"Оглядываясь назад, я понимаю, что это было большой ошибкой. Роджер Энрико, который возглавлял Совет директоров PepsiCo в 1996–2001 гг., сказал мне тогда: "Я понимаю, почему ты сменил работу. Ты фанатик своего дела, ты амбициозен и хочешь забраться на самый верх, таким путем в PepsiCo идут многие. Но ты пожалеешь о своем выборе, каким бы невероятным это ни казалось сейчас". Я ответил: "Ты ошибаешься, друг. Такого не может быть". Сам Энрико уехал в Даллас, чтобы стать директором по маркетингу в Frito-Lay. Мы не могли прийти в себя от изумления. Он был движущей силой, лидером типа Р, и он уехал на два года, чтобы заниматься маркетингом! Однако по возвращении он быстро стал лидером лидеров и занял место на передовой в боях за преимущество на рынке безалкогольных напитков. Он оказался прав. Он утверждал, что маркетинг закалил его. И я скорее бы обрел вес, если бы моя работа не предполагала прямой ответственности. Мой путь наверх стал бы короче, откажись я ранее от руководящей должности".
Слишком часто К ограничивают собственный рост из-за стереотипных представлений о лидерстве. Джонатан Браун был создан для руководящей работы и безраздельной ответственности. В 1998 году, работая в британском подразделении Shell по разведыванию запасов и производству топлива, Браун отвечал за 150 рабочих: он решал инженерные задачи и следил за производством и бурением скважин на шельфовых нефтегазовых платформах Alpha и Bravo, с которых велась добыча нефти марки "Brent". Семь лет спустя он управлял двумя проектами стоимостью более 200 миллионов фунтов для British Gas в Тринидаде и Тобаго и завершил их в срок, не превысив бюджета. Не так давно, уже как начальник в Talisman, он отважился удаленно управлять проектами в Северном Ираке и взял на себя ответственность за эффективность и безопасность бурильных работ. Это принесло ему должность генерального директора. Браун – Р от и до. Но почему тогда он не смотрит на всех сверху вниз? Вот как отвечает на этот вопрос он сам:
"Честно говоря, я никогда не верил, что могу стать исполнительным директором. Я скорее представлял себя в должности операционного директора, потому что не люблю быть в центре внимания. Кстати, этот же вопрос мне довелось обсуждать с Джоном Манзони за месяц или два до его ухода, и он спросил тогда: "Почему ты так говоришь? Почему не стремишься наверх? Не вижу ни одной причины, по которой ты не можешь или не должен там оказаться"".
Мне пришлось согласиться с Манзони: целый год я учился с Брауном по программе Sloan Fellows в Лондонской школе бизнеса и почувствовал, какое глубокое уважение к нему испытывают другие участники программы. Несмотря на природную склонность к лидерству типа К, Браун в высшей степени подходит на роль Р.
Должность генерального директора BBC была почти в кармане у Дэвида Аттенборо, но он принял необычное решение и отказался от повышения, чтобы сконцентрироваться на создании программ о дикой природе. Высоким полномочиям в совете директоров BBC он предпочел работу в сфере коммуникаций и просвещения. Аттенборо назвал это лучшим решением в своей жизни. Пожалуй, мы можем с ним согласиться.
На профессиональном пути многим приходится в разное время быть и К, и Р. Пол Клеменс, например, в данный момент работает помощником главного тренера футбольного клуба "Реал Мадрид"; он занимал тот же пост при Анчелотти в "Челси" и "Пари Сен-Жермен". До того он большую часть жизни был лидером типа Р и, возможно, еще станет им вновь. Карло Барель ди Сант’Альбано родом из Турина; сейчас он исполнительный директор Cushman & Wakefild, дочерней компании Exor Global Property, которой владеет семья Аньелли. Он также возглавляет подразделения фирмы в Европе, Африке и на Ближнем Востоке, а до недавних пор временно занимал должность исполнительного директора филиалов по всему миру. Он легко может представить себе, что однажды не захочет быть Р:
"Может быть, когда-то вы с удовольствием станете расточать полезные советы, не принимая на себя тяжесть больших решений. Сейчас, если взять, к примеру, правительство, я бы предпочел быть президентом США, а не его правой рукой. Но через несколько лет я задался бы вопросом: хочу ли я нести этот груз и дальше?"
Необходимо, чтобы лучшие управленцы шли на обе позиции – и Р, и К, потому что обе важны, питают амбиции и приносят удовлетворение. Некоторые точно знают, какую роль хотят играть. Кое-какие предпосылки можно отыскать в прошлом человека. Если вы никогда не были капитаном спортивной команды, не солировали в музыкальной группе, не выдумывали финансовых схем в школе – вы, скорее всего, не прирожденный Р. Но если мысль о безоговорочном лидерстве будоражит вас, не стоит оставлять попыток однажды стать им. "В двух шагах от славы", документальный фильм Моргана Невилла, посвящен взлету бэк-вокалистов, обладавших огромными лидерскими амбициями. Дарлин Лав, которую называют самой знаменитой бэк-вокалисткой мира, жаждала места под рампой и добилась своего и на Бродвее, и на большом экране: она получила известность в роли Триш Мерто в фильме "Смертельное оружие". Как и Лав, вы можете занять положение Р и процветать. Вы можете собрать команду советников и бэк-вокалистов, чтобы они поддерживали и дополняли вас. Начните с роли К и пристально наблюдайте, как ведут себя Р, поймите, как стать лучше, чем Р, находящиеся в поле вашего зрения.
И, напротив, способны ли вы стать К, если чувствуете себя прирожденным Р? Если в школе вы никогда не оставались наблюдателем, бежали к воротам с центра поля, то роль К будет испытанием для вас. По силам ли вам помолчать и послушать других? Сможете ли вы при надлежащей тренировке лучше играть в шахматы? Готовы ли поддерживать лидера группы? Если вы ответили утвердительно на эти вопросы, то роль К – для вас.
Роль K требует осознанного выбора и практики. Не ждите слишком долго. Окунитесь в новый опыт, и объем ваших знаний будет расти по экспоненте. Роберт Тэнси – человек, который предпочел теневое лидерство явному. Сейчас он работает директором по развитию в Sky Sports. Тэнси привык менять роль Р на роль K, а теперь и вовсе исполняет обе.
Я познакомился с ним в ту пору, когда руководил лондонским подразделением Publicis, французского рекламного агентства. Тэнси был отличным стратегом. Он некоторое время проработал старшим по стратегическим вопросам в другом рекламном агентстве, пока медиамагнаты из Sky не переманили его. По его словам, в Sky он пришел на позицию № 2, в подчинение директору по бренд-маркетингу. В Sky выбрали Тэнси за его умение балансировать. Он поднимался наверх, пока не достиг потолка. Тэнси так описывает напряжение, которое усиливается вместе с ответственностью:
"Когда вы поднимаетесь на уровень выше, вас накрывает цунами новой работы. Помню, что первые 2,5–3 года я думал: "Боже, я не знаю, как люди справляются с этим. Это так тяжело и так изматывает. И как выживает мой начальник? И как держится на ногах его начальник – исполнительный директор?"".
Тэнси взял на себя роль Р в подразделении Sky Creative, отвечающем за выработку и проработку новых идей в телекомпании. Затем его повысили до директора по развитию в Sky Sports – должности, непосредственно подчиненной главе спортивного подразделения Барни Френсису. Это была новая должность: телеканал хотел меньше средств тратить на приобретение прав на трансляцию спортивных мероприятий и находился в поиске новых путей развития. В обязанности Тэнси входило не только планирование, но и осуществление собственных планов:
"Мои новые задачи сильно отличались от прежних, и я должен был удостовериться, что меня окружают эффективные помощники, которые могут быть движущей силой перемен. В Sky Creative мне предстояло качественно улучшать то, что уже существовало, и должность в Sky Sports была придумана для решения проблем, наличие которых чувствуется, но не признается большинством. Мне предстояло помочь начальнику убедить всех в насущной необходимости изменений".
Степень эффективности Тэнси как K зависит от отношения и оценки Барни Френсиса, его Р. Сможет ли Тэнси доказать свою ценность в новой должности? Если да, сможет ли он претендовать на роль полноценного Р в Sky Sports? "Это не за гранью возможного… но означало бы коренные изменения в корпоративной культуре компании, поскольку люди, традиционно занимающие такие должности, обладают реальным опытом производства телевизионных программ. Поэтому было бы странно поставить во главе телекомпании человека, который за всю жизнь не сделал ни одной телепрограммы".
Как и консильери Том Хейген, ирландец, взятый на попечение доном Корлеоне и, следовательно, не претендующий на власть, Тэнси – консильери, не знакомый с ремеслом и потому не представляющий угрозы для нынешнего начальства. Тэнси, который умело владеет обоими лидерскими стилями, не уверен, что позиция K ему больше подходит: "Я могу стоять и на ступень ниже, пока глубоко уважаю своего начальника, пока он вдохновляет меня, пока я считаю его лидером, который доверяет мне и ценит меня как советника. Пока все так, у меня нет никаких проблем с моим статусом. Они возникают тогда, когда понимаешь, что лучше бы справился с ролью руководителя".
Тэнси должен быть примером для потенциальных Р и K. Он успешен, потому что умеет справляться с обеими ролями. Если бы ему прямо сейчас предстояло сделать окончательный выбор, этот выбор был бы в пользу консильери. Но если ситуация обяжет его взять на себя функции руководителя, он примет вызов и с блеском справится и с ними. Давайте проследим ход его мыслей; его рассуждения могут пригодиться каждому:
"Могу ли я быть № 1? Наверное. Смогу ли я применить там свои способности лучше всего? Нет. Будет ли это лучшим решением для Sky? Нет. Значит, нужно подчиниться своему эгоизму и уйти? Нет. Жизнь – не прямая, пролегающая через компании и подразделения. Это не путь к абсолютному счастью. Удовлетворение приходит только тогда, когда вы делаете то, что вам действительно интересно, зная при этом, что приносите пользу. Как номер один, номер два или кто-то еще – или все сразу. Да, я действительно думаю, что люди должны попробовать и то и другое".
"Мы те, кем хотим быть", – вторит ему Сартр. Желайте многого.
Типичный Р. Кто это?
Мы выяснили, что подлинные лидеры могут играть обе роли – и Р, и К. Теперь посмотрим, какие качества необходимы Р. Эта глава посвящается руководителям, принимающим окончательные решения, людям с выдающимися способностями, которые смотрят вперед и редко оглядываются назад. Что ими движет? Какие качества их отличают? Каково это – быть одним из них? Прежде чем ответить, давайте пофилософствуем. Подумайте: вы выбираете эту роль или она выбирает вас?
Питер Мюррей был специальным советником доктора Найджела Гриффитса, министра торговли в кабинете Тони Блэра. У деда Мюррея, как у деятеля профсоюзного движения, поддерживающего лейбористов, было право голоса на выборах лидера лейбористской партии 1994 года. В том же году он умер, его избирательный бюллетень Мюррей вставил в рамку, которая красуется теперь на его письменном столе. Тогда выдвигались три кандидата: Тони Блэр, Джон Прескотт и Маргарет Беккет. Их имена были внесены в бюллетени, но под фамилиями Беккет и Прескотт стояло две графы: они претендовали на места лидера и заместителя лидера партии. Под фамилией Блэр – только одна: замещать он не желал. Для Мюррея это стало откровением о природе лидерства. Двое были готовы идти на компромисс, один – нет.
Однако типичные Р – это не только те, кто не желает делить власть. Часто на опустевшей вершине оказываются по необходимости или настоятельной просьбе. Иногда занять место Р-лидеров вынуждают непредвиденные обстоятельства. Лучшие люди привыкают отвечать потребностям сообщества, к которому принадлежат. Часть из них становятся сильными Р, даже если эта роль им не по нутру.
Вы когда-нибудь ловили себя на том, что вы – один из немногих, кто способен принимать эффективные решения в рамках борьбы с той или иной проблемой вашей компании? А коллеги когда-нибудь говорили вам, что с удовольствием стали бы работать под вашим руководством? А что, если у вас есть особая лидерская жилка? Задумайтесь над ситуацией: вы сидите в автобусе-шаттле в аэропорту. Как и всем остальным пассажирам, вам нужно успеть на самолет, а водитель пропал, оставив, впрочем, ключ в зажигании. Что вы сделаете?
А) Пройдете к водительскому креслу, сядете в него, повернете ключ и двинетесь к трапу.
Б) Отметите с ленцой, что никто не желает брать ситуацию в свои руки, помедлите, помедлите еще чуть-чуть и наконец скажете: "Ладно, кто-то же должен доставить нас к самолету, придется мне".
В) С облегчением вздохнете и улыбнетесь, когда другой прошествует вперед и сядет за руль.
Ваш ответ А или Б? Тогда читаем дальше.
Мотивация
Что заставляет Р подниматься вверх? Какие мечты о будущем и какие прожитые события побуждают их двигаться вперед? Аманда Бланк, лидер типа Р страхового гиганта AXA, с обезоруживающей искренностью рассказала, в каком возрасте стала проявлять честолюбие. Все началось в воскресной школе среди долин Уэльса, когда ей было четыре года:
"Раз в год мы устраивали большой концерт в воскресной школе. Я была ведущей. Я была певицей. Я была приглашенным пианистом. Я была ценителем поэзии и чтецом. И мне нравилось быть ими всеми. Мне не хотелось быть одной из многих. Я хотела, чтобы мой голос был слышен. Если бы кто-то, Боже его упаси, предложил мне петь в хоре, я бы сказала: "Ты, наверное, шутишь, я хочу петь одна"".
Все Р отчаянно добиваются ответственности, они желают увидеть свое имя на самом верху организационной структуры: "Вот посмотрите-ка, это команда, а я – капитан". Некоторые Р хотят быть похожими на замечательного родственника, другие – реабилитироваться после болезненного поражения, третьи были старшими детьми в семье и не хотят отпускать бразды правления. Есть и бунтари, которые, даже занимая самую нижнюю ступень в крупной корпорации, отказываются признавать, что над ними есть начальство.
Формулируя суть своих амбиций, многие Р идут от противного. Я спросил Карло Сант’Альбано, харизматичного лидера, занимавшего разные посты в Exor, когда он впервые осознал, что хочет быть первым. И тот ответил: "В тот же момент, когда понял, что не хочу быть вторым. Играть другую роль? Да вы шутите!". Ану Патрицию Ботен, опытного управленца, председателя финансово-кредитной группы Grupo Santander, тоже не прельщает мысль о роли второго плана: "В Испании говорят, что лучше быть головой мыши, чем хвостом льва".
Кроме власти, лидерам Р нужна неограниченная свобода действий. Почувствовав себя "хвостом льва", они теряют всякий интерес. Р хотят принимать важные решения, достигать желаемых результатов, выстраивать и воспитывать команду. На пути вверх по карьерной лестнице Р будут искать возможности проводить собственную политику, причем так далеко от главного офиса, как это возможно. Новая Зеландия – популярный выбор. По словам моих собеседников, идеальный для Р вариант – пост управляющего региональным отделом или подразделением, который встречается с материковым начальством не более двух раз в год: первый – чтобы наметить план развития на ближайшую пятилетку, второй – чтобы подвести итоги года. Между этими двумя необходимыми встречами они предпочитают иметь свободу действий и воплощать свое видение того, как должен развиваться бизнес и как лучше использовать ресурсы. Больше всего на свете они хотят, чтобы их оставили в покое: "Я – лидер, позвольте же мне быть им".
Право решающего голоса – как воздух для Р. Присмотритесь к участникам викторины "Кто хочет стать миллионером", когда ставки особенно высоки. Большинство из них вздрагивают, когда слышат бойкий вопрос Криса Тарранта, а Р просто улыбаются. Им нравится менять мир вокруг себя, даже в таком малом, как дать последний верный ответ или сказать последнее слово. Они склонны признавать, что вклад консильери в общий успех огромен, но они также знают, что удовлетворение К в полной мере зависит от Р. Ценит ли усилия К начальник? Поддержит ли он его точку зрения? Будет ли учитывать ее? Лучше быть Р и не полагаться на удачу.
По пути наверх Р наверняка приходилось играть и вспомогательную роль. Однако, как бы они ни уважали своего тогдашнего лидера, в какой-то момент им хотелось выйти из тени – "под свет софитов". В какой-то период своей жизни Питер Мюррей задумался о месте депутата парламента. Он рассуждал так: "Я хотел быть первым, хотел вести за собой. Я жаждал признания, мечтал стоять на сцене и слышать, как из зала, где собралось 30 тысяч избирателей, кричат: "Меня должен представлять вот этот человек". Все это очень заманчиво". В современном, довольно требовательном, мире лидеры Р должны быть на виду. Если сцена или трибуна вне зоны досягаемости, прирожденный Р начинает мучиться от абстинентного синдрома. Стремление к популярности – объяснимая мотивация. Быть обожаемым, почитаемым – вожделенное, опьяняющее чувство. Хотя успешные лидеры знают, что благополучие редко сочетается с долговечностью.
Р движим прежде всего властью. Жажда власти объясняет стремление к роли капитана команды, начальника, руководящего заместителями, президента, дающего распоряжения вице-президенту: человека, удерживающего на своих плечах весь мир и готового забросить туда что-то еще, человека, за которым последнее слово, крестного отца.
Вас может привлекать одно из этих искушений или все сразу: ответственность, независимость, публичность, власть. Но отвечаете ли вы тем требованиям, которые они предъявляют?