутый круг.
Что делать с обстоятельствами – дело ответственного выбора каждого индивидуально.
Что делать с собой, со своими внутренними качествами – тема нашей книги. А уже научившись изменяться, научишься изменять.
Ты – начальник отдела, "строишь" своих подчинённых в интересах дисциплины, порядка и регламента, как требуют от тебя руководящие документы. Жестоко, но справедливо наказываешь провинившихся. А на очередном совещании директор поднимает тебя и "парит" во все щели, потому что ты мешаешь своим подчинённым выполнять прямые распоряжения директора, по его мнению более важные чем дисциплина и порядок.
Ты возмущённо не понимаешь, как так, за что бороться, за провозглашённые формальные ценности или за реально необходимый результат. Одним, значит, можно "дисциплину хулиганить", а другим – нет? Да. Пойми это и формируй гибкое отношение к гибким условиям.
Молодой управляющий, проходя период становления, перестраивает отношения в коллективе привилегированного учреждения. Старается, проявляет хватку. А в таком непростом учреждении могут быть непростые люди, с непростыми связями. И когда молодой зажимает гайки, включаются теневые механизмы регулирования со стороны. Он набивает шишки, ерепенится, привлекает внимание к коллективу, а привлечение внимания всегда "чревато боком".
Как определить степень необходимой жёсткости? А никак – не угадаешь, слишком много факторов. Как же быть? А просто. Ищи реальные цели, изменяй свои решения, совершенствуй методы влияния. Опять же, подробно об этом мы будем говорить во втором и третьем разделах.
Цель в производстве определяет тот, кто выше в иерархии власти. Его реальная цель – перекачать твои ресурсы и ресурсы твоих подчинённых к себе. Если поведёшься на провозглашенные цели – будешь набивать шишки, потому что они противоречат возможностям, зачем, – чтобы ты спотыкался, чтобы тебя было за что винить, чтобы держать тебя на коротком поводке. Грубейшее заблуждение думать, что выход – в достижении декларативных целей любым способом. Ты или надорвёшься или заслужишь грамоту. Опытные менеджеры поступают гибко: под цели-иллюзии формируют результат-иллюзию, под реальные цели – реальную прибыль. Тот, кто возмутится тому, что такому учат, пусть лучше позаботится о гармонии своих реальных и формальных правил, принципов, действительных и провозглашенных целей.
Мотивация и стимулирование
Таковы данные социологических опросов о факторах мотивации (почему мне нравится хорошо работать в этой компании):
° удобство рабочего места;
° достаточные конкретно необходимые знания, чёткие должностные обязанности и инструкции;
° понятная и близкая миссия компании;
° друг работает в этом же коллективе (коллектив дружен);
° начальник хвалит не редко;
° имею статус значимости в коллективе, значим для других;
° заработок зависит от моего старания (реальная ответственность за результат-продукт и результат-деньги)
А сейчас несколько общих соображений по поводу сказанного ещё выше. Цели меняют, когда они достигнуты или становятся очевидно противоречащими нужде. В процессе психического отражения нужды от потребности до цели, действительно, последняя может не только не совпадать, но и противоречить реальной необходимости. Почему? Каковы механизмы искажения нужды в процессе отражения?
"Могу" ограничивает "надо", "хочу" искажает "надо" до наоборот. "Хочу" всегда идеальнее реального "надо". Твоё представление про "надо" может быть чьим-то хочу (особенно это касается социального "надо").
Провозглашается – надо всем жить хорошо, реальная цель – я хочу жить хорошо.
Провозглашается – надо результат, реально – хочу твои ресурсы.
Тот субъект управления, который целью вместо результата выбирает ресурсы объекта, обрекает своё производство, обкрадывает себя подобно пожирающему свой семенной фонд вместо того, чтобы вырастить урожай и напечь хлеба.
Взяв во внимание изложенные особенности, управленцев можно разделить на управителей и на властелинов. Правитель заботится об эффективности. Властелин борется за удержание людей в повиновении. Власть самоценна. Власть – ради самой власти, владения. Управление – ради результата, развития. Цель власти оправдывает средства, цель управления – эффективность. Правитель твоими руками и головой делает богатство. Властелин в своё богатство отбирает твои руки. Управлять – достигать развития чужими руками, властвовать – загребать жар чужими руками. Правитель повышает эффективность державы. Властелин отбирает ресурсы у всё новых народов. Государства правителей развиваются. Империи властелинов сами себя разрушают. Правитель – это настоящий менеджер.
Многие марионетки по нашей классификации, которые думают, что они маленькие властители, совершенно равнодушны к качеству и содержанию результатов своей деятельности. Они гонятся за формальными и количественными показателями. Таким всё равно, что кафедра умирает интеллектуально, нет движения мысли и прогресса, но зато полы многократно перекрашены и красиво блестят, десятки и сотни документов и планов никому не нужных с аккуратно проставленными галочками о выполнении, всеми посещаются все прозаседания, на которых также аккуратно все высыпаются.
Такие не видят и не хотят видеть, что в семье ад, ребёнок мечтает уйти из дому хотя бы к бабушке с дедушкой. Супруга уже или ещё надеется найти настоящую любовь и страшится своих попыток найти её на стороне. Зато у всех кожаные куртки, в квартире раз в год модные обои, машина, а отношения в семье поганые просто "потому, что нет ещё последнего компьютера" или дорогого перстня или еще чего-то?…
Пока власть всё время будет принадлежать властелинам, но есть надежды в связи с тем, что управлять всё-таки будут настоящие менеджеры, компетентные управленцы.
Если тебя тяготит то, как тобой управляют, значит, у тебя просто отбирают ресурсы, управляют неэффективно. Значит, тобой не управляют вообще, а проявляют власть. Такое принуждение отличается от управления так же, как резание от хирургической операции, как кручение руля от управления автомобилем. Я хочу, чтобы ты понимал ошибки того, кто тобой управляет, и использовал их в интересах собственной эффективности.
Таким образом, мы ставим перед собой две задачи – сделать всё, чтобы ты мог:
1) быть эффективным менеджером;
2) обеспечивать эту свою эффективность, когда неэффективно управляют тобой.
Ты сам, твои подчинённые или клиенты готовы действовать в интересах твоей эффективности если они мотивированы действовать именно так. Ты для этого в соответствии с описанным выше мотивационным пространством можешь организовать обеспечение влияния всех необходимых, возможных и желаемых факторов.
Один из аспектов мотивирования – миссию и ценности, мы рассматривали уже выше. Теперь чуть объёмнее посмотрим на то, что людей побуждает вообще что-либо делать.
Система мотивационных факторов
Организация внутренних возможностей, способствование, благоприятствование, подкрепление, лёгкость, простота, удобность
Стимулирование противоречащее мотивам формирует мотивацию избегания неудач, приводящую к пассивности, очковтирательству, круговой поруке, и даже к саботажу.
Все три фактора несут разную смысловую нагрузку. Из двух одинаково нужных и желаемых предметов человек может выбрать тот, что достаётся легче и удобней. В то же время, лёгкое и ценное не одно и тоже, более трудное исполнители могут выбрать как более ценное. Легкость – это характеристика процесса достижения, ценность – характеристика предмета цели.
Ты поймёшь как мотивировать других когда, осознаешь как и чем мотивируешься сам.
По силе выраженности и степени осознанности предмета побуждения могут переживаться как:
– влечения,
– хотения,
– желания,
– страсти.
В проекции на структуру личности мотивацию определяют:
– эмотивный компонент – эмоции, чувства, установки, ценности;
– когнитивный – интересы, убеждения, решения;
– поведенческий – склонности, привычки, умения.
Таким образом, задачи мотивирования сводятся:
1) к определению рамок действий, своих, подчиненного или клиента, заданию необходимых параметров;
2) к обеспечению, их же, возможностями выполнить работу; созданию окружения, способствующего выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать адекватный ситуации и особенностям объектов управления стиль); к обеспечению условий оптимального проявления способностей;
3) к четкому формулированию целей и задач, а также их согласование их с иерархией личных потребностей и интересов (что и в какой степени может нравиться, быть полезным или приятным). Если подчиненный при всех возможностях не делает необходимого, значит образ результата, цель не чётко не подробно "нарисована" в его сознании, или этот образ не соответствует его базовым ценностям. Значит надо менять лично значимый результат (например, деньги на медаль или наоборот) или формировать необходимые ценности (задача идеологии, рассмотрим в третьем разделе).
Пресубпозиции мотивирования персонала:
○ никто не может не мотивироваться;
○ никто не может не получать удовольствие от хорошей работы (никто не хочет работать плохо);
○ то, что мотивирует тебя, не обязательно мотивирует кого-то другого;
○ ценность награды согласуется с интенсивностью сделанной работы;
○ своевременная награда тесно ассоциируется с выполненной частью работы;
○ материальное вознаграждение не ценнее реального морального поощрения;
○ длительное использование страха убивает инициативу и творчество;
○ недовольство работника – повод для помощи ему;
○ ориентир – желаемые результаты, а не на стандарты процесса;
○ опытному доверяют, молодого проверяют;
○ контролёр не надзиратель;
○ контролируют работу, а не человека;
○ гибкость стиля не означает непоследовательность управления;
○ резкие смены целей парализуют деятельность;
○ суть мотивации в снижении трудности деятельности.
Таким образом мотивированность персонала – это один важнейших показателей эффективности управления.
Мотивацию используют, когда хотят чтобы люди делали что-то определённое, в основном это или покупали товар-услугу или качественно работали. И в том и в другом случае можно выйти на значимые мотиваторы и стимуляторы с помощью простых исследований психологических феноменов мотивационной сферы, описанной выше.
Мотивация.
Сколько за свою хорошую работу хочешь денег?
На что бы ты их хотел потратить?
За что бы ты заплатил, на что бы потратился, что бы тебе было приятней, легче, удобней работать? Как бы ты хотел изменить комфорт на работе, чтобы хотелось работать?
Что для тебя значит приятней, легче, удобней, комфортней?
Стимулирование.
За какую работу не взялся бы?
Чем она тебя пугает, неприятна?
Что могло бы тебя заставить заняться всё-таки ею? (что ещё страшнее)…
Психологические проекции.
Как вы думаете, что людей может привлекать на работе кроме денег?
Как вы думаете, что людей может заставлять делать свою работу качественно и дорожить ею без высокой оплаты?
Когда человек уговаривает или пугает, он опирается на ценности значимые для него самого, послушай, как это делают подчиненные, и ты будешь знать, чем их мотивировать и стимулировать.
Ассоциации.
Что для вас ценно (в данном контексте или вообще)?
В чем конкретно ценность может выражаться? С чем эта ценность и то в чём она выражается ассоциируются?
С чем ассоциируется товар или услуга?
Ассоциации + товар = реклама.