• Без нужных людей ни одна организация не может достигнуть своих целей и выжить.
В основе корпоративной культуры может быть одна основная ценность, например "профессионализм во всем". Это будет кредо компании, то, что объединяет команду – ее общая идея, философия.
Соответственно, для успеха компании чрезвычайно важно, чтобы все сотрудники разделяли корпоративные ценности.
У меня к Вам несколько вопросов:
• Какие ценности внедрены в вашей компании?
• Придерживаются ли этих ценностей все сотрудники?
• Понятно ли каждому сотруднику, что ценят в организации?
• Есть ли какие-то негативные ценности в Вашей компании?
• От кого они исходят?
• На какие позитивные ценности Вы хотите заменить негативные?
Создавая корпоративные ценности, обязательно надо учесть род деятельности организации. Так, для компаний, работающих в сфере услуг, принципиально важно особое отношение к людям.
Первостепенное значение в этой сфере должна иметь искренняя любовь к клиенту. Только она может побудить клиента в ответ любить компанию и пользоваться ее услугами. Корпоративная культура компаний, работающих на рынке услуг, должна быть проникнута атмосферой взаимного уважения, творчества, инициативы (яркий пример – компания "Евросеть").
Чтобы поддерживать такое положение дел, ценности компании необходимо зафиксировать в виде постулатов. Принимая новых сотрудников на работу, нужно выяснить, разделяют ли они общие ценности. Описанная система характерна для компаний, ориентированных на результат.
Сотрудники производственных организаций больше всего ценят стабильность. Это связано с тем, что на производстве действия персонала ориентированы в первую очередь на процессы. Главный фактор успеха при этом – стабильность и качество.
Если компания работает в рыночном сегменте с высокой конкуренцией, полезно объединять людей против внешней угрозы. Именно принцип противостояния внешнему агрессору способствует формированию корпоративной культуры в динамичных рыночных компаниях. К примеру персонал объединяется против конкурента и действует как слаженная команда, стремясь к единой цели.
В технологии распространения корпоративной культуры на удаленные подразделения следует учитывать три момента.
1. Идеология и базовые ценности компании должны быть публичными.
2. Ключевые сотрудники филиалов должны часто посещать головной офис и "подзаряжаться" его энергетикой, поскольку они являются агентами внедрения корпоративной культуры в филиале. Иногда, чтобы наполниться новыми мыслями и идеями, сотруднику достаточно просто приехать в головной офис и пообщаться за обедом или ужином с коллегами.
3. Формализованные (описанные в документах) корпоративные ценности. Иначе транслировать в филиалы общие элементы корпоративной культуры без искажений невозможно. Кроме того, у вновь приходящих сотрудников должна быть возможность получить полную официальную информацию о правилах поведения (например, через корпоративную почту или интернет). В результате действия перечисленных факторов персонал проникается корпоративной культурой, возникает единение.
Таким образом, очень важно, чтобы основные ценности Вашей компании были сформулированы и прописаны. А каждый сотрудник "пропитан" этими ценностями. И главное, Вам надо донести до сотрудников компании, что ответственность иинициатива должны быть на первом месте, иначе стратегия компании так и останется нереализованной.
Каковы ценности, убеждения, такое и поведение сотрудника. Важно донести до персонала, какое поведение в компании принято считать правильным, а какое нет. Например, что вы понимаете под "ответственным и инициативным" сотрудником, каково будет его поведение, что в нем допустимо, а что – нет. Так вы сформулируете правила и нормы "правильного поведения", которыми Ваши работники будут руководствоваться.
Логично переходим к следующему элементу корпоративной культуры.
5.7. Четвертый элемент корпоративной культуры – "Нормы и правила поведения"
Нормы и правила поведения регламентируют, как именно нужные Вам ценности должны проявляться в поведении сотрудников.
Этот основной свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений как внутри организации, так и с клиентами необходимо зафиксировать в компании в виде официальных документов – положений, этических корпоративных кодексов и т. д.
Давайте с Вами возьмем ценность: "в нашей компании работают ответственные инициативные сотрудники". В каких правилах и нормах будет проявляться данная ценность? Какое поведение должен демонстрировать сотрудник?
1. Стандарт поведения может быть следующим: "Каждый четко знает, кто за что несет ответственность, у каждой задачи свой исполнитель. Если сотрудник подтвердил, устно или письменно, что он понял задачу, и никаких возражений, вопросов, комментариев не поступило (или они были разобраны, и сотрудник подтвердил, что с ними разобрались), любые претензии, предъявленные после согласия, связанные с невыполнением или неверным выполнением, не принимаются. В том числе, если сотрудник не понял, но не решился про это сказать. Ответственность лежит на работнике. Сказав "понял" или "сделаю" – сотрудник отвечает за свои слова".
Все, теперь добивайтесь нужного поведения при помощи убеждения и контроля!
2. Вы можете еще больше детализировать данную ценность, дав понять сотрудникам, какое поведение от них требуется.
К примеру:
"Я знаю, что на вопрос: "Будет сделано или нет?" отвечать "Постараюсь" – неприлично. Я никогда так не отвечаю.
На такие вопросы я отвечаю либо "Да", либо "Нет". Я также знаю, что перечисленные ниже выражения запрещены к употреблению, и, соответственно, их не употребляю:
• "Первый раз слышу".
• "Звонил, не дозвонился".
• "Приходил, но Вас (его, ее, их…) не было".
• "Искал, но не нашел".
• "А я думал…".
• "Это виноваты коллеги (Клиенты, администрация, неправильные/отсутствующие документы, государственные органы и т. д.)".
• "Это было еще до того (до меня, тогда…)".
• "А я говорил (предупреждал, делал…)".
• "А мне никто не говорил".
• "А почему я?".
• "Не слышал".
• "Не знаю".
• "Не передавали". "Хотел, как лучше".
• "Я хотел, но не получилось".
• "Хотел позвонить, но не было, телефона…)".
• "Я сказал, а он (она) не сделал".
• "Меня в это время не было, кажется, болел (был в отпуске, пьяный и т. п.)".
3. Вы можете внедрить правило под кодовым названием "Никаких оправданий". А потом четко и недвусмысленно объяснять его своим сотрудникам словами и действиями.
Стандарт поведения сотрудника может выглядеть таким образом:
"Если Вы обозначаете проблему, то алгоритм Вашего поведения при ее озвучивании руководителю следующий:
✓ Вы обозначаете проблему.
✓ Вам необходимо предложить два варианта решения проблемы. Описать плюсы и минусы каждого решения. Внимание: предложенное решение должно находиться в зоне вашей компетенции!
✓ Сделать вывод – какое решение Вы считаете оптимальным. Обосновать ответ.
✓ Получить от руководителя подтверждение в выборе решения.
✓ Обозначить три ближайших шага по решению проблемы, которые находятся в зоне Вашей компетенции (кто ответственный, каковы критерии выполнения)"
Мне нравится фраза: "Не расписывайте мне родовые схватки, покажите ребенка" – точно так же должна выглядеть корпоративная культура. Обрывайте диалог на том, что делается и требуйте показать сделанное. Люди, работающие на Вас и находящиеся вокруг, должны находиться под вашим сильным влиянием, а не наоборот. Лучший пример – твердая и непреклонная устремленность к результату!
4. Еще один возможный стандарт поведения, который будет отражать ценность ответственности и инициативности – "Запрет имитации деятельности":
"Имитация деятельности – это когда вместо того, что НАДО сделать, сотрудник делает то, что хочет. Либо вместо того, что надо, делает другую, психологически более приятную и ленивую работу. В ситуации неопределенности сотрудник обязан составить план необходимых действий и действовать, не уклоняясь от действительно продуктивной работы".
Приведу пример еще одной ценности, которая мне нравится, звучит так: "В нашей компании мы делаем все вовремя". При этом нормы и правила поведения будут выглядеть так:
"Любые договоренности и обязательства выполняются в четкие сроки. В случае различных накладок, передоговоренности создаются ДО окончания согласованного срока".
Другой вариант: "Я знаю, что любое поручение, связанное с Клиентом, делается "день в день". Если это невозможно, то я должен позвонить Клиенту и сообщить о том, что о нем помнят.
Аналогично, я знаю о том, что внесение информации в базу данных компании делается в день получения информации, и не допускаю задержек с внесением. Я знаю, что задержка внесения информации в базу на один день считается опозданием, а на два дня – утаиванием"
Более того, для того чтобы "вшить" ДНК ответственности, вы должны обучить руководителей подразделений и самого себя нужному поведению.
Переходим к следующему элементу корпоративной к ульт уры.
5.8. Пятый элемент корпоративной культуры – "Стиль управления и кадровая политика"
Каждый руководитель создает свой стиль управления, который часто зависит от личных качеств, а не от требований внешней и внутренней среды.
Руководитель – самый мощный активатор всех изменений и "строитель" корпоративной культуры, поэтому эффективность организационной культуры напрямую зависит от особенностей лидерства в компании. К слову, великие стратегии разрабатывались только великими лидерами.
Э. Шейн заметил, что главное предназначение лидеров в организации – ормировать нужную корпоративную культуру. Почему? Потому что именно руководитель постоянно общается с сотрудниками, поддерживает с ними коммуникативную связь.
Само слово: "коммуникация" (от лат. "communicatio", "communico") обозначает "делаю общим, связываю, общаюсь". При этом коммуникация представляет собой обмен не только информацией, но и поведенческими моделями, характеризующими принадлежность к определенной корпоративной культуре.
Например, результативность налицо, если поставленная задача выполнена. Вот простой признак результативности – действие описывается глаголом совершенного вида. Руководитель должен ставить задачи правильно – деятельность, описанная глаголами несовершенного вида, это процессная деятельность, в ней нет результата. Например, вы не говорите "надо позвонить клиенту", а вместо этого формулируете задачу так: "звонок клиенту должен быть сделан в течение 5 минут".
Как руководитель может задавить последние ростки ответственности в подчинённом? Очень просто – плохо контролировать или плохо управлять. Это значит, что руководитель даёт человеку задание, а когда он собирается выполнить его самостоятельно, не позволяетему этого сделать! Помехи возникают в самых разных вариациях: сотрудника прерывают, в его область контроля постоянно вхож кто-то ещё с излишним надзором, его наказывают за инициативу и производство идей (такое бывает чаще, чем хотелось бы). А любое проявление несправедливости и необъективности может привести к отношению "да что мне, больше всех надо, что ли?"
Взращивая культуру ответственности и инициативы, сотрудники будут проявлять самостоятельность. Но они не застрахованы от ошибок, и если руководитель будет жестко наказывать сотрудников за их совершение, то о проявлении инициативы и ответственности с их стороны можно забыть.
Нельзя наказывать людей за то, что они идут на небольшой риск. Больший грех – если они не стремились сделать что-то лучше. Если хочешь придумывать новое, рисковать, творить и пробовать придется обязательно. А это опять зависит от руководителя – насколько грамотно он умеет делегировать полномочия и решение задач.
Отсюда в компании может быть такое правило как "Каждый имеет право на ошибку":
"Люди не идеальны и на ошибку имеет право любой. При этом она не должна быть преднамеренной (преднамеренная ошибка = нелояльность). Право на ошибку не исключает ответственность и из них должны следовать конкретные выводы – чтобы исключить повторение неправильных действий в дальнейшем. Ошибки не должны повторяться, они должны исправляться и, в ряде случаев, оплачиваться виновным сотрудником".
Чтобы у сотрудников выработалось правильное представление о корпоративных нормах и ценностях, руководителям компании необходимо последовательно проводить единую поведенческую линию, модель "поступок – последствие" должна всегда срабатывать одинаково.
Так, чтобы подчиненные всегда приходили на работу вовремя, на каждое опоздание менеджер должен реагировать негативно. Люди узнают больше о корпоративной культуре из наблюдаемых поведенческих реакций, чем из вывешенных на стене лозунгов или декларируемых принципов организационной политики. Существует старинное изречение: "Я не слышу, что Вы говорите, потому что Ваши поступки говорят громче, чем слова".
Как только новый сотрудник вступает в организацию, его руководитель объясняет ему, как должна быть сделана работа, как следует выполнить поставленную задачу. По завершении работы менеджер может высказать или не высказать свое одобрение или недовольство.
Когда работа выполнена хорошо, а менеджер не высказал одобрения, это означает, что работник не знает, как оценен его труд. Если работа выполнена недостаточно хорошо и руководитель не высказал недовольства, сотрудник не получает представления о том, как эта работа должна быть выполнена – то есть, не понимает, что является признанной в компании ценностью или нормой. Только если менеджер прореагировал соответствующим образом на выполненную работу, сотрудник получает представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры.
Следовательно, корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника.
По мере роста числа усвоенных моделей "поступок-последствие" у сотрудников возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у подчиненного требуемое поведение.
Последовательность в реакциях и оценках руководства играет основную роль в поддержании определенных культурных норм. Отсутствие ее может привести лишь к смятению в умах подчиненных, а следовательно, весь процесс усвоения культурных норм будет проходить значительно дольше.
Более того, если собственник хочет изменить корпоративную культуру, то ему понадобятся единомышленники, руководители – лидеры. Корпоративная культура в значительной степени будет формироваться ими – один Генеральный директор в поле не воин. Главное, чтобы лидеры придерживались заданных Генеральным директором ключевых ценностей, доносили и "пропитывали" ими своих подчиненных.
Кого можно считать лидером?
Авторами разных теорий предложены различные определения понятия "лидер". Приведу одно из них, наиболее полное, на мой взгляд.
"Лидер – член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе" (А. В. Петровский).
Я лидером считаю такого руководителя, который способен убеждать и вести за собой. Вдумайтесь на минуту в понятие "менеджер" и "лидер". Разница между ними видна невооруженным взглядом.
Менеджер поддерживает установленный порядок. Он администрирует производственные процессы, кадровую политику и обеспечивает управление людьми. Лидер же имеет свою точку зрения и способен убедить других. Он сосредоточен на перспективной цели, а не на повседневных делах.
Говоря проще, менеджер занимается текущей ситуацией, а лидер смотрит в будущее. Отличительный пример лидерства – стремление к новшествам. Если менеджер поддерживает сложившийся порядок вещей, то лидер думает, нельзя ли его как-нибудь улучшить. Именно готовность искать новые пути и вовлекать в этот процесс всю команду служит для него первоочередной мотивацией.
Еще в 1970‑х годах группа исследователей изучала основные характеристики лидеров. По их мнению, такой сотрудник:
• устанавливает общие ценности для членов команды;
• внушает доверие к себе;
• создает и вдохновляет организацию;
• не боится осуществить серьезные намерения;
• делегирует полномочия;
• придает смысл существованию организации и определяет ее цели.
Иными словами, лидер делает то, что нам как раз нужно! Если я хочу изменений в организации, то подбираю команду ключевых сотрудников, которые будут помогать мне их проводить, и эти сотрудники должны обладать качествами лидеров.
Например, я вижу, что в компании царит корпоративная культура, которую можно сформулировать как "перекладывание ответственности, поиск виноватых, имитация бурной деятельности". Первое, что я делаю – общаюсь с руководителями, оцениваю их ценности, убеждения, образ мыслей и лидерские качества, чтобы выяснить – вдруг именно один из самых ярких лидеров будет пропагандировать противоположные ценности?
Далее я веду душещипательные беседы с каждым руководителем, настраивая их на то, что нужно именно мне, при необходимости меняю их убеждения. Все они должны мыслить синхронно одинаково вместе со мной и обладать лидерскими качествами – тогда мы можем буквально свернуть горы и создать ту корпоративную культуру, которая нам необходима для достижения стратегии компании!
А знакома ли Вам ситуация, когда Вы являетесь собственником компании, но не ее лидером – и при этом Вам очень хочется им стать? Если да, то у Вас есть два варианта. Первый – нанять исполнительного директора. Но для этого у организации должна быть стратегия и выстроенные основные бизнес-процессы.
Если Вы находитесь на первой стадии зрелости бизнеса, то у Вас еще ничего этого нет. Это означает, что исполнительный директор Вам не поможет и волшебной палочкой не станет. Сначала надо выстроить систему, иначе исполнительный директор вникнет во все процессы, сформирует команду и вместе с ней построит свой собственный бизнес, а Вы останетесь ни с чем.
Второй вариант – пройти специальное обучение, посетив тренинги по лидерству. Кроме того, стать лидером Вам поможет знание своей команды: Ваша задача – оптимально использовать способности отдельного человека.
Приведу аналогию из области спорта. Опытный тренер хорошо знает своих подопечных и внимательно наблюдает за каждым по ходу игры, добиваясь максимального результата.
Ответы на приведенные ниже вопросы покажут Вам, обладаете ли Вы необходимыми задатками тренера-лидера.