Налицо необходимость оптимизации: чтобы состыковать процессы, Вам надо понять, зачем кладовщица каждый вечер составляет складскую справку. Как правило, проблемы, которые чаще всего становятся предметом конфликтов и разбирательств на оперативных собраниях, как раз и являются следствием "разрывов" в бизнес-процессах. Взаимопонимание между отделами будет достигнуто, когда все несостыковки будут описаны и регламентированы.
В случае с реинжинирингом необходимо фундаментальное преобразование, перестройка бизнес-процессов: замена существующих подходов их выполнения на новые. Целью реинжиниринга является максимальное уменьшение затрат на осуществление бизнес-процессов – финансовых, временных, кадровых и т. д. Также при проведении реинжиниринга претерпевает изменения и структура самой фирмы, задачи ее подразделений.
Что выбрать – оптимизацию или реинжиниринг? Ответ зависит от того, насколько текущие результаты работы компании отличаются от запланированных.
Если издержки или затраты времени на обслуживание клиентов выше запланированных на 10–15 %, можно обойтись мерами оптимизации (к примеру, автоматизировать работу склада или разработать новые стандарты работы с клиентами). Если же серьезные финансовые потери при существующей структуре бизнес-процессов видятся неизбежными (например, прибыль компании упадет из-за того, что конкуренты начали обслуживать своих клиентов в 10 раз быстрее), то единственным выходом будет реинжиниринг.
Очевидно, что оптимизация – это эволюционный путь проведения изменений. Он не оказывает резкого изменяющего воздействия на структуру бизнес-процесса компании и более предпочтителен. Другой вопрос, где именно найти источники для ее проведения? Ими могут стать:
✓ Специалисты и эксперты вашей компании. Людям, которые "изнутри" видят, как лучше осуществлять то или иное действие, проект оптимизации дает возможность внести свои предложения. Они могут не только рассказать, как обстоят дела на данный момент времени, но и объяснить, как именно можно изменить ситуацию к лучшему.
✓ Внешние образцы и стандарты. Бухгалтерии, склады, отделы продаж есть у миллиона компаний во всем мире. Чаще всего российские бизнесмены, создавая бизнес, изобретают велосипед – и даже достигают каких-то успехов. Но зачем рисковать, если можно воспользоваться опытом других компаний и взять за основу их образцы. Имеются специальные библиотеки, содержащие модели описания стандартных бизнес-процессов, существуют стандартные решения, где указано, например, сколько человек должно быть в бухгалтерии, отделе кадров и т. д.
✓ Третий источник – "the best practice". Можно устроить себе что-то вроде стажировки – съездить и узнать, как ваши проблемы решаются в лучших компаниях. Недаром так популярны стали зарубежные командировки.
✓ Старый добрый метод мозгового штурма, который, между прочим, имеет много различных вариантов. Выбирайте, что подойдет вам!
1 вариант мозгового штурма – "Классический"
Рекомендации для проведения мозгового штурма:
1. Четко определите предмет мозгового штурма. Напишите его название на доске или на стенде.
2. Пусть участники высказывают свои идеи по указанному предмету.
3. Надо записать каждую высказанную идею – именно так, как ее сформулировал автор идеи.
4. В ходе мозгового штурма запрещается вступать в дискуссию, критиковать и оценивать идеи. Если что-то непонятно, спрашивать не возбраняется.
5. При подведении итогов мозгового штурма все идеи оцениваются. Сначала выбирайте самые лучшие идеи, так называемые "звезды". Оставшиеся предложения должны быть рассортированы по группам, либо по темам, либо по снижению их эффективности.
Сводный список всех идей можно рассматривать как отправную точку для определения проектов совершенствования.
! Запомните основное правило проведения мозгового штурма: во время него нельзя вступать в дискуссию и высказывать критические замечания!!!
2 вариант мозгового штурма – "Письменный"
Его часто применяют при наличии конфликтов в группе, выдвигающей идеи. Идеи фиксируются на бумаге, поэтому запаситесь стикерами.
Записанная идея прикрепляется на доску или листы флипчарта – они вам тоже понадобятся. Участники ходят вдоль этой доски или флипчартов, как в галерее, добавляют сопутствующие идеи или расширяют указанные ранее.
Алгоритм:
1. Также как и в классическом методе мозгового штурма, начинать надо с четкого определения предмета обсуждения. Его название надо написать на доске.
2. Участники мозгового штурма записывают свои идеи на стикерах и клеят на доску или наклеенных на стенах листах флипчарта. Нужно стараться дать понятную и точную формулировку идеи, чтобы не переспрашивать авторов, что они написали.
3. Участникам разрешается делать добавления к идеям других авторов. В этом случае дополнительный эффект получается от слияния различных идей и от развития ранее предложенной идеи.
4. В заключении, написанные идеи подвергаются устному обсуждению в группе. Все идеи желательно рассортировать на классы.
При достижении согласия выработанные идеи используются в дальнейшей работе по совершенствованию бизнес-процессов.
3 вариант мозгового штурма – "Ранжирование"
Данный метод хорош, когда основные лидеры "перекрывают" инициативу остальных сотрудников, не давая им возможности высказать свои предложения.
Алгоритм:
1. По аналогии с письменным вариантом метода мозгового штурма, участники записывают каждую идею на отдельном стикере.
2. Все поданные идеи кратко обсуждаются. Цель обсуждения – уяснить суть каждой идеи и исключить из рассмотрения повторяющиеся предложения.
3. В итоге, каждой идее присваивается буквенное обозначение, начиная с буквы А.
4. Следующий шаг – индивидуальная работа, когда участники ранжируют выдвинутые идеи. Из общего списка идей каждый член группы выбирает не более пяти и записывает их на свою карту для ранжирования. Каждой идее присваивается буква со стенда. При ранжировании идей участники присваивают этим идеям численные коэффициенты, начиная с 5 от самой важной идеи до 1 для наименее важной.
5. Далее, для каждой идеи веса суммируются. Общая оценка тоже фиксируется на доске. Если идея набрала наибольший вес, то она считается самой приоритетной идеей группы и принимается за решение.
Какими могут быть основные ошибки при оптимизации бизнес-процессов?
Прежде всего, неверная постановка задачи. Главное условие – простота и четкость: компания делает это, чтобы добиться таких-то показателей до конца этого квартала. Простое описание бизнес-процесов не даст вам информации о том, что можно улучшить (за исключением очевидного дубляжа обязанностей или должностной путаницы). Чтобы ответить на вопрос "что необходимо улучшить?", нужно сначала ответить на вопросы "куда я хочу прийти?" и "что я хочу сделать с компанией?"
К примеру, если у вас нет доходов, то и описывать бизнес-процессы бухгалтерии бесполезно – причина, скорее всего, кроется в работе отдела продаж. Если вы проанализируете и должным образом реорганизуете его деятельность, то улучшится и работа бухгалтерии. Таким образом, очевидно – описание бизнес-процессов есть просто ступень в более масштабной задаче по улучшению управляемости фирмы.
Несоответствие приложенных усилий поставленным задачам. Не надо описывать те бизнес-процессы, которые не находятся в диапазоне главной цели вашей компании (например, как должен действовать директор, пытаясь связаться со своим замом). Смысла у такого описания просто нет.
Неверный выбор средств, при помощи которых описывается бизнес-процесс. Что выбрать – программный комплекс за несколько тысяч долларов или флипчарт со стикерами? Очевидно, что маленькой компании первый вариант абсолютно ни к чему. Приобретение такого программного продукта зависит от финансовых ресурсов предприятия и задач, которые перед ним стоят. Еще раз отмечу – "софт" выполняет только вспомогательные функции. Залог успеха – в верной организации проекта оптимизации.
3.15. Инструменты совершенствования бизнес-процессов
Упрощение
Основное назначение метода упрощения заключается в том, чтобы исключить потери и лишние избыточные расходы элементов бизнес-процесса. Что может быть применено в качестве упрощения:
✓ Исключение ненужной бюрократии.
Обычный результат бюрократии – необязательное бумаготворчество.
Что можно сделать? Попробуйте формально соединить блок-схему процесса и действия, которые представляют собой проявления бюрократии, выделив их синим цветом. Вы увидите, что они связаны с проверками, утверждениями, подписями и визами. У сотрудника, отвечающего за "синие" действия, следует потребовать отчет о временных и финансовых затратах на их выполнение, а также об их полезности. Соответственно, действия, которые нельзя "оправдать", из процесса исключаются.
✓ Устранение дубирующих функций.
Бывает, что различные отделы предприятия или разные организации в цепочке поставок выполняют свои задачи, совершенно не имея представления о том, чем занимаются другие. Такое дублирование увеличивает затраты на рабочий процесс и повышает вероятность возникновения противоречивых данных. Затраты, связанные с дублированием и искажением информации, надо устранить. Так же возможно сокращение лишних уровней управления.
✓ Анализ добавленной ценности.
В ходе производства в организации выполняется множество действий. Их можно разделить на три категории:
1. Действия, реально добавляющие ценность с точки зрения конечного покупателя. (ДДЦ). Это типичные операции, создающие функциональность продукции и соответствующий внешний вид.
2. Действия, добавляющие ценность организации (ДДО). Это операции, во время которых с точки зрения покупателя никакой новой ценности не добавляется, но с точки зрения организации они нужны. Это может быть планирование производства, обслуживание и ремонт оборудования, управление персоналом и т. д.
3. Действия, не добавляющие ценность (ДНЦ). Это действия, которые вообще не добавляют ценность ни для потребителя, ни для организации. Например, простои производства, переделка продукции.
Анализ добавленной ценности включает в себя анализ каждого отдельного действия бизнес-процесса с целью определения его ценности для конечного потребителя. Задача заключается в классификации всех действий по трем указанным выше категориям, чтобы затем оптимизировать действия из категории № 2 и исключать действия из категории № 3.
Как это сделать? После того, как все действия отнесены к одной из трех категорий, нужно взять блок-схему процесса и раскрасить соответствующие прямоугольники разноцветными маркерами. Действия категории № 1 – в зеленыйцвет, категории № 2 – желтый, а категории № 3 – в красный. Раскраска дает наглядное представление о том, какая часть действий фактически связана с добавлением ценности продукта.
Сокращение времени цикла
Критические бизнес-процессы подчиняются правилу: "время – деньги". Необходимо тщательно проанализировать, что именно вы делаете слишком долго и сократить "длинные" циклы.
Что может уменьшить время цикла?
✓ Выполняйте действия параллельно, а не последовательно. Очень часто большинство операций бизнес-процесса выполняются последовательно, в то время как их можно делать одновременно.
✓ Смена порядка действий или удаление ненужных бесполезных "телодвижений".
✓ Уменьшение времени простоев.
Идеализация
Мысль, которая лежит в основе метода идеализации – представить себе идеальный бизнес-процесс. Понятно, что идеал мы реализовать, скорее всего, не сможем, но он может стать основой для проведения оптимизации.
3.16. Особенность реинжиниринга
А сейчас я хочу вернуться немного назад – к разговору о реинжиниринге – и чуть более подробно поговорить о нем.
Реинжиниринг это самый радикальный из всех существующих приемов улучшения функционирования бизнес-процессов. Он самым кардинальным образом влияет на все – начиная от структуры самих бизнес-процессов и заканчивая ценностными ориентациями компании.
Реинжиниринг применяется к бизнес-процессам, определяющим функционирование организации. Часто его применяют многократно, пока не изменится структура большинства бизнес-процессов фирмы. Получается, что вся работа разбивается на определенные фазы, цель каждой из которых – значительно повысить эффективность работы организации.
Реализация реинжиниринга предполагает:
✓ разработку образа (vision) будущей фирмы – картины того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;
✓ анализ существующего бизнеса – исследование компании и отражение схем ее работы в настоящий момент;
✓ разработка нового бизнеса – новые и/или измененные бизнес-процессы, поддерживающая их работу информационная система, создание прототипов товаров/услуг и опробование новых процессов;
✓ запуск нового бизнеса.
Обратите внимание – указанные этапы должны выполняться параллельно, а некоторые из них повторяются.
В своем обобщенном виде, реинжиниринг состоит из двух этапов:
✓ Обратный реинжиниринг (инжиниринг уже работающей компании);
✓ Прямой инжиниринг (инжиниринг вновь запущенного бизнеса).
Первый этап – максимально подробный анализ текущей деятельности компании. Изучается все: миссия, стратегия, экономическая деятельность, происходит выявление сильных и слабых сторон.
Второй этап – попытка поиска абсолютно нового способа перестроения существующего бизнеса. Может быть достигнут благодаря новым техническим решениям и изменению структуры бизнес-процессов для качественно нового уровня обслуживания.
Все мероприятия в рамках реинжиниринга проводятся соответствующей командой. Она специально создается, как правило, из менеджеров высшего звена и специалистов в различных областях экономической деятельности для постановки и достижения новых бизнес-целей. При проведении реинжиниринга очень советую вам воспользоваться услугами профессионалов – задача это специфическая и собственных навыков может элементарно не хватить.
3.17. Регламентация и стандартизация деятельности сотрудников
Шаг очень важный – даже для тех, кто решил не описывать и не оптимизировать бизнес-процессы.
Итак, мы оптимизировали бизнес-процессы и теперь нам надо разработать регламенты, стандарты и различные формы документов, описывающие, как именно сотрудники будут выполнять те или иные процедуры. Ведь сами по себе модели бизнес-процессов эффективность управления компанией не повысят!
Новыми моделями деятельности вы, фактически, изменяете правила работы персонала. Соответственно, эти новые правила вы должны довести до персонала, и для этого вам нужны не схемы, а регламенты – их и необходимо разработать. Именно регламенты и внедренные на их основе новые правила выполнения работы – важный результат проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов.
Если вашей компании не подходит процессное управление, то, безусловно, моделировать бизнес – процессы не надо, но стандарты и регламенты для отдельных категорий сотрудников компании все-таки нужны.
И еще одно важное замечание – специально для тех, кто решил, что описание бизнес-процессов это сложный и муторный процесс, а потому не стал в него ввязываться. Создайте в своей компании некий свод правил и стандартов для определенных ситуаций и действий своих сотрудников. Сделайте это хотя бы для самых важных моментов или разработайте памятки – например, для описания лучших способов выстраивания взаимоотношений в команде, проведение собрании и планерок и взаимодействия с клиентами.
Говоря проще, у Вас должны быть хоть какие-то четко обозначенные правила игры для команды – а это даст результат в виде повышения ответственности и инициативности сотрудников. Поэтому данная часть главы важна для всех: для тех, кто описывал и оптимизировал бизнес-процессы и для тех, кто этого не делал.
Потребность в регламенте возникает, когда в бизнес-процессе участвует много людей, действия которых повторяются, но каждый трактует их по-разному (сроки, ответственность и т. п.). Зафиксированный в документе процесс работы должен снять все вопросы и разночтения: объем работ, сроки и ответственность должны быть четко прописаны.
Опыт показывает, что в первую очередь должны быть составлены регламенты бизнес-процессов, носящие "сквозной" характер, направленные на создание продукции (разработку услуг) для потребителей и получение прибыли для компании. Эти бизнес-процессы затрагивают работу нескольких подразделений – как основных, так и вспомогательных.
Алгоритм разработки регламента выглядит следующим образом:
✓ Определение предмета регламента.
✓ Назначение ответственного сотрудника. За разработку регламента должен отвечать ключевой работник, в функциональные обязанности которого входит осуществление процесса.
✓ Собрание. Если регламентируется процесс, в котором сталкиваются интересы многих подразделений, важно правильно запустить его – провести собрание ключевых участников. Ответственный должен объяснить, насколько обсуждаемый процесс важен для компании, и каким образом его лучше организовать. Нужно выслушать точку зрения всех заинтересованных сотрудников и учесть их пожелания.
✓ Описание регламента. Зависит от конкретного бизнес-процесса. Если он не очень сложен и отвечающий за него сотрудник хорошо представляет себе все этапы, составление регламента можно поручить ему. Затем он должен обсудить документ с остальными участниками. Если же процесс сложный, каждый его участник должен описать свой отрезок работы. Материалы собираются, а потом обсуждаются совместно.
✓ Обсуждение. Базовый текст должен быть предоставлен всем участникам рабочей группы для обсуждения и корректировки. Каждый участник высказывает свое мнение, делает замечания, выдвигает предложения и обосновывает их.
✓ Утверждение. После обсуждения текст корректируется, а затем утверждается Генеральным директором.
Примеры регламентов:
Регламент основного бизнес-процесса "Управление ассортиментом" товарного направления:
• Выбор поставщиков.
• Формирование структуры товарного ассортимента.
• Ценообразование.
• Закупка и доставка товара от поставщиков.
• Оплата товаров и транспортных услуг.
• Оприходование и приемка товара на склад.
Порядок внесения изменений в регламентирующие документы;
•Порядок начисления заработной платы сотрудников;
•Регламент проведения совещаний.
Примеры стандартов:
•Стандарты поведения сотрудников
•Стандарт введения в должность нового сотрудника.