Середины быть не может: человек либо обладает чувством ответственности, либо нет. "Я хотел взять на себя ответственность, но мне не дали" – это смешно. Сами решайте, нужны ли такие люди Вам в компании.
Хочу привести один интересный пример прививания ответственности сотрудникам, находившимся на этапе адаптации на заводе. Его директор вызвал главного инженера в уже солидном возрасте и сказал ему: "Знаю, ты уходишь на пенсию. Но прошу тебя – приходи хотя бы на пару часов на работу, я буду платить тебе полную зарплату. Мне необходимы люди, которые знают, что такое ответственность за результат и сохранили традиции отношения к производству и к качеству продукции". Говорят, что эксперимент был положительный, градус ответственности у молодежи получилось поднять.
4. Система оценки и аттестации. Они должны быть тесно связаны с системами обучения и мотивирования сотрудников. Без этого значимость оценки равна нулю, а аттестация превращается в никому не нужную формальность.
Вспоминайте, чтобы воспитать ответственных и инициативных сотрудников, Вы должны постоянно оценивать результаты их деятельности.
Я думаю, полезно будет понаблюдать за реакцией подчиненного на критику: безразлично, неконструктивно или постепенно меняется, пусть и реагируя достаточно бурно. Так Вы определите, готов ли сотрудник к изменениям и обучению, насколько он ответственен в плане достижения результатов. Кивающий в ответ на критику, но ничего не делающий для исправления ситуации сотрудник не должен работать в Вашей компании!
5. Система обучения персонала. Представляет собой комплекс мер по выявлению потребности в обучении, формулированию его целей, непосредственно самого обучения и оценки его результатов. Желательно чтобы это было зафиксировано в положении об обучении и развитии персонала;
В фирме могут быть сразу несколько программ обучения – программы наставничества, внутрикорпоративное обучение, командообразование и т. д. Вы можете даже создать собственный центр обучения в компании, формализовав его деятельность в соответствующем Положении.
6. Система мотивирования сотрудников. В нее входят все способы и приемы поощрения – как материальные, так и нематериальные. Аналогичным образом Вы можете создать и Положение о системе мотивации и стимулировании персонала. В некоторых компаниях существует такой документ как положение об ответственности, в котором прописаны взыскания, применяемые при нарушении правил и норм, принятых в компании.
7. Корпоративная культура. Помните, что формализовывать корпоративную культуру очень важно, например, в таком документе как корпоративный кодекс компании или корпоративная книга.
8. Мониторинг. Система, предоставляющая информацию для принятия управленческих решений, полученную благодаря сбору и анализу внешних и внутренних данных компании. Изучение рынка труда, зарплат, регулярные опросы сотрудников на предмет удовлетворенности своей работой и условиями – все это должно быть прописано в Положении о мониторинге.
Для того чтобы обеспечить эффективность системы управления персоналом, нужно четкое понимание, "а зачем?". Если вы понимаете, чего хотите добиться, то регламенты и инструкции будут вашими помощниками, а не очередной макулатурой и ненужной писаниной.
6.13. Десятое золотое умение руководителя – "сделать так чтобы все нововведения в компании прижились"
Для чего нужны изменения в компании, если она и так замечательно работает?" Ответ очевиден. Настоящее время – это время постоянных перемен. "Изменения неизбежны". Перемены везде – в бизнесе, демографической, политической технологической сфере.
Прошлые поколения жили в условиях стабильности – изменения происходили медленно, и бездействие не порицалось так, как сейчас. В то время заметные изменения в жизни и работе случались очень редко. Теперь же они происходят как минимум раз в неделю! В то же время, многие из нас сохраняют тягу к стабильности.
Но фирму, которая не меняет своего положения на рынке, невозможно считать стабильной – обязательно дайте понять это персоналу. А любой человек, категорически не принимающий любые перемены, не соответствует своей должности! В первую очередь, "закрываться" в себе и сопротивляться переменам будет только некомпетентный человек, чьи амбиции идут далеко впереди его профессионализма.
Часто руководитель думает, что необходимость изменений в компании понятна подчиненным. В результате он оказывается психологически не готовым к жесткой, а то и агрессивной реакции персонала на нововведения. Причина этого – страх: сотрудники боятся потерять рабочее место, утратить определенный статус, оказаться неприспособленными невостребованными. По мнению персонала, ради непонятных целей, практический результат которых не очевиден, не стоит терпеть трудности, потому что большинство людей предпочитают на работе именно стабильность и определенность. Люди боятся изменений, считая, что им придется больше работать. В принципе, это вполне объяснимо: редкое бизнес-изменение предполагает сокращение объема работы и при этом повышение зарплаты.
Сотрудникам всегда кажется, что сделать что-то новое сложнее, чем оказывается на самом деле.
Что необходимо сделать руководителю для того, чтобы нововведения "прижились" в вашей компании? В данный момент я обобщаю все то, что я уже писала в этой книге.
✓ Начинать изменения можно с проведения встречи с разделяющими Ваши убеждения топ-менеджерами.
Или обсудите новшества сначала с ключевыми сотрудниками, узнавая их мнение, советуясь с ними. Планы, связанные с радикальными изменениями, лучше сразу до широкой аудитории не доводите.
✓ Более эффективно преодолеть сопротивление работников можно, если вы вовлечете в процесс внедрения нововведений руководителей всех уровней.
✓ Общайтесь со средним управленческим звеном: главный источник официальной информации для сотрудника – его непосредственный начальник.
Однако линейные менеджеры часто не хотят или не умеют донести до работников решения высшего руководства. Это приводит к значительным информационным потерям. Негативных последствий можно избежать, если линейные менеджеры действительно заинтересованы в нововведениях и являются участниками таких проектов.
✓ Помните, главное лицо, олицетворяющее собой все изменения – это вдохновляющий, харизматичный лидер: сам Генеральный директор или его заместитель.
✓ Разработайте программу внедрения, обязательно запуская механизм внутреннего PR. Например, можно провести собрание, рассказать о планах уже всем руководителям. Сотрудники должны понимать, почему в компании происходят перемены: объяснить, что рынок диктует свои требования.
✓ Сделайте информацию открытой. В маленьких фирмах информацию получают от Генерального директора, но в больших компаниях процесс очень сильно усложняется и проходит в одностороннем порядке: сверху вниз.
При этом всяческие слухи опережают официальную информацию, что порождает немало негатива и недопонимания. Бороться с ними необходимо через корпоративные источники информации, которые пользуются доверием у сотрудников – при помощи газеты, сайта, информационных писем и т. д.). Но на этом останавливаться нельзя: линейные менеджеры должны продолжить разъяснительную работу.
✓ Обеспечьте стабильное положение ключевых сотрудников, которые необходимы вам для реализации стратегии компании. Они могут повлиять на настроения людей и развитие событий в самый решающий момент. Сделайте так, чтобы ключевые сотрудники разделяли идеи Генерального директора и работали с ним на одной "волне". Побуждайте их к сотрудничеству, привлекая к обсуждению планируемых новшеств.
✓ Используйте неформальных лидеров коллектива. Разъясните им выгоду от нововведений, чтобы привлечь на свою сторону.
✓ Формируйте каналы обратной связи. Вы должны знать, как перемены воспринимаются сотрудниками – дайте задания службе по работе с персоналом анкетировать работников, проводить опросы линейных руководителей.
✓ Заручитесь поддержкой HR. Директор по персоналу должен знать все о планах внедрения новшеств, понимать, что и до кого нужно донести, какие проблемы могут возникнуть на пути преобразований и как их предотвратить.
✓ Вы должны сделать персонал своим союзником. Разъясните людям преимущества и правила работы в новой системе, организуйте обучение. Дайте понять, что преобразования необратимы – не стоит делать это жестко, но продемонстрировать необратимость процесса надо.
✓ Проведите серию общих собраний, на которых разъясните сотрудникам принципы работы. Изменения должны основываться на простой, но убедительной бизнес-идее – тогда даже скептики поймут, зачем нужны перемены и чем они выгодны. Бизнес-идея должна быть сформулирована так, чтобы каждый получил ответ: зачем, как и что даст именно ему. Всем должны быть понятны корпоративные и личные интересы.
✓ Внедрение нововведений поднимает вопрос работы со "старожилами", привыкшими к заведенному порядку вещей. "Старички", обычно уверены, что успех бизнеса можно обеспечить и прежними методами. Доходчиво объясните, для чего нужны изменения.
Будьте готовы к сопротивлению работников. Это обычное дело – заранее готовьтесь к разъяснительной работе. Ответьте на вопрос: "Кто будет оказывать наибольшее сопротивление?" – с этими группами необходимо работать в первую очередь. Выявите людей (группы), которые поддержат изменения – они станут вашими союзниками. Ну и не забывайте о главном правиле победы: сделайте союзником Вашего самого авторитетного противника. Если он все же откажется принять нововведения, увольняйте его.
✓ Идите до конца, иначе выставите в негативном свете себя и идею.
✓ Сотрудники должны чувствовать свою роль в проведении изменений. Сделайте так, чтобы каждый понимал свою причастность к глобальным целям. Поощряйте активное участие работников во внедрении изменений – от грамот до путевок.
Но вместе с тем, привлекать всех сотрудников к обсуждению глобальных вопросов не стоит. Во-первых, 80 % из них не обладают полной информацией о происходящем в компании и специальными знаниями. Во-вторых, Вы элементарно отвлекаете сотрудников от работы, что негативно сказывается на результатах фирмы.
✓ Повторюсь, больше всего внимания при внедрении нововведений уделяйте руководителям, а также менеджерам по продажам и отделу маркетинга. Если продавцы окажутся в подвешенном состоянии, будьте готовы к падению объема продаж. То же самое касается и маркетологов. Юристы, бухгалтера и другие обслуживающие подразделения не столь уязвимы, обычно их не пугают изменения – правда, если задачи сформулированы четко.
Иногда работает такой прием как создание здоровой конкуренции. Нового боятся те сотрудники, которые "не дотягивают" до уровня занимаемой должности.
Кстати, это можно использовать в качестве неплохого мотивационного инструмента. Объявите, что должность сохранят (с улучшением условий труда) те, у кого будут выше результаты. Это стимулирует работников, и они перестанут прислушиваться к тем, кто распространяет негативные настроения. Все предельно просто: ты лучше – значит, остаешься в команде.
А вот каковы могут быть типичные ошибки при реорганизации:
✓ Вы начали готовить изменения, но не сообщили о них сотрудникам. Моментально возникают слухи, что снижает эффективность работы – для людей нет ничего хуже, чем находиться в состоянии неопределенности.
✓ Вы никого не увольняете, даже если работники не соответствуют ценностям компании, а предлагаете всем должности с понижением. В итоге, все те, кто оказался "лишними" в новой структуре, все равно уволятся – но до этого успеют посеять зерна сомнения среди других сотрудников.
Думаю, учитывая вышеперечисленные рекомендации, Вы легко сможете управлять персоналом в среде постоянных изменений.
Успешной может быть только та компания, которая постоянно находится в динамике, меняется и развивается. Ваши сотрудники вовлечены в происходящие изменения, а значит, проявляют ответственность и инициативу.
От некоторых руководителей я слышу недовольные реплики – "зачем мне их инициатива? Постоянно лезут со своими предложениями". Считаю подобным образом, Вы лишаете себя многих возможностей. В чем я с Вами полностью согласна, так это с тем, что инициатива должна исходить только в рамках компетенций подчиненного. При этом Вы можете даже стандартизировать алгоритм нововведений.
Работник должен предлагать только обоснованные идеи:
✓ Идея должна включать прогноз результата в виде расчетов в письменном виде;
✓ Определение целесообразности и предложение механизма осуществления идеи, ее защита;
✓ Определение периода реализации идеи;
✓ Меры личной ответственности автора идеи в случае ее отрицательного результата;
✓ Определение вознаграждения, если результат окажется положительным.
При этом инициативность активного сотрудника хотя и снижается, но становится более разумной и целесообразной, направляется им самим в нужное русло. Такого работника можно назначать руководителем нового направления или привлекать его к работе в нем. Результат будет выгоден обеим сторонам.
Итак, перед вами было десять "золотых" правил руководителя. Уверена, Вам придется многое поменять в своем поведении, сменить свое отношение к определенным вещам, трансформировать некоторые установки и ценности.
Сделать это непросто – человек всегда старается придерживаться испытанного, привычного. Однако еще Эйнштейн сказал, не помню, правда, дословно – "если Вы хотите делать одно и то же, ничего не меняя, и мечтаете получить другой результат, то это признак безумия".
Исполнять приказы всегда легче, чем думать – укоренившийся в сознании ген выученной беспомощности будет удерживать людей от принятия ответственности. Тем не менее, для достижения успеха необходимо преодолеть и это препятствие.
Отчасти эта ситуация схожа с занятиями спортом: все понимают, что это необходимо, но оттягивают момент из-за лени. Люди ждут, когда им дадут инструкцию – они привыкли к этому и не хотят нести дополнительную ответственность. С другой стороны, каждый человек стремится к повышению самооценки – а принятие на себя ответственности способствует ее росту в полной мере.
Меняйте ценности, установки, стиль управления и поведение согласно вышеперечисленным 10 "золотым" правилам и добивайтесь успеха. В качестве супербонуса предлагаю Вам подарок в виде очень интересного теста – ответьте на его вопросы честно, и увидите свои "точки роста". Удачи и успехов Вам в руководстве ответственными и инициативными сотрудниками!
6.14. Подарок
Тест: "Насколько сильны ваши лидерские качества?"
Этот тест предлагает Вашему вниманию 20 качеств, которые в полной мере характеризуют успешного лидера. Отмечу, что ни один человек не может быть живым воплощением всех этих свойств – большинство людей чувствуют природную склонность к деятельности определенного типа, избегая всего того, что ей противоречит.
В то же время, эффективный лидер отдает себе отчет в своих сильных и слабых сторонах. Совершенствуясь сам, он предпочитает восполнять свои недостатки, полагаясь на умения других.
С помощью этой методики Вы сможете не только определить свои сильные и слабые стороны, но и узнаете также, насколько Ваши личные качества соответствуют понятию лидерства. Основываясь на полученных результатах, Вы поймете, что нужно сделать, чтобы изменить ситуацию к лучшему.
Инструкция:
Ниже приводится список из 20 качеств, которые характеризуют знания, навыки, способности, умения и жизненные установки, свойственные успешному лидеру. Внимательно прочтите описание каждого качества и оцените себя, используя следующую шкалу оценок:
5 – блестяще;
4 – очень хорошо;
3 – хорошо;
2 – требуются изменения;
1 – очень плохо.
Описания качеств лидера
1. Видение перспективы и определение целей.
Если нет четких ориентиров, члены команды начинают думать, что их работа заключается в том, чтобы иметь как можно меньше целей и как можно меньше влияния; при этом они в значительно меньшей степени стремятся участвовать в производственном процессе. Эффективный лидер всегда имеет четкое представление о том, что необходимо сделать, и способен конкретизировать свое представление, преобразовав его в систему достижимых целей.
2. Объяснение и коммуникация своих ожиданий и намерений.
Члены команды хотят знать и понимать, чего от них ждут как от команды и от каждого в отдельности. Если нет понимания ожиданий руководителя, ни о какой осмысленной обратной связи не может быть и речи, что практически делает невозможным достижение поставленных целей и будущий успех. Эффективный лидер способен внятно сформулировать и объяснить интересующую его систему отношений, установив справедливые и уместные критерии оценки.
3. Коммуникации в письменной форме.
Любые тексты эффективный лидер сознательно создает, ориентируясь, прежде всего, на уровень адресата. Иначе говоря, он не стремится просто произвести впечатление, ему нужно как можно точнее выразить свою мысль.
4. Вербальные коммуникации.
Эффективный лидер информирует окружающих о содержании и смысле происходящих событий. Он готов к прямому обсуждению самых разных проблем и связанных с ними последствий для отдельного человека, создавая такие условия, которые в полной мере обеспечили бы продуктивный диалог.
5. Порядочность.
Порядочность или корректность по отношению к окружающим, последовательность и честность становятся существенными факторами эффективной работы.
6. Творческий подход и готовность идти на эксперимент.
Выдающиеся лидеры всегда ценили и пытались создать такой внутренний климат в организации, который бы опирался на доверие и открытые отношения. Это с неизменным успехом позволяло создать питательную среду для творческого порыва и новых идей. Лидер поощряет людей экспериментировать и извлекать уроки из допущенных ошибок, исключая с их стороны всякие опасения административного возмездия. Такие люди всегда отличались способностью мыслить вне традиционных рамок.
7. Воспитание кадров.
Хороший лидер обязательно продемонстрирует, что он заинтересован в личном профессиональном росте сотрудников:
•не принижая значение личности сотрудника при успешном выполнении порученной работы;