2.7. Создание бизнес-модели компании
Нам с Вами надо получить ответ на вопрос: "Как я туда пойду?". Помня, что Миссия и Видение – это лишь часть стратегии, мы продолжаем с Вами заниматься стратегически планированием.
Уже несколько раз в этой книге я упоминала слово "стратегия" – и сейчас мы поговорим о том, что это такое и дадим данному понятию четкое определение.
В современном менеджменте существует значительное число определений стратегии, но я приведу только те, которые считаю наиболее полными и отражающими с моей точки зрения суть долгосрочного планирования.
Определение 1. Стратегия – это целенаправленно создаваемый образ действий компании, позволяющий ей отличаться от конкурентов и достигать долгосрочных целей. Мне очень нравится это определение.
Определение 2. Стратегия – это комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.
Определение 3. Стратегия – это совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей организации; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства.
С практической точки зрения, стратегия – связующий элемент, который "склеивает" организацию воедино, заставляет ее действовать. При этом главный вопрос, на который должна отвечать стратегия – "Чем мы отличаемся от других? В чем наша уникальность?"
2.7.1. Зачем компании нужна стратегия?
Существование эффективной организации без стратегии просто невозможно, и вот почему:
✓ Во-первых, стратегия задает общее направление развития компании и координирует работу персонала компании в выбранном направлении.
✓ Во-вторых, наличие стратегии дает уверенность в будущем, указывая шаги для достижения желаемых результатов.
Один неизвестный автор однажды сказал: "Если вам ясно, куда вы хотите идти, то Вы обязательно найдете способ попасть туда". Очень важные и мудрые слова, которые иллюстрируют то, о чем мы говорим!
Существует всего два основных типа стратегии:
1) Конкурентные стратегии, или стратегии функционирования компании. Их цель – превзойти конкурентов в производстве продукта, получив за счет этого конкурентное преимущество. Насчитывается пять видов конкурентной стратегии:
1. Стратегия лидерства по издержкам – привлечение клиентов за счет минимизации издержек производства товаров и услуг.
2. Стратегия широкой дифференциации – привлечение клиентов за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.
3. Стратегия оптимальных издержек – повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при аналогичных или более высоких ценах у конкурентов.
4. Сфокусированная (нишевая) стратегия – ориентация на узкий сегмент клиентов и вытеснение конкурентов благодаря более низким издержкам на производстве.
5. Сфокусированная (нишевая) стратегия – ориентация на узкий сегмент клиентов и вытеснение конкурентов за счет дифференциации продукции и предложения товаров или услуг, качественнее удовлетворяющих потребности клиентов.
2) Эталонные стратегии роста. Их цель – использовать потенциал компании и возможности внешней среды для повышения конкурентоспособности путем изменения масштаба и направлений деятельности. Выделяют несколько видов стратегий роста:
1. Стратегия концентрированного роста – продвижение одного продукта в рамках одной отрасли при постоянном укреплении позиций на рынке.
2. Стратегия интегрированного роста – выход за пределы своего бизнеса путем интеграции с другими компаниями на основе взаимовыгодного сотрудничества.
3. Стратегия регрессивной интеграции – рост, основанный на жестком контроле поставщиков.
4. Стратегия прогрессивной интеграции – рост, основанный на вертикальной интеграции и контроле системы распределения.
5. Стратегия горизонтальной интеграции – рост посредством контроля конкурентов.
6. Стратегия диверсифицированного роста посредством выделения основного направления и использования преимуществ компании (опыт, технические возможности и пр.) для более выгодного вложения всех имеющихся ресурсов. Существует три основных вида диверсификации:
• Концентрическая диверсификация – расширение своего ассортимента товарами, которые могут быть произведены с использованием существующей технологии.
• Горизонтальная диверсификация – расширение своего ассортимента товарами, которые могут заинтересовать клиента.
• Конгломератная стратегия диверсификации – расширение своего ассортимента новыми товарами, не имеющего ничего общего с существующими.
Есть еще стратегия отступления или ликвидации – закрытие данного бизнеса.
Вопрос – что выбираете Вы?
Стратегия должна быть выбрана правильно, чтобы не получить результат из известного анекдота про гребцов.
Две соревнующихся команды гребцов – по 8 человек в каждой – усиленно тренировались и ко дню состязания были в одинаковой форме. В итоге, одна из команд вырвала победу, обогнав конкурентов на целый километр.
Настроение проигравших, разумеется, было хуже некуда, и руководство уступившей команды решило основательно подойти к проблеме – наняло группу аналитиков, чтобы те оценили ситуацию и дали рекомендации, как выиграть в следующий раз.
По словам аналитиков, причина поражения заключалась в том, что в выигравшей команде было семь гребцов и один капитан, а в проигравшей – семь капитанов и один гребец. Руководство хлопнуло себя по лбу и решило нанять консалтинговую компанию для проведения репозиционирования. Консультанты сделали вывод о том, что в команде избыток капитанов и недостаток гребцов и вынесли вердикт: команду нужно перестраивать.
Теперь в команде стало всего четыре капитана, два менеджера, один топ-менеджер и один гребец, с которым консультанты посоветовали серьезно работать в плане мотивирования к достижению победы.
На следующих соревнованиях команда отстала уже на два километра. Высшее руководство уволило гребца, так как оказалось недовольно результатами его работы. Все остальные члены команды получили бонусы за достижение высоких результатов в процессе мотивации. Аналитики снова сели за расчеты и выдали причину поражения: "Стратегия была хорошая, мотивация – тоже, менеджеры высшего класса. Причина неудачи – в плохих средствах реализации идеи". В итоге, было решено – к ледующим соревнованиям проигравшая команда проектирует новую лодку.
Безусловно, неотъемлемым элементом стратегии являются цели – образы желаемого будущего компании. В отличие от миссии, цели должны быть определены в терминах, которые конкретны и измеримы. Но цели – это лишь "место назначения", а стратегия – средство его достижения.
Для достижения цели требуются:
✓ во-первых, продуманные и целенаправленные действия;
✓ во-вторых, при необходимости – реакция на непредвиденные события, изменившиеся условия рынка и усиление конкуренции;
✓ в-третьих, непрерывное коллективное обучение организации. Сотрудники компании должны постоянно обучаться и повышать свою конкурентоспособность.
Любая стратегия компании одновременно активна (продумана и спланирована заранее) и адаптивна (приспосабливается к изменяющимся условиям рынка).
На данном этапе стратегического планирования мы занимаемся с Вами формированием "среднего горизонта" – то есть поиском ответа на вопрос "как мы пойдем в будущее?". Для того чтобы ответить на него, нам необходимо создать бизнес-модель.
Бизнес-модель служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации. Она отличает компанию от других, это Ваша четко сформулированная уникальность. Бизнес-модель – представление о том, как именно компания планирует зарабатывать деньги. Она определяет что, кому и как продает компания, на чем она зарабатывает и какими методами защищает свой денежный поток.
Уже упоминавшиеся Александр Остервальдер и Ив Пинье сформулировали содержание 9 структурных блоков, которые в совокупности и составляют шаблон бизнес-модели. Для того чтобы Вы смогли успешно составить собственную бизнес-модель, я разместила ниже вопросы для каждого структурного блока, на которые необходимо ответить.
Блок 1. Потребительские сегменты (ПС). Организация может обслуживать один или несколько потребительских сегментов. В этом структурном блоке определяется, какие группы людей и организаций предприятие рассчитывает привлекать и обслуживать. Клиенты – это сердце любой бизнес-модели.
Вопросы, на которые необходимо ответить:
– Для кого Вы создаете ценностные предложения?
– Какие клиенты для Вас наиболее важны?
Блок 2. Ценностные предложения. Организация старается решить проблемы и удовлетворить потребности клиентов, делая им определенные ценностные предложения. Блок включает описание товаров и услуг, которые представляют ценность для определенного потребительского сегмента.
Вопросы, на которые необходимо ответить:
– Какие ценности Вы предлагаете потребителю?
– Какие проблемы Вы помогаете решить вашим клиентам?
– Какие потребности Вы удовлетворяете?
– Какой набор товаров и услуг Вы можете предложить каждому потребительскому сегменту?
Блок 3. Каналы сбыта. Ценностные предложения поступают к потребителю через информационные, дистрибьюторские и торговые сети. Этот блок описывает, как компания взаимодействует с потребительскими сегментами, как доносит до них свои ценностные предложения.
Вопросы, на которые необходимо ответить:
– Какие каналы взаимодействия были бы желательны для ваших потребительских сегментов?
– Как Вы взаимодействуете с ними сейчас?
– Как связаны Ваши каналы между собой?
– Какие из них наиболее эффективны?
– Какие более выгодны?
Блок 4. Взаимоотношения с клиентами. Взаимоотношения устанавливаются и поддерживаются всеми службами по работе с клиентами.
Блок описывает типы отношений, которые устанавливаются у компании с отдельными потребительскими сегментами.
– Какого типа отношения от компании ждет каждый потребительский сегмент? (например, самообслуживание, персональная поддержка, совместное создание и т. д.)
– Какие отношения с потребительскими сегментами установлены?
– Каких расходов они требуют?
– Как они интегрированы в общую схему бизнес-модели?
Блок 5. Потоки поступления доходов (ПД). Они возникают благодаря успешным ценностным предложениям, сделанным клиентам.
Блок ПД включает материальную прибыль, которую компания получает от каждого потребительского сегмента (чтобы получить размер чистой прибыли, необходимо вычесть из доходов все издержки).
Вопросы, на которые необходимо ответить:
– За что клиенты действительно готовы платить?
– За что они платят в настоящее время?
– Каким образом платят?
– Как они предпочитали бы платить?
– Какую часть прибыли приносит каждый поток поступления доходов?
Блок 6. Ключевые ресурсы. Ключевые ресурсы – это средства, необходимые для предложения и доставки ранее описанных элементов. В этом блоке описываются наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели.
Вопросы, на которые необходимо ответить:
– Какие ключевые ресурсы нужны для Ваших ценностных предложений? Ваших каналов сбыта? Взаимоотношений с клиентами? Потоков поступления денежных средств?
Блок 7. Ключевые виды деятельности. Блок описывает действия компании, которые необходимы для реализации ее бизнес-модели.
Вопросы, на которые необходимо ответить:
– Каких видов деятельности требуют Ваши ценностные предложения? Ваши каналы сбыта? Ваши взаимоотношения с клиентами? Ваши потоки поступления доходов?
Блок 8. Ключевые партнеры. Какие виды деятельности передаются на аутсорсинг, а какие ресурсы – привлекаются со стороны? Блок описывает поставщиков и партнеров, благодаря которым функционирует Ваша бизнес-модель.
Вопросы, на которые необходимо ответить:
– Кто является Вашими ключевыми партнерами?
– Кто Ваши основные поставщики?
– Какие ключевые ресурсы Вы получаете от партнеров?
– Какой ключевой деятельностью занимаются Ваши партнеры?
Блок 9. Структура издержек – результат взаимодействия всех прочих блоков. Это расходы, связанные с функционированием бизнес-модели.
Вопросы, на которые необходимо ответить:
– Какие наиболее важные расходы предполагает Ваша бизнес-модель?
– Какие из ключевых ресурсов наиболее дороги?
– Какие ключевые виды деятельности требуют наибольших затрат?
Итак, я прошу Вас ответить на все перечисленные вопросы и получить ответ, как именно Ваша компания пойдет в будущее.
Пример бизнес-модели представлен на Рис. 3.
Рис. 3 Пример бизнес-модели
Теперь, смотря на разработанную бизнес-модель, вы представляете, как Ваша организация будет зарабатывать деньги. При этом я надеюсь, что Вы учли фактор перспективы и сумели создать стойкое конкурентное преимущество на будущее.
2.8. Тактический план и конкретные шаги для реализации стратегии
Переходим к последнему стратегическому горизонту – на этот раз ближнему. Уделим все свое внимание тактике, чтобы не стать героями очередной анекдотической ситуации:
Жили – были мыши и все их обижали. Как-то пошли они к мудрому филину и говорят:
– Мудрый филин, помоги нам советом. Все нас обижают – коты, совы. Что нам делать?
Филин подумал и говорит:
– А вы станьте ежиками. У ежиков иголки, их никто не обижае т.
Мыши обрадовались и побежали домой. Но по дороге одна мышка сказала:
– Как же мы станем ежиками? – и все побежали обратно, чтобы задать этот вопрос мудрому филину.
Прибежав, они спросили:
– Мудрый филин, а как же мы станем ежиками? И ответил филин:
– Ребята, вы меня ерундой не грузите. Я только стратегией занимаюсь!
Вам необходимо сформулировать главную цель компании на ближайшие шесть месяцев (для некоторых организаций можно на год или на три месяца). Цель важно сформулировать в двух вариантах:
1 вариант: эмоционально – она должна "зажигать" людей.
2 вариант: она должна быть сформулирована не абстрактно, а с конкретными критериями достижения. Вы должны понимать, когда цель достигнута, т. е. по СМАРТу.: конкретна, измерима, достижима, релевантна и определенна во времени.
Я заметила, что многие ставят перед своими компаниями маленькие, скромные цели. Что тому причиной, почему Вы не рассчитываете на большее?
Причина первая – не доработаны те аспекты, о которых я писала выше, Вы не нашли ответ на вопрос как зарабатывать деньги.
Вторая причина – психологический барьер, самовнушенные установки на заниженный результат. Вы наверняка замечали, что часто "продажники", заработав определенную сумму, не прикладывают дальше сверхусилий для лучшего результата. Вы поднимаете им процент, но это не приносит эффекта, так как часто продавцы ориентируются только на определенную сумму, которую они должны заработать.
Когда продавец достиг поставленной цифры заработка, то часто, сам того не осознавая, он снижает темп "закрытия" сделок. Таким образом, если Вы хотите больше продаж, то меняйте мышление "продажника". Впрочем, это уже тема для отдельного разговора.
Так вот, к чему это я? А к тому, что у Вас, может быть, тоже есть психологический барьер – Вы ставите цели исходя из доходов прошлых периодов, "прошлой" производительности труда и "прошлого" опыта ведения бизнеса. Этот психологический барьер мешает Вам понять, каких масштабов Ваш бизнес может достичь в действительности!
Что же делать? Как снять это препятствие? Прежде всего, окружите себя группой успешных людей – так Вы преодолеете психологические барьеры и все самоограничивающие внутренние установки.
Вы увидите, что есть другие предприниматели, которые ожидают больше от себя и от своего бизнеса. Благодаря им Вы поймете, как может развиваться бизнес, если поднять свою планку ожиданий. Научитесь распознавать собственные психологические барьеры и устранять их, найдя ту питательную среду среди успешных, наглых и дерзких в хорошем смысле слова деловых людей.
Итак, Вы поставили ключевую цель компании на ближайшие шесть (три или 12) месяцев. Далее переходите к задачам – какие конкретные действия Вы будете осуществлять для их достижения? Раскидывайте эти задачи на каждое подразделение, установите сроки, ответственных исполнителей и т. д.
Таким образом, на данном этапе Вы определяете, что должно сделать каждое подразделение для достижения стратегических целей компании, тесно сотрудничаете с их руководителями: в результате у каждого отдела появляются собственные управленческие цели. После этого общие цели подразделения конкретизируются для отдельных сотрудников: руководители устанавливают им плановые личные показатели, соотнесенные с целями всего предприятия.
Таким образом, стратегию можно реализовать, если "перевести" ее в конкретные цели. Их, в свою очередь, можно достигнуть, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели. Они говорят управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он действует в настоящий момент.
Теперь все Ваши сотрудники знают, что надо делать и, главное, зачем. А значит, уже есть шанс на проявление ими ответственности и инициативы!
Мы рассмотрели самый простой вариант проработки "ближнего горизонта". Если вы заинтересовались возможностью изучить этот этап более конкретно и основательно – замечательно: тогда следующая часть главы для Вас!
Для этой цели мы возьмем за основу технологию BSC (Balanced Scorecard), но слегка ее упростим. Это позволит увязать долгосрочные цели с оперативной деятельностью и текущими обязательствами компании.
Для начала давайте вернемся к первоисточнику, и выясним, что же скрывается за этой аббревиатурой, познакомившись с ее общим определением.
BSC (Balanced Scorecard) – это система управления компанией, позволяющая планомерно реализовывать стратегические планы компании, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности.
Система сбалансированных показателей эффективности деятельности была разработана профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. BSC можно рассматривать как: