Черчилль справился с этой проблемой. Его орудием стала компетенция. Молодой заместитель министра не понаслышке знал о проблемах в колониях, особенно о "горячей точке" Британской империи – Южной Африке. На рубеже веков Черчилль отправился на другой конец света, чтобы освещать перипетии англо-бурской войны на страницах Morning Post. Он брал интервью у многих участников событий, включая самих буров. Затем – участие в обороне бронепоезда, пленение и побег, которые позволили ему на личном опыте постигнуть особенности южноафриканского менталитета.
...
ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: Первая должность всегда открывает будущему лидеру не только возможности, но и проблемы, с которыми приходится считаться и которые нужно преодолевать.
После избрания в парламент Черчилль не потерял интереса к Южной Африке. В течение пяти лет он активно выступал в палате общин по вопросам этого региона, а также поддерживал оживленную переписку со многими участниками англо-бурской войны. Так что, когда он занял свою первую должность, у него вполне сформировалось мнение о южноафриканских проблемах и путях их решений.
Из компетенции вытекала другая особенность лидерского стиля Черчилля. На первой же руководящей должности молодой политик понял, что именно он, а не его непосредственный начальник должен вырабатывать и устанавливать цели своей деятельности. Вышестоящее руководство может одобрить их или, на оборот, отвергнуть, но исходить они должны только от него.
...
ЛИДЕРСТВО ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: На первой же руководящей должности молодой политик понял, что именно он, а не его непосредственный начальник должен вырабатывать и устанавливать цели своей деятельности.
В последующие годы развития науки управления подобная модель станет общепризнанной при формировании карьеры эффективного лидера. Питер Друкер назовет разработку целей "первейшей обязанностью" руководителя [965] . А доктор Дэниел Гоулман отнесет инициативность к одним из важнейших качеств эмоционального интеллекта и лидерских способностей. "Эффективные лидеры используют благоприятные возможности – или сами их создают, – а не просто сидят у моря и ждут погоды, – поясняет он. – Такой лидер не колеблясь нарушит или, как минимум, обойдет правила, если это необходимо для будущего" [966] .
...
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: "Эффективные лидеры используют благоприятные возможности – или сами их создают, – а не просто сидят у моря и ждут погоды".
Дэниел Гоулман
"Я люблю, когда что-то случается, а когда ничего не происходит, я провоцирую события", – признался однажды Черчилль [967] .
...
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: "Я люблю, когда что-то случается, а когда ничего не происходит, я провоцирую события".
Компетенция, инициативность и постановка целей – не единственные инструменты в приобретении политического веса. В предыдущей части мы уже упоминали, что Черчилль всегда очень внимательно относился к выстраиванию отношений с начальством. В первую очередь он стремился добиться доверия со стороны руководства, что, согласно авторитетным исследованиям, – один из наиболее эффективных путей в укреплении лидерских позиций.
"Беда в том, что многие молодые управленцы уверены, будто их новое, высокое (относительно, конечно) положение автоматически наделяет их властью, – отмечает Линда Хилл. – И эти без году неделя начальники начинают командовать – не потому даже, что хотят показать, кто в доме хозяин, а потому, что считают это лучшим способом добиться результатов. Формальные полномочия не дают власти [968] . Ее можно обрести, только завоевав доверие подчиненных, коллег и начальства" [969] .
...
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: "Формальные полномочия не дают власти. Ее можно обрести, только завоевав доверие подчиненных, коллег и начальства".
Профессор Линда Хилл
Ниже мы еще не раз будем возвращаться к этому слову – "доверие". Здесь же отметим, что Черчилль приложил дополнительные усилия к налаживанию плодотворных отношений со своим непосредственным начальником. Это было далеко не так просто, как может показаться на первый взгляд. Лорд Элджин имел большой опыт решения колониальных вопросов. В течение пяти лет, с 1894 по 1899 год, он служил вице-королем Индии. Тогда же произошло и его знакомство с будущим заместителем, который посещал резиденцию вице-короля во время прохождения службы в 4-м гусарском полку Ее Величества. Одновременно со службой в Индии Элджин был председателем Королевской комиссии, следившей за ходом приготовлений к бурской войне.
Министра и его заместителя объединяло то, что в карьере оба шли по стопам своих предков. Пример Уинстона – его отец, канцлер Казначейства Рандольф Черчилль; отец лорда Элджина, восьмой граф Элджин, служил генерал-губернатором Канады с 1846 по 1854 год [970] .
...
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: "В человеческих отношениях и сфере управления полезно разделять власть и властность".
На этом, пожалуй, сходство между двумя джентльменами и ограничивается. Элджин был на двадцать пять лет старше своего подчиненного. В то время как Черчилль находился в самом начале карьеры, карьерный путь его патрона вступил в завершающую фазу. Этот простой факт многое объясняет в их взаимоотношениях. Черчилля переполняла энергия, Элджин стремился к покою. Черчилль жаждал деятельности, Элджин – отдыха в шотландском поместье.
Различными были и способности. Черчилль умел выражать свою точку зрения и уже в начале карьеры одинаково хорошо пользовался как письменным, так и устным словом для отстаивания своих позиций. Элджин, напротив, был немногословен. За все время в правительстве он ни разу не взял слово на заседаниях кабинета. Не большей активностью отличалась и его деятельность в палате лордов, где за ним закрепилась репутация молчуна.
Исходя из этих факторов, отношения между двумя мужчинами могли бы стать невыносимыми, однако этого не произошло. Черчилль сумел подстроиться под своего шефа. Если он был уверен в своей правоте, то старался детально аргументировать позицию, предоставляя такое количество доводов, что их должно было с запасом хватить для принятия его, Черчилля, точки зрения. В тех же случаях, когда он был не прав, он спокойно соглашался с точкой зрения лорда Элджина. Во всяком случае, ссор между ними никогда не возникало.
Остин Чемберлен приводит в своих мемуарах следующий эпизод. Черчилль передал министру объемный меморандум, который заканчивался словами: "Такова моя точка зрения". Элджин прочитал текст и направил его своему заместителю обратно с припиской: "Но не моя" [971] . А в письмах к своей супруге лорд Элджин констатировал: "Уинстон любопытное и импульсивное создание" [972] .
Их отношения нельзя назвать дружескими, но степени доверия в них было достаточно, чтобы оба джентльмена плодотворно проработали больше двух лет. Своему преемнику на посту министра по делам колоний, лорду Крю, Элджин напишет:
"Когда я принимал Уинстона в качестве моего заместителя, я знал, что с ним будет нелегко. Я решил дать ему возможность попробовать себя во всех видах деятельности, держа его при этом под контролем. Я думаю, я в этом преуспел. Между нами ни разу не произошло не одной ссоры за два года совместной работы [973] . Наоборот, он неоднократно благодарил меня за то, что много узнал. В свою очередь у меня также вызвали интерес его способности и многогранная личность" [974] .
Лидерский стиль
Компетенция и доверительные отношения с начальством были не единственными особенностями поведения Уинстона Черчилля на его первой должности. Особое внимание заслуживает лидерский стиль, который выработал для себя политик и которому следовал в последующие годы.
Согласно научным исследованиям, лидерский стиль, или "лидерский почерк", играет одну из ключевых ролей в процессе формирования управленца. Он словно трафарет, с которым будет сравниваться вся последующая деятельность руководи теля.
"Лидерские качества человека проявляются на его первой руководящей должности, – констатирует Л. Хилл. – Большинство новоиспеченных начальников не выдерживают этот экзамен с первого раза. Отчасти это объясняется тем, что они неверно понимают, что значит быть руководителем. Путь на вершину труден: даже самые одаренные люди, прежде чем они состоятся как руководители, должны многое узнать, многому научиться, созреть внутренне. Какой руководитель получится – целиком и полностью зависит от первого опыта: лидерский почерк формируется именно на первой руководящей должности. Тогда – раз и навсегда – выковывается философия и стиль управления, которые зададут тон всей карьере" [975] .
...
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: "Какой руководитель получится – целиком и полностью зависит от первого опыта: лидерский почерк формируется именно на первой руководящей должности".
Профессор Линда Хилл
Какой лидерский стиль выработался у Уинстона Черчилля?
"Каждую ночь я предстою перед собственным военно-полевым судом и задаю себе вопрос – сделал ли я за сегодняшний день что-нибудь полезное и эффективное? – признался однажды политик. – Я не имею в виду какие-то действия. Нет, что-нибудь действительно эффективное" [976] .
...
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: "Каждую ночь я предстою перед собственным военно-полевым судом и задаю себе вопрос – сделал ли я за сегодняшний день что-нибудь полезное и эффективное?".
Питер Друкер называет такой подход "ориентацией на личный вклад".
"Эффективно работающего человека всегда интересует, каков его личный вклад. Он оценивает результаты своей деятельности и пытается понять, как эти результаты влияют на общие цели. Он отличается высокой ответственностью. Ориентация работника на личный вклад служит ключом к эффективности собственного труда (содержание работы, ее уровень, стандарты и последствия), его отношений с другими (с начальниками, коллегами и подчиненными), а также к эффективному использованию инструментов, имеющихся в распоряжении руководителя. Подавляющее большинство людей страдают близорукостью: за деревьями они не видят леса. Их волнуют не столько результаты, сколько действия. Они озабочены тем, что́ их начальники "должны" им и что́ они сами должны сделать для них. И главное, они озабочены теми властными полномочиями, которые "должны быть" у них. Вот так они обрекают себя на неэффективность".
Друкер рекомендует каждому поступать, как делал Черчилль: постоянно задавать себе вопрос "Каков мой вклад?" По мнению американского исследователя, искать ответ на этот вопрос – "значит по пытаться отыскать неиспользованный потенциал, заложенный в должности, которую вы занимаете. И то, что для многих работников считается превосходными показателями, зачастую оказывается лишь бледной тенью истинного потенциала занимаемой позиции" [977] .
...
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: "Эффективно работающего человека всегда интересует, каков его личный вклад. Он оценивает результаты своей деятельности и пытается понять, как эти результаты влияют на общие цели".
Питер Друкер
Прямым следствием подхода с ориентацией на личный вклад стала другая важная составляющая лидерского стиля Уинстона Черчилля – постоянное стремление расширять свои должностные обязанности, непрерывно увеличивать зону своей ответственности.
...
ЛИДЕРСТВО ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Прямым следствием подхода с ориентацией на личный вклад стала другая важная составляющая лидерского стиля Уинстона Черчилля – постоянное стремление расширять свои должностные обязанности, непрерывно увеличивать зону своей ответственности.
В задачи Черчилля во время его работы в Министерстве по делам колоний входил широкий круг вопросов. Помимо проблем в Южной Африке, ему приходилось отвечать за более чем шестьдесят территорий обширной Британской империи. Черчилль не ждал приглашения, чтобы погрузиться в решение той или иной проблемы. Он практически единолично представлял министерство в палате общин и, если бы не контроль со стороны лорда Элджина, с удовольствием замкнул бы на себе всю остальную работу своего ведомства.
Но одним Министерством по делам колоний деятельность молодого политика не ограничивалась. Он не гнушался принимать участие в мероприятиях, мало связанных с его должными обязанностями. Так, например, он фактически напросился на участие в военных маневрах германской армии, которые проходили в сентябре 1906 года в Силезии. Когда король Эдуард VII узнал о приглашении хорошо ему знакомого персонажа на предстоящие маневры, он не стал возражать. Монарх лишь передал через премьер-министра Кэмпбелла-Баннермана, чтобы "Уинстон был не слишком откровенен и общителен с моим племянником" [978] . (Кайзер Вильгельм II был внуком королевы Виктории и приходился ее сыну, Эдуарду VII, племянником.) Что же касается поездки Черчилля, то после возвращения на Туманный Альбион он не переставал восклицать об увиденном:
– Я очень рад, что кайзеровскую армию и Англию разделяет Ла-Манш [979] .
Далеко не все коллеги молодого политика разделяли его стремление к расширению зоны ответственности. Постоянный заместитель министра по делам колоний сэр Фрэнсис Хопвуд жаловался лорду Элджину о "неуемной энергии Уинстона, его неконтролируемом стремлении к популярности, отсутствии моральных норм, что делает его беспокойным и вызывающим тревогу" [980] . Обращает на себя внимание выраженный негативный (и несколько предвзятый) характер этих строк. Однако Хопвуд был не одинок в своей оценке.
Большинству начинающих руководителей стиль Черчилля действительно может показаться неблагоразумным и даже опасным, но, как показывает практика, подобное поведение наиболее эффективно при развитии лидерских качеств и продвижении по карьерной лестнице.
"Довольно часто начинающим управленцам приходится замахнуться на неподотчетные структуры и давно существующие процедуры, – отмечают исследователи. – Молодой руководитель станет настоящим лидером, только когда поймет, что это тоже часть его работы. Чаще всего менеджеры воспринимают себя не как создателей, а как исполнителей спущенных сверху распоряжений. Они не осознают, что сами должны придумывать новое, способствовать переменам. Они слишком хорошо "знают свой шесток", а поэтому очень узко понимают свои задачи. Руководитель с таким мировоззрением в корне неверно понимает свою роль" [981] .
"Мы обнаружили, что выполнение не связанных друг с другом проектов или работы, способствовавшей наращиванию знаний или развития, позволяло высокоэффективным работникам "видеть" возможности, которые могли не заметить их узкомыслящие коллеги", – утверждает Томас Дейвенпорт [982] .
...
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: "Выполнение не связанных друг с другом проектов или работы, способствовавшей наращиванию знаний или развития, позволяло высокоэффективным работникам "видеть" возможности, которые могли не заметить их узкомыслящие коллеги".
Томас Дейвенпорт
Доктор Роберт Келли из бизнес-школы Дэвида Теппера Университета Карнеги-Меллон в ходе анализа организационного поведения выделил пять категорий подчиненных:
– отчужденный;
– конформист;
– прагматик;
– пассивный;
– эффективный.
В качестве критерия оценки Келли использовал степень активности, независимости и критичности мышления подчиненных. В соответствии с предложенной градацией, Уинстон Черчилль подпадает под категорию эффективных подчиненных. "Они держат себя со всеми одинаково, вне зависимости от должности человека, с которым взаимодействуют. Подчиненные этого типа не стремятся избегать рисков и конфликтов. Они обладают достаточной смелостью, чтобы инициировать изменения и вступить в полемику с окружающими, даже с лидером" [983] .
По словам профессора Ричарда Л. Дафта:
"Эффективные подчиненные вносят большой вклад в общий успех. Они не нуждаются в жестком контроле и заражают своим энтузиазмом окружающих, оказывая на них положительное влияние. Эффективные подчиненные не ждут, пока обеспечат их безопасность и создадут условия для их роста. Вместо этого они сами создают возможности для своего развития и раскрывают свой потенциал" [984] .
...
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: "Эффективные подчиненные не ждут, пока создадут условия для их роста. Вместо этого они сами создают возможности для своего развития и раскрывают свой потенциал".
Профессор Ричард Л. Дафт
Карьерный рост
Причина, почему эффективные служащие, деятельность которых ориентирована на результат и постоянное расширение диапазона рассматриваемых ими вопросов, чаще и быстрее других продвигаются по карьерной лестнице, проста – они быстрее достигают той стадии, когда им становится тесно в ограниченных рамках занимаемой должности. Они чувствуют, что их нынешняя деятельность не содержит элемент новизны и не приносит им удовлетворения. Они начинают ясно ощущать, что достигли своей планки и самое время продвигаться дальше, наверх. И когда этот момент настает, удержать их практически невозможно.