– Я действительно много чего могу сделать.
– Да, это так.
Это самая распространенная ложь, которую можно услышать в мире бизнеса и особенно торговли: "Я ничего не могу сделать". Или: "Я беспомощен и бессилен". Правда в том, что вы можете сделать многое. Нужно просто найти для этого наиболее креативный и эффективный способ. Как сказал Шекспир, "действие – это красноречие".
Как вариант можно задать себе вопрос: "Если бы я был собственным коучем, какой совет дал бы себе в данных обстоятельствах? Какие креативные полезные действия мне следует предпринять, чтобы клиент остался доволен обслуживанием? Какие действия принесут мне самый высокий доход?"
Другой быстрый способ выйти из состояния "Я ничего не могу поделать" – это спросить себя: "Будь я на месте потенциального клиента, чего бы хотел от менеджера, то есть от себя?"
Все успешные продавцы и менеджеры полностью отдаются своей работе. Они постоянно стремятся дать своим внутренним и внешним клиентам как можно больше полезной информации, услуг, уважения, поддержки, искренней благодарности. Они целый день отдают, отдают и отдают, при этом на первом месте у них всегда идут потребности и желания клиента. Они всегда задают самые лучшие вопросы и умеют быть самыми внимательными слушателями. По мере того как растет клиентская база и эти подарки сыплются на каждого клиента как из рога изобилия, такие менеджеры становятся экспертами мирового уровня в области психологии и поведения покупателей. И они понимают, что такой бесценный опыт можно приобрести только в результате активного взаимодействия, основанного на личной заинтересованности в конечном результате.
Начинается новая неделя, и в голове опять возникает мысль: "Я так много могу сделать, что мне просто не терпится поскорее приступить к делу".
14. Не путайте стресс с заботой
Стресс – это не только состояние и ответная реакция, но и причина этой реакции.
Ганс Селье, психолог
Большинство руководителей применяют сразу два неправильных подхода для мотивации своих сотрудников. Сначала они сознательно взвинчивают себя мыслью о том, что не могут достичь поставленных задач, а затем заряжают этой негативной энергией всю команду.
Это не работает.
Нагнетание обстановки не способствует достижению командных целей. Это далеко не самый лучший способ мотивации. Ни один исполнитель не может нормально работать в состоянии напряжения или стресса. И ни один лидер. И ни один менеджер по продажам. И ни один спортсмен. И ни один фандрайзер. И ни один футболист. И ни один родитель.
Исполнитель, находящийся в состоянии напряжения или стресса, работает вполсилы. Если вы смотрите игру своей любимой футбольной команды, хочется ли вам, чтобы финальный бросок был совершен игроком в состоянии сильного нервного напряжения? Или вы предпочли бы увидеть красивый гол, забитый спокойным, уверенным в себе игроком?
Большинство людей сами доводят себя до состояния стресса, объясняя это тем, что они "действительно заботятся" о достижении поставленной цели. Но это не забота, а нервотрепка. Настоящая забота помогает идти вперед. Это два абсолютно разных подхода – как небо и земля. И лидер должен понимать эту разницу.
Забота успокаивает, помогает сосредоточиться и мобилизовать все свои внутренние ресурсы, весь свой дремлющий потенциал, который раскрывается в состоянии спокойствия разума и полной концентрации внимания. Любой человек лучше всего действует тогда, когда он спокоен и сосредоточен.
"Стресс – это, по сути, утрата связи с землей, – утверждает выдающийся педагог Натали Голдберг. – Человек забывает даже о том, что нужно дышать. Стресс – это искаженное восприятие действительности. Кажется, что вокруг одни проблемы. Больше ничего не имеет значения. Просто прилягте".
Не нужно нервничать. Сосредоточьтесь на каком-то деле и оставайтесь в этом состоянии. Все, на что вы направите свое внимание, будет развиваться. Сконцентрируйтесь на тех областях, где вы хотите добиться максимальных результатов: клиенты, покупатели, деньги, что-то еще. Сохраняя спокойствие разума и позитивный настрой, будьте упорными, целеустремленными, дружелюбными и уверенными в себе. И у вас все получится.
15. Управляйте своим руководством
Нет ничего лучше, чем конструктивная критика.
Дейл Карнеги
Джин работала администратором в крупном лечебном учреждении, где мы проводили коучинговые сессии. Ее больше всего заботил вопрос о собственном руководстве.
– У нас постоянно меняются руководители, – пожаловалась она. – Не успеем мы привыкнуть к одному, как его увольняют и ставят другого.
– А в чем конкретно заключается проблема? – поинтересовались мы.
– За последние годы произошло так много изменений, – ответила Джин. – Как научиться доверять этому процессу и своему руководству?
– Просто доверяйте – и все. Доверять и проверять – это разные вещи. Доверие предполагает готовность пойти на риск. Частая смена руководства – это не обязательно плохо или хорошо. Вопрос в том, можете ли вы научиться жить и работать в новых условиях? Какими бы ни были изменения, важно только то, что вы собираетесь предпринять, чтобы приспособиться к этим изменениям.
– А что, если нас не устраивает нынешнее руководство? – продолжала она.
– Что именно вас не устраивает?
– То, что нам постоянно дают противоречивые указания. Как можно просить нас о доверии, если они сами не знают, чего от нас хотят?
– Все крупные организации, с которыми нам приходилось работать, в той или иной степени сталкиваются с проблемой противоречивых указаний. Причина заключается в том, что руководители – это всего лишь люди и им трудно скоординировать деятельность большого количества энергичных креативных сотрудников в единый слаженный механизм.
– Согласна, – кивнула Джин. – Но нам от этого не легче.
– Да, это создает определенные сложности. Но это не повод опускать руки или впадать в депрессию. Это всего лишь текущие проблемы. Нам часто приходилось наблюдать, как указания сверху становились более логичными и связными, когда обратная связь снизу становилась более доброжелательной и креативной.
– Значит, я должна научиться ими управлять, – сказала Джин.
– Именно.
– И ключевыми словами должны быть "доброжелательность" и "креативность"?
– Да, это и есть ключевые слова.
16. Спрячьте подальше свой огнетушитель
Мудрые лидеры и успешные деятели со временем приходят к пониманию, что они не могут избежать проблем… да и не хотят.
Дейл Даутен
Почему же многие руководители не являются эффективными лидерами?
Потому что они – пожарные. Когда вы становитесь пожарным, то уже не можете руководить. Вы не решаете, куда идет ваша команда. За вас это решает огонь. (Огонь – это любая текущая проблема, которая вспыхивает и завладевает вашим временем и воображением.)
Огонь управляет вашей жизнью. Вы думаете, что управляете огнем, но на самом деле он управляет вами. Вы уже не видите новых возможностей, потому что все ваше внимание приковано к огню.
Посредственный руководитель, потушив пожар, отправляется на поиски нового очага возгорания. Все, что он знает, – это пожары, а все, что умеет, – это тушить огонь. Даже когда нет пожара, он найдет что-нибудь, отдаленно напоминающее огонь, потому что он – пожарный и хочет выполнять свою работу.
Настоящий мотиватор не занимается тушением пожаров в течение 24/7. Он ведет людей из настоящего в будущее. Пожар привлекает его внимание только тогда, когда возникает на пути к поставленной цели. Иногда лидеру даже не приходится его тушить. Он находит способ обойти огонь стороной.
Пожарный, наоборот, будет останавливаться на каждом шагу и бороться со всеми возникающими пожарами. В этом и заключается разница между несознательным менеджером (действия которого зависят от огня) и сознательным лидером (действия которого определяются поставленными целями).
17. Сформируйте представление
Людьми невозможно управлять… Управлять можно изобретениями, а людей нужно вести за собой.
Х. Росс Перо
Всех обычно интересует вопрос: даются ли человеку от рождения лидерские качества? Разве некоторые люди не являются прирожденными лидерами?
Да, но это миф. Лидерские качества приходят с опытом. Это такой же навык, как садоводство, игра в шахматы или компьютерные игры. Ему можно как обучать, так и обучаться в любом возрасте – было бы только желание. Компании способны и должны прививать лидерские навыки своим менеджерам.
Но если они это могут, то почему не делают?
Дело в том, что большинство из них просто не знают, каким должен быть настоящий лидер. Они не читают книги по лидерству, не посещают семинары и тренинги и не проводят собрания, где обсуждались бы вопросы лидерства. Как результат, в компаниях не имеют об этом четкого представления. Трудно культивировать или поощрять то, в чем плохо разбираешься.
Чтобы такого не произошло, нужно понимать и знать, каким должен быть эффективный лидер. Людей не вдохновляют руководители, которые даже отдаленно не представляют, что такое настоящий лидер. Даже не представляют!
В своей замечательной новаторской книге "Смеющиеся воители" ("The Laughing Warriors") Дейл Даутен рисует образ лидера, который руководствуется следующими жизненными принципами: ДУМАЙ, КАК ГЕРОЙ (кому я могу сегодня помочь?), РАБОТАЙ, КАК ХУДОЖНИК (что еще мы можем попробовать?), НЕ БУДЬ ЗАУРЯДНЫМ (постоянно стремись к самосовершенствованию) и ПРОСЛАВЛЯЙСЯ (но не теряй репутацию).
Постоянное следование этой жизненной позиции помогает сформировать в себе лидерские качества.
18. Управляйте соглашениями, а не людьми
Тот, кто не спешит давать обещания, как правило, наиболее ревностно их выполняет.
Жан-Жак Руссо
– Здесь кто-нибудь работает с людьми, которые кажутся неуправляемыми? – таким вопросом открыл один из своих семинаров по лидерству Стив Чандлер.
Менеджеры, заполнившие аудиторию, дружно закивали головами в ответ и заулыбались. Некоторые в знак согласия даже закатили глаза к небу. Судя по всему, у них был богатый опыт работы с такими людьми.
– Как вы это делаете? – спросил один из участников семинара. – Как вы управляете неуправляемыми людьми?
– Я не знаю, – ответил Стив.
– Что значит ваш ответ? Мы пришли сюда, чтобы этому научиться, – раздался другой голос.
– Я никогда не видел, чтобы такое было возможно, – сказал Стив, – так как считаю, что все люди в принципе неуправляемые. Я не знаю ни одного человека, которому удавалось бы управлять людьми.
– Тогда зачем проводить семинар по управлению, если это невозможно?
– Хорошо, вот вы спрашиваете: как это можно сделать? А разве вы на самом деле управляете другими людьми? Вы управляете своей женой? Можете ли вы это сделать? Не думаю.
– Так что, расходимся?
– Нет, конечно. Потому что все мы можем остаться и поучиться тому, как выдающиеся лидеры добиваются от других людей высоких результатов. Но они не управляют людьми, потому что это в принципе невозможно.
– Если они не управляют людьми, тогда что же они делают?
– Они управляют соглашениями.
Руководители делают ошибку, когда стремятся управлять своими подчиненными. Это заканчивается тем, что они пытаются черпать воду решетом, управляя эмоциями и характерами людей. Потом они делают попытки "позаботиться" о своих самых проблемных сотрудниках – не ради улучшения коммуникаций и взаимопонимания, а для устранения разногласий и ради хорошего к себе отношения. Такое поведение ведет к неэффективному тайм-менеджменту и такой же неэффективной психотерапии. Кроме того, оно поощряет сотрудников занимать более незрелую позицию в общении с руководством и искать покровительственного к себе отношения.
Первая обязанность лидера – установить с сотрудниками зрелые рабочие отношения.
Настоящий лидер не "носится" со своими подчиненными и не пытается управлять их эмоциями и характерами, играя роль дилетанта-психотерапевта. Он им сопереживает, старается понять их чувства, но не пытается этими чувствами управлять. Вместо этого лидер управляет соглашениями. Он разрабатывает совместные соглашения с членами своей команды и заключает их на равных. Отношения в команде строятся на основе взаимного доверия и уважения. У лидера не возникает искушения быть властным, устрашающим или всезнающим.
Когда люди идут на такой сознательный шаг, как заключение соглашения, отпадает необходимость кем-то управлять. Остается управлять только соглашениями. Это более зрелый и уважительный подход. Он повышает ответственность всех участников соглашения и способствует более открытому и доверительному общению между сторонами. Становится намного проще говорить на "неудобные" темы.
Гарри постоянно опаздывал на производственные собрания. Многие руководители попытались бы наказать Гарри, устроить ему при всех "разбор полетов", выставить его за дверь и не отвечать на звонки или попытаться провести с ним сеанс любительской психотерапии. Но наша клиентка Джилл поступила по-другому.
Она заключила с Гарри соглашение о том, что они будут всегда вовремя приходить на производственные совещания. Соблюдение соглашения – это серьезный процесс, требующий зрелого, ответственного отношения. Джилл поняла одну важную вещь: когда взрослые люди заключают между собой соглашение и обязуются его соблюдать, это ведет к формированию более открытой корпоративной культуры и к усилению ответственности сотрудников, а также повышает степень их заинтересованности и уровень самооценки.
Наибольший положительный эффект оказывает управление соглашениями на коммуникации. Они становятся более открытыми, честными и отлаженными. Обязательство по управлению соглашением – это, по сути, обязательство двух взрослых людей, профессионалов в своей области, сотрудничать на равных – в противоположность таким установкам, как "Я твой папочка/Я твой отец/Я твоя мамочка/Я буду тебя опекать/Ты ребенок/Ты плохой/Ты сделал неправильно/Я расстроен твоим поведением/Ты меня разочаровал, хотя у тебя и есть причины для оправдания". Это не менеджмент и не лидерство. Это просто непрофессиональный подход, который используют восемь из десяти менеджеров, пытаясь опекать своих подчиненных и управлять ими.
Проблема покровительственного подхода заключается в том, что сотрудник не чувствует к себе уважения со стороны руководства. А ведь самые действенные инструменты мотивации – это уважение и доверие.
Предположим, мои сотрудники договорились что-то сделать, например посмотреть видео, а затем пройти тест в интернете. Но они этого не сделали! О чем свидетельствует данный поступок? Что это говорит о них? И что это говорит обо мне?
Это свидетельствует о том, что за проект отвечает человек, с которым мне нужно заключить более жесткое соглашение. Это не значит, что он сделал что-то неправильно. Просто существующее соглашение является недостаточно стимулирующим.
Поэтому я должен сесть и обсудить это с ним (лично или по телефону): "Нам необходимо заключить соглашение о выполнении такого-то задания. Оно должно быть выполнено с максимальной эффективностью и не в ущерб остальной работе. Давайте это обсудим. Позвольте мне помочь вам в разработке данного соглашения. У нас нет другого выбора, так что давайте вместе сядем и подумаем над тем, как это лучше сделать".
Затем я должен задать этому сотруднику следующие вопросы: "Вы готовы взяться за это дело? Вы сможете стать примером для остальных? Вы уверены, что они выполнят задание? Вы знаете, что нужно делать? Вам нужна моя поддержка?"
И наконец, в конце разговора я должен получить от него согласие на заключение соглашения.
Заметьте, что это двустороннее соглашение. Поэтому я как его участник тоже несу определенные обязательства.
Этот сотрудник мог бы мне сказать: "Вы знаете, проблема в том, что у нас не на чем смотреть видео, поскольку на складе нет телевизора".
На что я ответил бы ему:
– А если я достану вам телевизор, проблема будет решена?
– Да.
– Хорошо, договорились. К пятнице у вас будет телевизор. Чем еще я могу помочь?
Лидер всегда служит. Не только дает указания, но и служит. Он всегда спрашивает у своих сотрудников: "Чем я могу быть полезен? Какая от меня требуется помощь?" Настоящий лидер хочет надежных обещаний и надежного исполнения. Поэтому теперь, когда мы заключили соглашение, я задаю своему сотруднику прямой и откровенный вопрос:
– Могу я заручиться от вас 100-процентной гарантией того, что задание будет выполнено? Могу я на это рассчитывать?
– Да, конечно.
Замечательно. Мы пожимаем друг другу руки. Два профессионала в результате серьезного делового обсуждения заключили равноправное взаимовыгодное соглашение. Никто никем не управлял.
19. Ориентируйтесь на результат, а не на процесс
Лидер должен быть способен изменить организацию, не имеющую миссии, видения и целей… кто-то должен совершить утренний звонок и разбудить остальных.
Уоррен Беннис
Если вы работаете менеджером по продажам, то, вполне возможно, испытываете такое же отчаяние, как и Фрэнк, позвонивший нам из Сан-Франциско.
– Мне нужен совет, как донести до своих сотрудников сообщение "Просто сделайте это", – сказал Фрэнк. – Я пытался сделать это всеми возможными способами и боюсь, что начинаю звучать, как старая заезженная пластинка. Даже не знаю, зачем я вам позвонил. Просто подумал, что вы можете дать мне несколько мудрых советов или подсказать какую-нибудь новую книгу.
– В чем конкретно заключается ваша проблема?
– Почти половина сотрудников моего отдела вообще не приносят дохода, – сказал он. – А я продолжаю им твердить… в этом нет ничего сверхъестественного… просто шевелитесь… и работайте…
– Я им говорю: "Просто оторвите пятую точку от стула, устраивайте презентации, совершайте от 60 до 75 звонков, посещайте от 8 до 10 потенциальных покупателей каждую неделю – и вы увидите, какие будут результаты".
– Чего же здесь не хватает? – спросили мы его. – Что вы не так говорите? Почему они не стремятся к увеличению продаж?
– Вот поэтому я вам и звоню. Если бы я знал, что делаю не так, то не звонил бы вам.
– Мы всегда думаем, что в уравнении с неэффективными работниками не хватает переменной "просто делайте это". На самом деле здесь не хватает гораздо более важной переменной – "просто захотите это сделать".
– О, я знаю, что все они скажут, что хотят этого. Они хотят комиссионных и успеха.
– Они не хотят этого, иначе имели бы это.
– А-а, так вы считаете, что люди имеют все, чего хотят?
– В принципе да.
– Неужели? Что-то я этого не заметил.