Второй, не менее важный "поступок", который необходим, когда вы делаете первые шаги в компании как директор по персоналу, – это собственное позиционирование. Не стоит довольствоваться тем статусом, которым вас наградило высшее руководство, принимая на работу. Этого мало. Вам предстоит работать не только с первым руководителем компании. К тому же стартовый авторитет – это своего рода кредит доверия, а не пожизненный почетный титул. Особенности организационного поведения в российских компаниях требуют от каждого руководителя высшего звена своего рода "очеловечивания". Вы не должны быть "небожителем" или "особой, приближенной к императору". Следует определиться со своим стилем поведения и сотрудничества, гармонично вписав его в корпоративную культуру. Практика показывает, что в российских компаниях, если директор по персоналу желает избежать в своей последующей деятельности столкновения с таким пренеприятнейшим явлением, как сопротивление изменениям, то… То ему следует в первое время вхождения в должность позиционировать себя как человека, который пришел помогать, а не надзирать. Даже если это компания, настроенная на революционные преобразования, а не на эволюционный путь развития. И в этом случае следует показать, что вы пришли помогать делать революцию, а не устраивать сотрясение по своему вкусу. Возможно, кому-то это все покажется слюнявой лирикой. Но многолетний опыт работы в самых различных российских компаниях показывает, что презревшие сей завет вылетают из компании, как снаряд из пушки, так и не совершив свой подвиг.
Ну вот мы и разобрались с первыми шагами, которые следует предпринять. Теперь попробуем разобраться, какова роль главного HR.
1.2. "Труд из обезьяны сделал…": роль HR в компании
Весь мир – театр, но труппа никуда не годится.
Оскар Уайльд
Попробуем разобраться с великим предназначением директора по персоналу. Давайте рассуждать логически.
В руках директора по персоналу – система управления персоналом. Руководство этой системой, как мы говорили выше, и есть основное его предназначение. Система управления персоналом может включать очень разные элементы, личность главного HR также может быть весьма разнообразной, а отсюда и невероятное количество возможных ролей.
• Первая (наиглавнейшая и обязательная) – кадровый стратег.
• Вторая (также обязательная) – архитектор системы управления персоналом.
• Третья – строитель этой системы. А вот это уже не обязательно. При грамотно выстроенной службе персонала и достаточном обеспечении этой самой службы квалифицированными HR, директор по персоналу может сам ничего не строить, а лишь руководить процессом. Если уж честно, то это должно быть нормой. Увы, так случается не столь часто. Чаще в российских компаниях директор по персоналу – это "играющий тренер".
• Четвертая – консультант. Да, как ни странно, очень часто директор по персоналу играет роль внутреннего консультанта. Оно и неудивительно. Так как главный HR, в силу специфики своей деятельности, имеет доступ практически ко всем бизнес-процессам, видит "картину компании" целиком, то роль консультанта напрашивается сама собой.
• Пятая – методист. Как носитель опыта работы с кадровыми технологиями и зачастую разработчик оных директор по персоналу выполняет функцию методиста, несущего в управленческую среду компании свои методические наставления по работе в системе управления персоналом.
• Шестая – преобразователь. Именно директор по персоналу готовит компанию к решению новых бизнес-задач, а нередко разрабатывает программу преобразований и внедряет ее.
• Седьмая – идеолог. Можно привести ассоциацию с армией. В советские времена в любой воинской части обязательно был замполит – самый главный носитель идеологии и надзиратель за тщательным проникновением этой идеологии в мозг личного состава. Директор по персоналу по сути играет аналогичную роль.
Мы перечислили самые важные и наиболее часто встречающиеся роли, которые играет директор по персоналу в театре под названием "Компания". Помимо перечисленных ролей встречается еще множество иных, но уже менее типичных. Это связано с тем, что в российских компаниях всегда слишком много экзотических особенностей, a HR, как правило, личности харизматичные. Вот комбинация управленческой экзотики и харизматичности личности приводит порой к неожиданным сценариям в работе директора по персоналу.
Но, пожалуй, единственная роль, которую никак не должен брать на себя директор по персоналу, это роль профсоюзного лидера. Иначе вся гармония будет нарушена, а директора по персоналу разорвет между чувством долга перед компанией и материнским инстинктом по отношению к доверившимся людям.
Годы, проведенные в неусыпной заботе о персонале, выявили список основных компетенций, которыми должен обладать порядочный директор по персоналу для того, чтобы играть все эти многочисленные и разнообразные роли. А если они у него отсутствуют, то он обязан старательно ими обзаводиться.
Естественно, в первую очередь директор по персоналу должен обладать всеми управленческими компетенциями. Это аксиома.
Учитывая тот факт, что в практике российских предприятий директор по персоналу все чаще становится стратегическим партнером, следует выделить эту способность как одну из ключевых компетенций.
Директор по персоналу, как никто другой из высшего руководящего состава компании, должен обладать компетенцией межличностного общения и навыками профилактики и разрешения конфликтов. Не стоит путать эту компетенцию с навыками психотерапевта-конфликтолога. Помните, что директор по персоналу работает с системой, соответственно и данная компетенция относится к работе с системой, а не с отдельно взятыми персонажами.
Далее следуют компетенции, которые придают директору по персоналу признаки своеобразного универсала: экономическая компетенция; юридическая компетенция; архитектурная компетенция (конечно, в плане разработки архитектуры системы, а не архитектурных проектов зданий).
Список компетенций можно продолжить в зависимости от множественных своеобразных ролей, которые, как мы уже говорили, может играть в компании директор по персоналу.
В итоге вырисовывается картинка "человек-оркестр". Ничего удивительного в этом нет. Именно поэтому на позиции директора по персоналу могут оказаться люди разных профессий и образования. Именно поэтому директор по персоналу часто делает вираж в своей профессиональной карьере в смежные, на первый взгляд не имеющие к нему отношения, профессиональные области. Это и управление проектами, и организационное развитие, и PR, и многие другие.
Директор по персоналу должен уметь видеть всю бизнес-систему в целом, понимать, как устроен бизнес. Дабы исполнять свою HR-функцию, являющуюся сопровождающей, полноценно и качественно. Если он ограничится исключительно своим HR-функционалом, то деятельность его будет ущербной. Только видение и понимание бизнеса целиком позволит директору по персоналу адекватно прогнозировать потребности в качественном и количественном составе человеческих ресурсов, что является необходимым условием успешной деятельности компании.
Несколько слов о том, какие роли-ловушки могут подстверегать директора по персоналу.
Ловушка 1: директор по уходу за персоналом/профсоюзный лидер. Запомните строго-настрого: вы представляете интересы компании, а не чаяния работников. Попытка совместить эти две несовмещаемые роли разорвет вас в бесконечных метаниях. Да, вы должны заботиться о качестве человеческого ресурса (во всех смыслах), но в интересах компании. Да, вы должны сотрудничать с профсоюзом (если таковой имеется), но представляя интересы компании. Тот факт, что при этом директор по персоналу является наемным работником – таким же, как и "прочие члены профсоюза", – лишь повод для воспитания собственного чувства внутренней ответственности. Вас наняли, чтобы вы представляли и соблюдали интересы работодателя, а не работников. Как не попасть в эту ловушку? Да просто помнить о своем назначении.
Ловушка 2: служба персонала должна прислуживать. В последующих главах мы детально разберем вопрос о том, какую такую "службу" несет служба персонала. Но в любом случае, это не набор сервисных услуг. Вся деятельность службы персонала построена на взаимодействии с иными структурами и бизнес-процессами. Она является своего рода активатором, "устройством", увеличивающим эффективность бизнес-процессов, а не сервисным довеском.
Ловушка 3: директор по персоналу управляет персоналом компании. Это одно из самых больших заблуждений, частенько посещающих как руководителя компании, так и самого директора по персоналу. Функция управления персоналом осуществляется тем, в чьем подчинении этот самый персонал находится, т. е. непосредственным руководителем. Возможно ли, чтобы непосредственный руководитель, выполняя все свои основные управленческие функции, умудрился функцию управления своими подчиненными отдать "на сторону"? Конечно, невозможно. Следовательно, даже самая расчудесная служба персонала, возглавляемая профессиональным директором по персоналу, на деле ничьим персоналом не управляет. Управление персоналом – функция непосредственного руководителя. Соответственно и директор по персоналу управляет только тем персоналом, который подчиняется непосредственно ему. Никакого права руководить чужими подчиненными у него нет. Запомните, персоналом руководят непосредственные руководители! А директор по персоналу руководит системой управления персоналом компании, ну и конечно, своими непосредственными подчиненными.
Итак, дорогие читатели, мы надеемся, что вы уже прониклись величием роли главного HR компании. Прежде чем мы рассмотрим цели и задачи HR в компании, рассмотрим тему организационной структуры. Так как именно с этим наиважнейшим и наисложнейшим элементом директору по персоналу предстоит работать самым тесным образом.
1.3. Организационная структура компании
После того как вы организовались, следует выбросить организационную схему.
Т. Питерс, Р. Уоттермен
В любой уважающей себя организации, в которой трудится больше одного человека, существует организационная структура. Созданию своему она обязана древним людям, которые породили в нашем обществе расслоение на богатых и бедных, а соответственно на начальников и подчиненных. Если смотреть более глубоко, зачем нужна организационная структура и что в ней отражается, мы поймем, что имеется несколько основных функций, которые в себе эта структура несет.
Понятие структуры было заложено в основы управления и стало появляться в литературе по менеджменту еще в 20-е годы прошлого века. Но основное значение организационные структуры приобрели в период становления современных систем управления. И наиболее тесно структура связана с управленческим учетом на предприятии. То есть формирование организационной структуры является одним из элементов взаимодействия директора по персоналу с финансовым директором и IT-службой. Основные аспекты взаимодействия с этими и другими подразделениями при формировании организационной структуры мы рассмотрим ниже, а пока подумаем о том, в каких случаях в компании разрабатывается или изменяется организационная структура.
Итак, структура изменяется или пересматривается:
• в процессе образования новой компании;
• при переходе компании из семейного бизнеса в фирму;
• при попытке внедрения корпоративных информационных систем;
• при разработке системы бюджетирования;
• при разработке системы сбалансированных показателей;
• при изменении внешних условий (конкуренции, изменении спроса, изменении ситуации на рынке).
• В идеальной ситуации организационная структура стремится к тому, чтобы с наименьшими усилиями достигнуть наилучших результатов в бизнесе. Но, как показала практика "тучных лет", компании при относительно благоприятной ситуации на рынке могут обрастать "офисным планктоном", который в критической ситуации в силу своей неповоротливости и неприспособленности к быстрым изменениям способен утопить не самый маленький и не самый слабый бизнес.
Построение организационных структур – одна из функций службы персонала. Разработка организационных структур относится к новому научному направлению в современном менеджменте – теории организации. Теория организации занимается изучением законов и принципов создания, функционирования, реорганизации и закрытия предприятий, предполагает изучение организации как целостной системы, определяет принципы ее построения и развития. Также она занимается аудитом организационного проектирования, формированием организационных процессов и оценкой их состояния.
Теория организации подразумевает подход к организации с двух сторон – структурной и поведенческой. При структурном подходе рассматриваются механизмы взаимодействия внутри организации, пути передачи ответственности, делегирования полномочий. При поведенческом подходе мы анализируем различные аспекты поведения персонала.
Необходимо отметить, что при составлении организационной структуры главным и определяющим ее фактором остается персонал, уровень его образования, развитие корпоративной культуры, способность к изменениям.
При разработке организационных структур служба персонала должна ответить на следующие вопросы.
1. Для установления правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями необходимо определить их цели, условия работы и механизмы стимулирования и отчетности.
2. Сбалансированное и четкое распределение ответственности между руководителями позволяет ставить конкретные цели, определять контрольные точки и повышать уровень персональной ответственности на каждом конкретном участке работы.
3. Выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений, а главное, создание механизмов информирования персонала о происходящих изменениях во внешней и внутренней среде организации.
4. Структурирование организации документационных потоков и систем учета, подбор соответствующих технических средств для автоматизации производственных процессов.
Для правильного построения организационных структур следует исходить из нескольких законов – принципов построения организации, изложенных в большом количестве литературы по менеджменту организации.
Первый закон – закон разделения труда. В соответствии с ним применение разделения труда приводит к повышению эффективности деятельности как отдельного работника, так и организации в целом. Появление в организации, состоящей только из одного человека, второго члена организации, естественно, приводит к разделению труда между ними.
Второй закон – положительный эффект от масштабов деятельности: увеличение численности предприятия или/и объемов производства товаров или услуг также приводит к повышению эффективности труда. В первую очередь этот эффект обусловлен возможностью более глубокого разделения труда в фирме, где численность работников достаточно высока.
Третий закон – отрицательный эффект масштаба, проявляющийся в том, что начиная с некоторого момента рост размеров предприятия уже сам становится тормозом для дальнейшего развития организации. Причина этого кроется в снижении управляемости большой организации: приходит момент, когда отрицательный эффект масштаба начинает превалировать над положительным эффектом масштаба.
Четвертый закон – предельная норма управляемости, т. е. количество подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель. Существование предельной нормы управляемости приводит к появлению нескольких уровней управления в организации: высший руководитель, его подчиненные, подчиненные подчиненных и т. д. Увеличение количества уровней управления, естественно, ведет к затруднениям в обмене информацией между членами организации и, как результат, к снижению скорости адаптации организации к происходящим изменениям на рынке.
Пятый закон – наличие оптимальной степени централизации предприятия. Степень централизации предприятия определяется количеством и качеством управленческих решений, которые "разрешается" самостоятельно принимать руководителям средних и нижних уровней управления. Речь идет о делегировании полномочий вниз по иерархической лестнице от руководителя к подчиненным: низкий уровень делегирования (высокая централизация организации) обычно приводит к снижению инициативы руководителей среднего и низшего звена, а также подчиненных им работников.
Шестой закон – принцип единоначалия, применение которого позволяет обеспечить координацию всех ресурсов организации и повысить индивидуальную ответственность каждого руководителя за порученное дело.
На сегодня сформировались несколько основных типов организационных структур, описанных в большом количестве бизнес-изданий. К ним относятся линейная, матричная, дивизиональная и другие, на основных особенностях которых мы остановимся ниже.
Организационная структура – это многомерное отображение состояния организации. В простейшем виде организационная структура изображается в виде схемы со стрелками, которые определяют порядок подчиненности структурных подразделений. В реальной жизни под этой схемой находятся другие слои, которые и определяют механизмы функционирования организации:
• схема взаимодействия между структурными подразделениями;
• схема документооборота между службами, департаментами и отделами;
• схема производственного процесса;
• внутренние логистические схемы.
Вот далеко не полный перечень схем, лежащих в основе организационной структуры или являющихся ее следствием. В итоге при правильной разработке организационной структуры получается "слоеный пирог", в котором все слои имеют достаточно четкие связи и плавные переходы от одного к другому.
Первоначально составление организационной структуры необходимо для распределения зон ответственности за поставленные перед предприятием задачи между руководителями структурных подразделений и распределения ответственности между сотрудниками отдельных структурных подразделений.
Построение организационной структуры позволяет создать систему, разработанную таким образом, чтобы работники, действующие в ее рамках, имели возможность наиболее эффективно решать поставленные перед ними задачи.
Взаимодействие в рамках организационной структуры – это формальные и неформальные отношения между менеджерами отдельных структурных подразделений.
Для построения эффективной организационной структуры требуется провести работу по трем основным направлениям:
• определение характера выполняемой работы и сопоставление "возможностей-потребностей" (на данном этапе решаются вопросы расчета необходимого объема работ для решения поставленных задач и устранения дублирования функций, а также рассматриваются технологии процесса производства с учетом его особенностей);
• определение рабочих и производственных функций и распределение их между отдельными позициями менеджмента (на этом этапе разрабатываются и закрепляются нормы и стандарты управления, фиксируются функции и полномочия руководителей всех уровней);