Чтобы ритуал оставался ритуалом, привлекал, радовал или успокаивал, возвышал и облагораживал, необходимо, чтобы он определял не что делать, а как делать. Не делать это и это чтобы было радостно и благородно, а что бы ни делал, делать это благородно так, чтобы было радостно. Ритуал воспитывает поступок, но прежде сам рождается из поведения. В этом разница между добровольно-принудительным торжеством и ритуалом удовольствия утреннего приветствия сотрудников, обеденного чаепития или вечернего прощания. В конце концов, эффективную работу можно превратить в приятный и красивый ритуал.
Всякая малая группа входит в состав более крупной группы. Если вы руководитель многочисленной организации, то есть коллектив фирмы состоит из более мелких коллективов-подразделений, и решаете задачу сплочения команды, необходимо помнить одно условие. Высшая или внешняя система задаёт цели входящим в неё подсистемам. То есть, цели группы задаются той социальной организацией, в которую они включены. Высшая система формирует значимые ценности для группы, на основе этих ценностей развиваются внутригрупповые нормы и традиции. Что это значит, а то, что если внешняя группа не коллектив, то входящая в неё микрогруппа может стать коллективом, только обособившись в кооперацию, то есть, ограничив связь с внешней организацией. Так формируются сплочённые неформальные коллективы, например, криминальные. Другими словами если начальники подразделений грызутся между собой и не находят уважения у главного руководителя, то вряд ли они смогут навязать коллективистские отношения сотрудничества своим подчинённым. Если штаб не команда, то, скорее всего, подразделения тоже не будут командой. А если и команда, то вероятнее всего против этого штаба.
И на конец, коллектив и команда. Всё-таки они отличаются. Команда более обособлена конкретной деятельностью по решению определённой задачи. Например, коллектив футбольного клуба и футбольная команда.
Новое управленческое мышление
В контексте предложенных взглядов посмотри на направления повышения качества управления, разрабатываемого представителями, так называемой, новой волны. В чём оно выражается:
• постоянный поиск и нахождение источников снижения потерь;
• постоянное привлечение работников всех уровней к управлению, а в частности к процессу выявления проблем и принятия решения;
• осуществление постоянных инвестиций в "человеческий капитал", в обучение и переподготовку рабочих, подтягивание их мышления до уровня специалиста, воспитание в них качеств работников умственного труда;
• постоянное развитие и поощрение рационализаторской активности рабочих и служащих;
• сочетание единообразного вознаграждения с участием работников в прибыли, получаемой предприятием в целом.
Принципы стандартов качества (ИСО серии 9000:2000):
1. Ориентация (или фокус) на клиента (потребителя, покупателя)
2. Лидерство
3. Вовлечение персонала
4. Процессный подход
5. Системный подход к менеджменту
6. Постоянное улучшение (или непрерывное совершенствование)
7. Принятие решений на основе фактов
8. Создание взаимовыгодных отношений с поставщиками
Новая организация производства строится на следующих принципах:
¨ нельзя подстраивать организацию к способностям занятых в ней работников. Организация – инструмент для достижения чётко обозначенной цели, люди подбираются способные обеспечить достижение этой цели, однако самые последние тенденции всё больше уделяют внимание не столько подбору персонала, сколько подготовке и развитию его;
¨ принцип единоначалия – ни одно лицо не должно отчитываться более чем перед одним начальником и должно получать приказы только от этого же начальника (область единоначалия ограничивается рамками компетенции отражённой в чётких обязанностях);
¨ специализация – все регулярно повторяющиеся действия следует твёрдо распределить между работниками аппарата и не дублировать их;
¨ диапазон управления – оптимальное количество подчинённых 6 – 12 человек;
¨ постоянное ограничение числа иерархических ступеней в структуре организации;
¨ делегирование полномочий – руководитель не должен делать того, что может сделать его подчинённый.
Заповеди менеджера, предложенные Робертом Хеллером:
§ Думай, прежде чем действовать.
§ Хорошее управление есть следствие хорошей идеи.
§ Менеджер не доказывает собственной неправоты.
§ Доход должен превышать расход.
§ Возможности менеджмента всегда ниже требуемых.
§ Менеджер либо может выполнить свою работу, либо не берётся за неё.
§ Не предпринимай действий, требующих сложных расчётов.
§ Если цель ложна, то и путь к ней ложен.
§ Если пытаешься сделать невозможное, то тебе не миновать провала.
§ Самый лёгкий способ делать деньги – перестать их терять.
§ С одной стороны, эти принципы полезно взять себе на вооружение, с другой, целесообразно подвести своих начальников к пониманию необходимости внедрения этих принципов.
Цикл постоянного улучшения Шухарта-Деминга:
– планирование (работы, направленной на очередную попытку улучшения процесса или его части),
– реализация (намеченного плана),
– проверка или изучение (того, что получилось) и, наконец,
– изменение сложившейся практики, если фокус удался, или переход на следующий аналогичный цикл, в противном случае.
Этот цикл направлен на борьбу с тремя главными, как считают японцы, "врагами": потерями, несоответствиями и нерациональными действиями (muda, mura, muri – по-японски). Для успеха в этой борьбе во время всего бизнес-процесса или его отдельного этапа надо задавать некий набор систематизированных вопросов:
Принципы менеджмента
Определяя любую систему, мы выделяем её из ситуации. В этом смысле очень важно выделять системные и ситуативные процессы. Система начинает разрушаться приобретает критическое количество ошибок, когда решение системных задач-проблем организовывается ситуативными способами, то есть когда системные ошибки эффективной организации труда пытаются устранить ужесточением контроля дежурных сил.
Система существует в движении. Движение характеризуется параметрами пространства, времени и плотности энергии. Отсюда системные принципы:
• блочности структурной организации и отностительности конфигурации элементов структуры в реальном или виртуальном пространстве;
• последовательности во времени функционирования и изменения как способа развития;
• совместимости и концентрации усилий.
Когда мы говорим об управлении с точки зрения практической психологии, можем увидеть работу этих принципов в самом прямом отношении к параметрам движения. Полнота движения определяет удовлетворённость. Если ощущаешь проблемы, то переживаешь их как ограничения развития, движения, желаемого процесса. Один из способов решения такого рода проблемности заключается в расширении пространственных, временных и энергетических возможностей движения. Более того именно таким образом и находятся пути преодоления проблем. Что нам советуют друзья, что подсказывает личный опыт, к чему подталкивает психолог. "Пойди пройдись, съезди куда-нибудь, начни что-нибудь делать. Время лечит". Поговори, выскажись – станет легче, – чем больше, чаще и интенсивней энергетический обмен, тем быстрее и эффективнее самоорганизуется эффективное решение.
В соответствии с системными компонентами можем выделить следующие специфические принципы.
Структурные принципы:
• Разделение труда на элементы деятельности по горизонтали и вертикали, которое находит своё отражение в организационно-штатной структуре, и в обязанностях должностных лиц;
• Упорядочение элементов по подчинённости (иерархичность), важности (очерёдность), сложенности (преемственность и взаимообусловленность);
• Взаимосвязь и взаимозависимость элементов (в том числе чёткая обратная связь).
Система управления – это иерархическая система. Иерархия предполагает единоначалие и субординацию.
Принцип единоначалия нарушается, если человек получает распоряжение от более чем одного начальника и (или) вынужден отчитываться более чем перед одним человеком. Например: начальник первого отдела (НО1) получает приказ от директора и первого менеджера и им же отчитывается, второй подчинённый (П2) подчиняется и начальнику второго отдела и второму менеджеру и отчитывается перед ними.
Принцип субординации нарушается, когда в коммуникации минуются управленческие звенья. Например: НО1 обращается к директору, минуя М1, или М2 указывает П2, минуя НО2. Причем субординация нарушается независимо от того, кто к кому обращается: подчинённый к начальнику или начальник к подчинённому, нарушение субординации предполагает и нарушение единоначалия.
Об эффективности этих принципов можно судить по опыту живучести и результативности систем разведки специальных силовых структур, криминальных и террористических организаций, в которых эти принципы выдерживаются в абсолютном виде, когда каждый участник группы знает только одного своего начальника и только свих подчинённых, в свою очередь не знающих друг друга.
Ситуации, когда подчинённому отдают приказы несколько начальников, очень просто решаются системой чётко определённых компетенций этих начальников и исполнителя, описанных в функциональных обязанностях. Например, главный юрист контролирует только правовое документальное оформление операции, главный финансист только денежный оборот, главный менеджер только производственные функции и так далее. То есть каждый начальник отдаёт распоряжения только в пределах своей компетенции, и подчинённый отчитывается ему только в пределах этой компетенции.
Каждый солдат знай свой манёвр.
А. В. Суворов
Вопрос гибкой организации и функционирования вполне соответствует данному принципу, не нарушая единоначалия и субординации, просто изменения управленческих связей четко ограничиваются совершенно определёнными пространственными, временными и ситуационными условиями.
Вопрос о согласованности компетенций разрешается на следующем выше уровне управленческой иерархии.
По принципу сложенности упорядочены элементы например системы обеспечения процесса производства, которые взаимосвязаны друг с другом, но не подчинены между собой.
В психологии, в менеджменте, в экономике до сегодняшнего дня существовала проблема снижения индивидуальной активности, результативности с ростом количества персонала. То есть, чем больше людей, тем меньше они стараются, больше сачкуют. Однако:
– во-первых, этот эффект наблюдается только с определённого критического предела численности сотрудников;
– во-вторых, этот предел разный в разных организациях.
Как правило, количество сотрудников обуславливается пределом дифференциации функций. Пропорциональный рост эффективности, эффект фасилитации продолжается до тех пор, пока каждый сотрудник выполняет свою четкую индивидуальную функцию, играя роль звена цепи в общей структуре команды. Но когда рост численности персонала приводит к тому, что одна функция распределяется на двух и более сотрудников, начинаются обратные процессы. В этих условиях возникает ситуация когда две подструктуры (подчинённые, расчёты, отделы и т. п.) стремятся к достижению одной цели. Возникает противоречие: снижение эффективности одной структуры является условием повышения эффективности другой, – а это определение конфликтной ситуации. В конфликтной ситуации включаются механизмы стратегии минимизации максимума затрат, экономии, или стратегии борьбы за максимальный результат – открытый конфликт. Обычно нормы, правила, порядки в организации ограничивают возможности открытой борьбы, обуславливая развитие по первому варианту снижения затрат. Образно выражаясь, если в цепь параллельно включены два и более звена, то сила натяжения равномерно распределяется между ними. Снижение напряжения вызывает снижение работы сил упругости каждого звена. Мы помним, что сила действия равна силе противодействия. Чем меньше напряжение ответственности сотрудника, тем меньше его отдача.
В этом контексте образ команды как цепи очень удачно подразумевает соединение звеньев последовательно, а не параллельно, то есть на любом этапе ответственность не делится на двоих. Реальная ответственность живет в пределах только одного человека, хотя, вместе с тем, может быть и у каждого.
Ответственности не бывает у всех, но она может быть у каждого.
Таким образом, существует три выхода из этой ситуации низкой продуктивности:
– более глубокая, четкая и адекватная дифференциация функций персонала (более эффективные по сравнению с увольнением и надзором);
– установление персонального контроля индивидуальной результативности (надзор);
– сокращение численности персонала (увольнение).
Обычно, о чем практически у нас мало кто догадывается, экономически выгоднее первый вариант.
Эффективность организации – актуальный вопрос в управлении. Не все организации достигают своей стратегической цели, не все организации могут эффективно функционировать. В чем могут быть скрыты причины проблемы? В противоречиях системной согласованности между навязываемой, формируемой (организационной) структурой, привязывающейся к целям организатора, и внутренней природной, органической структурой организуемых систем соответствующей внутрисистемным целям.
Мы отталкиваемся от утверждения, что все системы в самом общем смысле по сути целеустремлённые и самоорганизующиеся. Но в контексте масштаба, уровня взаимоопределения и субъект-объектного позициирования, мы можем определять как несамоорганизующиеся и нецелеустремлённые системы, например: различные части систем, так называемые технические системы и другие "мёртвые" структуры. Именно такие системы поддаются относительно лёгкой организации. Рисованию картины, построению дома, ваянию скульптуры, конструированию машины и т. д. Это образования, в которых отсутствует компонент, отвечающий за цель.
Точно так же относительно легко поддаются организации и биосоциальные системы со слабым компонентом целеустремлённости. Человек тоже может представлять собой такую систему, например, дети и подростки, у которых только формируются ценностные ориентации. Целеустремлённость можно разрушить, как например в концлагерях, тюрьме, и тогда человек тоже не противится процессу организации.
Если же организация противоречит чёткой и прочной структуре внутренней направленности, то рано или поздно природа, как говориться, возьмёт своё, организованные структуры разрушаться. Именно таким образом разрушались мировые империи представлявшие собой политические структуры навязанные в процессе войн национально-историческим социальным системам.
Именно так растворялись в природе естественной социальной эволюции достижения притянутых за уши революций. Кстати, революция как качественный скачёк возможен только при достижении определённых количественных показателей, тогда это настоящая революция, а не политический переворот (форма нового "качества", натянутая на старое содержание "количества"). Именно так в процессе естественного отбора вымирает государственная бюрократия в соперничестве с естественными системами менеджмента частных организаций. Именно так оборачивается сопротивлением, саботажем, местью и т. п. любое принуждение, противоречащее потребностям и целям человека.
Таким образом, чтобы организация была эффективна, необходимо:
– изучать и учитывать внутренние тенденции саморазвития;
– загодя формировать "нужные" ценности;
– своевременно нейтрализовать "вредные" тенденции.
Функциональные принципы:
• активность;
• ответственность;
• согласованность.
Целевые принципы:
• минимизация максимума затрат, снижение ограничений;
• расширение критериев результативности.
При формулировании целей могут допускаться (возможны) ошибки:
1. Сравнительность. Например: "я хочу быть лучше (других, всех)" вместо "я хочу стать тем-то, а это значит то-то и то-то".
2. Универсальная квантификация. Например, использование выражений всегда, везде, все и т. п.
3. Номинализация. Использование абстрактных отглагольных существительных, многосмысленных, неоднозначных понятий. Например: "обучение и дисциплина – важное условие воспитания".
4. Использование неспецифических существительных и глаголов, когда недостаточно понятно кто именно, что именно и как именно, например: "когда создадут (кто?) удобные условия я попытаюсь решить проблему".
5. Использование модальных операторов долженствования вместо модальных операторов возможности в позитивной форме. Должен, надо вместо могу.
6. Использование комплексной эквивалентности искажающей причинно-следственную связь, например, "буду богат – буду счастлив".
7. Использование необоснованых предпосылок, как правило, в предложениях, начинающихся с так как, если и т. п.
Более подробно об этом можно узнать из литературы по NLP (метамодель).