Мы потратили более пяти лет на изучение внутреннего механизма 15 стратегических альянсов по всему миру. Мы искали ответы на ряд взаимосвязанных вопросов. Какую роль сыграли стратегические альянсы и соглашения об аутсорсинге в глобальном успехе японских и корейских компаний? Как альянсы изменяют соотношение уровней конкурентоспособности партнеров? Означает ли выигрыш от сотрудничества с конкурентом нечто разное для разных компаний? И что тогда определяет, кто больше выиграет от сотрудничества?
Чтобы понять, кто выиграл, а кто проиграл и почему, мы непосредственно наблюдали за взаимоотношениями партнеров на разных уровнях в каждой организации. В нашу выборку входили четыре альянса между европейскими и американскими компаниями, два альянса между европейскими фирмами, два альянса между европейскими и японскими компаниями и семь альянсов между американскими и японскими компаниями. Мы получили доступ к обеим сторонам этих партнерских союзов примерно в половине случаев и изучали каждый альянс в среднем в течение трех лет.
Архиважной заботой было обеспечение конфиденциальности. Там, где у нас действительно был доступ к обеим сторонам, мы зачастую доходили до того, что знали больше каждого из партнеров о том, кто, что и для кого делал. Чтобы соблюсти конфиденциальность, в нашей статье многие изученные нами альянсы замаскированы.
Конкурентная борьба за профессиональные качества
В своей статье "А у вас действительно есть глобальная стратегия?" (Gary Hamel and C.K. Prahalad, "Do You Really Have a Global Strategy?" HBR, July – August 1985) Гэри Хэмел и Коимбаторе Прахалад подробно рассмотрели одно направление всемирной конкурентной борьбы – гонку за доминирование бренда на рынке. Это битва за контроль над каналами сбыта и за общемировую "долю завоеванного внимания". Еще одна мировая баталия гораздо менее заметна, и к ней приковано гораздо меньше внимания менеджмента компаний. Речь идет о сражении за контроль над ключевыми познаниями, базирующимися на технологиях и подпитывающими развитие нового бизнеса.
Учитывая свои навыки создания трансмиссий и двигателей внутреннего сгорания, компания Honda создала целый ряд предприятий, в том числе заводы по производству двигателей для морских судов, газонокосилок, генераторов, мотоциклов и легковых автомобилей. Casio пользуется своим опытом создания полупроводников и цифровых дисплеев при производстве калькуляторов, карманных телевизоров, музыкальных инструментов и часов. Canon полагается на свои познания в обработке изображений и создании микропроцессоров, развивая свой бизнес в области фотокамер, копировальных устройств и лазерных принтеров.
На небольшом отрезке времени качество и характеристики выпускаемых компанией продуктов определяют ее конкурентоспособность. Однако в более длительной перспективе играет роль способность к формированию и развитию ключевых профессиональных качеств – отличительных навыков, знаний и опыта, порождающих новые поколения продуктов. Вот где, как опасаются многие менеджеры и комментаторы, западные компании сдают позиции. Наше исследование помогает объяснить, почему некоторые компании – по сравнению с другими – могут скорее уступить конкурентам свои ключевые навыки.
Альянс или аутсорсинг?
Амбициозные компании, производящие комплектное оборудование (OEM-поставщики), получают несколько преимуществ, соблазняя своих западных партнеров аутсорсинговыми соглашениями. Выступить в качестве производственной базы для западного партнера – это быстрый путь к повышению своей доли производства без риска или затрат на формирование бренда. Возможности сбыта, имеющиеся у западных партнеров, позволяют азиатским поставщикам сосредоточить все свои ресурсы на создании абсолютных товарных преимуществ. Затем OEM-поставщики сами выходят на рынок и занимают на нем свое место уже как производители оборудования под собственной торговой маркой.
Выполнение роли поставщика приносит больше, нежели простое наращивание объемов производства и совершенствование технологических процессов. Это еще и создает возможности для обучения на рынке с малыми затратами и риском. Партнер (как правило, западный), занимающийся маркетингом и сбытом, обычно предоставляет информацию о том, как приспособить товары к потребностям местных рынков. Поэтому каждая разработка продукта, передаваемая OEM-поставщику, оказывается еще и отчетом об исследовании предпочтений потребителей и потребностей рынка. Такой OEM-поставщик может использовать подобные вдохновляющие идеи для точного понимания ситуации на рынке, когда решит сам выйти на него уже в качестве производителя.
Эффект защелки
Наше исследование наводит на мысль о том, что, как только устанавливаются серьезные взаимоотношения "заказчик – поставщик", заказчик становится все менее склонным и способным когда-нибудь снова выступить в роли конкурента непосредственного производителя товаров. За редкими исключениями, японские и корейские компании – образцовые поставщики. Во всяком случае, аутсорсинг как "линия наименьшего сопротивления" становится для заказчика еще "податливее" по мере того, как OEM-поставщики с завидным постоянством превосходят все его ожидания по срокам и качеству своих поставок.
Аутсорсинг зачастую начинается как процесс, действующий по типу защелки храпового механизма. Отказ от контроля за производством и сокращение инвестиций в основные производственные средства приводят к тому, что заказчик жертвует своими навыками разработки продуктов, совершенствования технологических процессов и в конечном итоге – бюджетными ассигнованиями на исследования и разработки. В результате OEM-поставщик перехватывает у него инициативу по разработке новой продукции, а также ее изготовлению. Решительно настроенные OEM-поставщики уже не довольствуются старой формулой "Вы спроектируйте, а мы это изготовим". Новая реальность выглядит так: "Вы спроектируйте, мы поучимся на ваших разработках и сделаем их более технологичными, а потом выпустим свои продукты на рынок наравне с вашими".
Отмена вердикта
Однако такой результат вовсе не неизбежен. Западные компании могут сохранить контроль над своими ключевыми профессиональными качествами, памятуя о нескольких простых правилах.
Конкурентоспособный продукт и конкурентоспособная организация – это не одно и то же. В то время как азиатский OEM-поставщик в состоянии предоставлять первое, редко бывает так, что он может предоставить второе. По сути, аутсорсинг – это способ взять напрокат чужую конкурентоспособность вместо того, чтобы разрабатывать долгосрочное решение по преодолению спада собственной конкурентоспособности.
Пересмотрите решение о производстве или покупке. Компании нередко рассматривают этапы производства компонентов как центры возникновения затрат и передают на аутсорсинг выпуск компонентов по произвольно устанавливаемой цене, а потом уже собирают целые модули. Такая передаточная цена представляет собой бухгалтерскую фикцию, и подобное решение вряд ли принесет столь же высокий доход, как инвестиции в маркетинг и сбыт, требующие меньших средств на исследования и меньших капитальных затрат. Но компании редко учитывают конкурентные последствия такой уступки контроля над ключевыми видами деятельности, создающими стоимость.
Остерегайтесь углубляющейся зависимости. Оцените заново последствия целого ряда решений о передаче на аутсорсинг, которые по отдельности имеют смысл с экономической точки зрения, но в совокупности сводятся к постепенному выходу из бизнеса. В различные периоды жизни фирмы разные менеджеры принимают решения о передаче на аутсорсинг, не сознавая их кумулятивного эффекта.
Совершенствуйте свои ключевые профессиональные качества. Западные компании должны отдавать на аутсорсинг некоторые виды деятельности – слишком уж заманчивы его экономические выгоды. Настоящая проблема в том, пополняет ли компания свой запас технологий и профессиональных качеств столь же быстро, как она уступает их другим. Вопрос о том, отдавать на аутсорсинг что-либо или нет, должен всегда вызывать еще один вопрос: "В чем мы можем опередить нашего партнера и других соперников, создавая новые источники конкурентных преимуществ?"
Впервые опубликовано в выпуске за май – июнь 1998 г.
А не окажется ли ваш стратегический альянс продажей компании?
Джоуэл Блейки, Дэвид Эрнст
Все чаще высшие руководители, стремящиеся расширить клиентскую базу, географию присутствия или сферу влияния продуктов своих компаний, рассматривают в качестве предпочтительных стратегических средств достижения этих целей партнерские союзы (или альянсы). Последние пять лет число альянсов, заключенных как внутри страны, так и за рубежом, росло более чем на 25 % в год. Однако сам термин "альянс" может вводить людей в заблуждение: во многих случаях он в действительности подразумевает последующую смену владельцев бизнеса. Средняя продолжительность альянсов составляет около семи лет, и почти для 80 % совместных предприятий все заканчивается тем, что один из партнеров продает свой бизнес другому.
Игнорировать эту статистику опасно. Если генеральный директор не понимает, что альянс вполне может завершиться продажей компании, то есть вероятность, что он "ставит компанию на кон", даже не подозревая об этом. Без учета "развития игры в эндшпиле" стратегическое партнерство может завершиться незапланированной продажей компании, фактически уменьшив стоимость ее акций.
Впрочем, альянс может оказаться отличным способом поглощения или отказа от владения компанией, если подобное развитие событий планируется заранее. Заблаговременная оценка поможет некоторым компаниям избежать гибельных партнерских союзов. Благодаря ей менеджеры смогут выбрать корпоративных партнеров, которые будут способствовать реализации долгосрочного стратегического плана их организации. И тогда альянс можно будет использовать как низкозатратный вариант с незначительным риском поглощения компании в будущем.
Основываясь на своем опыте изучения более 200 альянсов на разных стадиях их эволюции – от начальных переговоров до завершения партнерского союза, авторы данной статьи разработали способ, позволяющий определить, насколько велика вероятность, что альянс приведет к продаже компании, и разработать соответствующую стратегию – оценить позиции на переговорах и риски непредвиденных результатов, а также спланировать развитие партнерского союза. Они выделяют шесть типов альянсов, исходя из их вероятных последствий: эти типы альянсов, по их условной классификации, называются: "трения между конкурентами", "альянсы слабых", "замаскированные продажи", "альянсы самонастраивающиеся", "прелюдии к продаже", и "альянсы равных, взаимодополняющих друг друга сторон".
Все чаще высшие руководители, стремящиеся расширить клиентскую базу, географию присутствия или сферу влияния продуктов своих компаний, рассматривают в качестве предпочтительных стратегических средств достижения этих целей партнерские союзы, или альянсы. Последние пять лет число альянсов, заключенных как внутри страны, так и за рубежом, росло более чем на 25 % в год. Однако сам термин "альянс" может вводить людей в заблуждение: во многих случаях альянс в действительности подразумевает последующую смену владельцев бизнеса. Средняя продолжительность альянсов составляет около семи лет, и почти для 80 % совместных предприятий – а это одна из наиболее распространенных организационных структур альянсов – все заканчивается тем, что один из партнеров продает свой бизнес другому.
Игнорировать эту тенденцию опасно. Если генеральный директор не понимает, что альянс вполне может завершиться продажей компании, то есть вероятность, что он "ставит компанию на кон", даже не подозревая об этом. Если не учитывать "развитие игры в эндшпиле", то стратегическое партнерство может привести к незапланированной продаже компании, что фактически уменьшит стоимость ее акций. Более того, поскольку альянс в целом не привлекает к себе такого пристального внимания широкой публики, как поглощение компании или распродажа ее активов, то правление и акционеры могут не осознавать всей величины подлинного риска.
В то же время альянс может оказаться отличным способом поглощения или отказа от владения компанией, если такое развитие событий планируется заранее. Именно поэтому крайне важно заранее продумать, может ли альянс привести к продаже компании. Такая заблаговременная оценка поможет некоторым компаниям избежать гибельных партнерских союзов и непредвиденных продаж важных направлений бизнеса. Благодаря ей менеджеры смогут выбрать таких корпоративных партнеров, которые будут способствовать реализации долгосрочного стратегического плана их организации. И тогда альянс можно будет использовать как низкозатратный вариант с незначительным риском поглощения компании в будущем.
Основываясь на своем опыте изучения более 200 альянсов на разных этапах их эволюции – от начальных переговоров до завершения партнерского союза, мы разработали способ, позволяющий определить, насколько велика вероятность того, что альянс приведет к продаже компании, и разработать соответствующую стратегию – оценить позиции на переговорах и риски непредвиденных результатов, а также спланировать развитие партнерского союза.
Изученные нами альянсы охватывают широкий диапазон отраслей промышленности и секторов услуг. В число этих альянсов входят 49 стратегических партнерских союзов между некоторыми крупнейшими компаниями Соединенных Штатов, Европы и Азии, которые мы отслеживали с 1989 г. И хотя наше исследование охватывало альянсы многих разных видов, в данной статье внимание сосредоточивается главным образом на ситуациях, в которых обе или все компании привносят в сделку свои главные деловые интересы и создается отдельный экономический объект (например, совместное предприятие), а партнеры разделяют риски и финансовые успехи.
Как правило, альянсы между конкурентами, основной вид деятельности, рынки и навыки которых совпадают, терпят в итоге крах.
Как избежать самообмана
Высшие руководители не уделяют время продумыванию возможного развития планируемого альянса еще и по той причине, что они верят в то, что полностью контролируют долгосрочные интересы своих компаний. Возможно, они считают, что имеющиеся у них основания для заключения подобного альянса базируются на сильнейшей из стратегий. Однако многие руководители, увлеченные преследованием цели или охваченные напряжением переговоров, в действительности обманываются. И если окажется, что вам принадлежит хоть одно из следующих утверждений, берегитесь: возможно, альянс приведет к незапланированной распродаже активов вашей компании.
"Нам лучше сотрудничать с компанией X, чем конкурировать с ней в нашем профильном бизнесе". В данном случае стратегический изъян кроется в том, что вы думаете о поглощении, а не о партнерстве – выбираете партнеров среди прямых конкурентов, забывая о неконкурирующих союзниках. Как правило, альянсы между конкурентами, основной вид деятельности, география рынков и функциональные навыки которых совпадают, терпят в итоге крах из-за возникновения напряженности между такими партнерами. Между ними возникают конфликты, которые становятся все интенсивнее по мере того, как обе стороны партнерского союза расширяют свою деятельность на одних и тех же рынках. На самом деле успешным оказывается лишь один из трех альянсов, сопряженных с потенциально пересекающимися рынками сбыта основной продукции. (Мы считаем альянс успешным в том случае, если обе стороны добиваются своих стратегических целей и получают доход в размере равном или превосходящем стоимость их капитала за весь период существования подобного партнерского союза.)
"Объединяя усилия с другой компанией второго уровня, мы сможем создать сильную компанию и сообща решать наши проблемы". Сама по себе мысль о том, что две слабые компании могут объединиться и образовать сильную организационную единицу очень привлекательна, но обычно такие предприятия оказываются неспособными укрепить позиции каждого из партнеров. Вместо этого такой альянс идет ко дну именно по причине той самой слабости, исправить которую он был обязан. И даже хуже – если случится так, что один или оба корпоративных партнера решат вывести свои активы, то подобное партнерство может осложнить им их распродажу.
"Нам нужен сильный партнер для совершенствования наших навыков". Альянсы можно и нужно рассматривать как возможность организационного обучения. Но если для более слабой компании основной целью партнерства является совершенствование своих навыков, то такое рискованное предприятие обычно терпит крах. В подобных случаях руководители высшего звена, принимавшие участие в проекте, вообще не уделяли должного внимания бизнес-логике данной сделки – тому, как партнерский союз будет создавать стоимость. Зачастую тот партнер, который стремится повысить свои знания, не в состоянии привнести в альянс достаточно весомый вклад.
"Сотрудничая с другой компанией в своей отрасли, мы сможем получить доступ к ее новым продуктам и технологиям, сводя в то же время к минимуму наши инвестиции в ключевые продукты и технологии". Подобные умонастроения широко распространены в отраслях, охватывающих весь мир, таких как телекоммуникации, компьютерная индустрия и авиатранспорт, – или всюду, где более слабые игроки сталкиваются с проблемой уменьшения их доли рынка и доходности из-за прихода новых конкурентов с низкими издержками.
Однако использование альянса с целью конкуренции в отраслях, успех в которых определяется масштабом производства, может оказаться залогом провала, особенно в том случае, когда компания пытается заменить продукты или технологии, критически важные для своего основного бизнеса. Со временем более слабая компания редко оказывается способной сравняться с более сильной компанией в создании новых технологий и продуктов, и такой дисбаланс, как правило, ведет к ее продаже, зачастую с небольшой надбавкой, связанной с поглощением, либо вообще без нее.
Ключом к пониманию того, способен ли альянс привести к продаже, является прогноз развития рыночных позиций.
"Мы сможем использовать альянс для привлечения капитала, не уступая при этом административного контроля". Предприятие, основанное на такой предпосылке, работает лишь тогда, когда один из партнеров является преимущественно пассивным инвестором и не стремится к участию в бизнесе в обмен на свои финансовые интересы. В таких многообразных отраслях, как биотехнологии или сталелитейная промышленность, когда руководитель компании возлагает надежды на партнера с капиталом, подобная сделка оказывается несбалансированной. Фактически более слабый партнер продает свои возможности в обмен на капитал. Более того, этот партнер бывает вынужден уменьшать свою долю с течением времени, поскольку более сильный партнер должен финансировать будущие капиталовложения.