• проверка на полноту данных из всех выборок;
• компиляция собранных данных и заполнение опросников;
• обзор по конечным пользователям;
• акцентирование на тех вопросах из обзора, которые используются в TCO Manager;
• замена в обзоре названия организации (если необходимо);
• определение количества экземпляров обзора для рассылки (уровень доверия – 90 %);
• определение способов рассылки опросников (бумажный, e-mail, Internet);
• утверждение вопросов и списка рассылки;
• контроль правильности адреса и даты приема ответов;
• рассылка обзоров для заполнения (обеспечить максимальное участие);
• сбор и передача ответов координатору и/или менеджеру проекта;
• таблица распределения задач ИС;
• доведение информации о целях опроса до всех участников;
• рассылка таблиц для заполнения (обеспечить максимальное участие).
Информация о передовом мировом опыте и сложности:
• приглашение для участия технического и управленческого персонала;
• проведение интервью (лучшая практика);
• определение границ и существующего уровня лучшей практики;
• проведение интервью (сложность);
• сбор результатов;
• совещание фокус-групп (необязательно);
• определение необходимого количества фокус-групп;
• определение числа приглашенных на каждое совещание;
• согласование расписания совещаний фокус-групп с менеджером проекта;
• подготовка аудитории, проектора и т. п. для проведения совещаний;
• представление группам менеджера проекта;
• проведение совещаний фокус-групп;
• представление спонсору проекта, комитету по управлению текущего состояния проекта;
• корректировка плана проекта в зависимости от его текущего состояния;
• ввод данных;
• сбор всех необходимых данных (от членов команды проекта);
• проверка всех предоставленных данных на ясность и однозначность;
• проверка точности данных;
• запрос координаторам и сборщикам информации на получение дополнительной информации (в случае необходимости);
• протоколирование всех источников получения данных и допущений;
• ввод данных (типичные и фактические) в TCO Manager;
• проверка данных/моделей на точность и обоснованность.
Анализ полученных данных:
• обсуждение вопросов, касающихся полученных данных, с членами команды;
• проверка всех вопросов на ясность и однозначность;
• проверка точности данных;
• запрос координаторам и сборщикам информации на получение дополнительной информации (в случае необходимости);
• передача ответов менеджеру проекта (телефон, факс, e-mail);
• поиск возможностей для совершенствования;
• выбор наилучших вариантов;
• обсуждение в команде лучших вариантов для моделирования;
• совместно с исполнительным спонсором утверждение целей создаваемой модели;
• построение целевой модели;
• запрос данных об экономической выгоде от исполнительного спонсора, CFO, CEO;
• построение модели ROI;
• подготовка итоговых отчетов;
• формирование методик стоимости офисного обеспечения персонала.
Проведение обзорного совещания:
• утверждение графика проведения встреч на местах с соответствующими членами команды;
• подготовка аудитории, проектора и т. п. для проведения совещания (весь день);
• приглашение на совещание координаторов и основных сборщиков данных;
• участие в обсуждениях на местах;
• обсуждение на совещании информации, представленной менеджером проекта;
• подготовка программы действий по результатам обсуждений;
• обсуждение целевой и ROI-моделей;
• рассылка протокола (обсуждаемые вопросы, принятые решения).
Предварительный анализ:
• контроль исполнения решений совещания;
• перепроверка источников получения данных и их точности (если требуется);
• рецензирование результатов анализа;
• внесение корректив (если необходимо);
Презентация полученных данных:
• обсуждение со спонсором проекта задач и состава участников презентации;
• подготовка окончательного варианта презентации;
• согласование даты и времени презентации со спонсором проекта и ключевыми участниками;
• подготовка аудитории и проектора для проведения совещания;
• обеспечение возможности работы на совещании удаленных участников;
• приглашение участников на презентацию;
• подготовка копий презентационных материалов (если необходимо);
• проведение презентации;
• регистрация возникших в ходе обсуждения на презентации вопросов, требующих контроля исполнения;
• представление итогов презентации команде проекта.
Формирование дальнейших шагов:
• использование моделей для проведения более детального анализа (если необходимо);
• совместная работа с руководством организации по определению следующих шагов, направленных на реализацию рекомендаций;
• планирование повторного использования модели ТСО.
Другими словами, подход к оценке ТСО включает решение трех основных задач:
• оценка текущего уровня ТСО;
• аудит ИТ-процессов на основе сравнения процессов компании и текущего уровня ТСО с примерами передового мирового опыта;
• формирование целевой модели ТСО.
Оценка текущего уровня ТСО
Оценка ИТ-затрат
В ходе работ по оценке ТСО проводится сбор информации и расчет показателей ТСО организации по следующим направлениям:
• ИТ-активы (серверы, клиентские компьютеры, периферийные устройства, сетевые устройства);
• расходы на аппаратные средства и программное обеспечение (расходные материалы, амортизация);
• расходы на операции (обслуживание компьютеров, периферийных устройств, серверов, сетевых устройств, планирование и управление процессами, сбор данных, анализ деятельности, разработка специализированного программного обеспечения);
• расходы на административное управление;
• косвенные расходы на деятельность конечного пользователя по решению вопросов сервисного обслуживания и время простоя.
Пример структуры затрат по классификации ТСО приведен в табл. 9.1.
Таблица 9.1.
Структура затрат
Таблица 9.1. Структура затрат (окончание)
Оценка сложности ИТ-системы
Наряду с финансовыми показателями уровень информационных технологий в организации может быть охарактеризован и нефинансовыми параметрами.
Одной из интегральных метрик, используемых для сравнения различных систем, является термин "сложность ИС". Сложность ИС характеризуется скалярным показателем, который формируется на основе количественных данных по организации процессов, распределению конечных пользователей и используемым аппаратно-программным технологиям. Этот показатель определяет требования конечных пользователей к информационной системе по поддержке бизнес-процессов и служит для создания модели TCO. Показатель сложности – это относительное измерение многообразия и типов требуемых приложений, активов, пользователей, процессов, политики и управления – всего того, что может сделать среду более дорогостоящей (высокий уровень сложности) или менее дорогостоящей (низкий уровень сложности).
Существующая сложность по методике Gartner Group может оцениваться уровнями от 1 до 10. Оценка сложности базируется на следующих составляющих, которые необходимо учитывать при расчете трудозатрат на поддержку информационной системы.
Организация пользователей:
• число пользователей, охваченных общей ИТ-инфраструктурой;
• источник обращений в справочную службу компании;
• территориальное распределение конечных пользователей;
• бизнес-функции, охватываемые общей ИТ-инфраструктурой организации;
• сочетание трех разных групп конечных пользователей;
• среднее время реакции на запрос Help Desk;
• среднее время предоставления сервисного решения;
• число часов, когда доступна поддержка;
• среднее число часов в неделю, в течение которых пользователи работают с настольными системами и приложениями;
• компьютерные навыки большинства конечных пользователей;
• степень увеличения или уменьшения за последний год числа конечных пользователей, охваченных общей ИТ-инфраструктурой;
• процент пользователей, переместившихся (физически) в пределах организации.
Программное обеспечение:
• серверы для используемых в бизнес-единицах приложений;
• стандартный набор ПО среднестатистического клиентского компьютера;
• процент времени, затрачиваемого конечными пользователями на ответственных участках, работающих с приложениями критического характера;
• процент конечных пользователей, работающих в workflow-приложениях (включая управление документооборотом);
• процент конечных пользователей, применяющих программы календарного и группового планирования;
• процент пользователей, работающих в графических пакетах;
• число СУБД;
• число систем электронной почты;
• число торговых марок и версий персональных приложений функционального назначения, используемых на типичном клиентском компьютере;
• число операционных систем, инсталлированных на клиентских рабочих местах и серверах;
• процент пользователей, имеющих доступ в Internet;
• процент пользователей, имеющих доступ в Intranet;
• количество закупленных приложений масштаба предприятия;
• среднее число изменений в ПО на клиентском месте в этом году.
Аппаратные средства:
• процент клиентских ПК, замененных новым оборудованием в течение последнего года;
• процент клиентских ПК, модернизированных в течение последнего года (например, память и накопители);
• процент пользователей, получивших оборудование в течение последнего года, которое было передано от других пользователей;
• среднее число каскадов (передач оборудования), вызванных инсталляцией нового оборудования, за последний год;
• процент клиентских ПК, являющихся высокопроизводительными системами (закупочная цена в пять раз выше стоимости типового ПК);
• процент компьютеров-клиентов, являющихся мобильными (laptop или полноразмерные ноутбуки).
Косвенные расходы оцениваются на основе проведения анкетирования конечных пользователей, в котором определяется ряд параметров:
• удовлетворенность конечных пользователей;
• время использования компьютеров и уровень пользователей;
• качество сетевого оборудования, серверов, персонального оборудования и локального ПО;
• временные затраты пользователей.
В качестве примера такого рода анализа можно привести следующие результаты.
Удовлетворенность конечных пользователей. Одним из ключевых показателей эффективности ИС является интегральная удовлетворенность ее работой со стороны конечных пользователей. В результате отношение пользователей к ИС и сложившаяся практика их работы в ИС существенно влияют на эффективность инвестиций в ИТ и величину косвенных затрат на ИТ.
При формировании этой оценки важно принимать в расчет наличие различных групп пользователей, отличающихся по степени применения ИТ и важности их работы для деятельности компании:
• высокоэффективные работники – сотрудники, которые выполняют важные, критичные для организации задачи. Для решения этих задач обычно используют специализированные вычислительные платформы и прикладные программы. Кроме того, предъявляются повышенные требования к организации услуг поддержки и к вычислительной инфраструктуре. В соответствии с требованиями к эффективности и надежности функционирования данной инфраструктуры корректируются кадровое обеспечение и капиталовложения. Примеры подобных задач: торговля долговыми обязательствами (облигациями), акциями, валютой, генная инженерия, проектирование чипов, квантовая физика, 3D-моделирование, 3D-анимация;
• работники с квалификацией – сотрудники, которые собирают, обрабатывают и передают информацию для поддержки процесса принятия решений. Стоимость времени простоя таких сотрудников – величина непостоянная, но весьма заметная. Деятельность этих ресурсов регулируется проектами и специальными требованиями, они сами принимают решения по поводу того, над чем работать и как выполнять задачи. Примеры задач: маркетинг, управление проектами, продажи, подготовка публикаций, поддержка принятия решений, управление знаниями, финансовый анализ, дизайн и др.;
• работники, занимающиеся структурированными задачами, – сотрудники, которые включены в технологический процесс и постоянно выполняют одни и те же повторяющиеся действия. Деятельность большинства таких сотрудников только частично связана с компьютерами (простои, ремонт и т. д.). Примеры задач: обработка претензий, расчеты с кредиторами, расчеты с дебиторами, обслуживание заказчиков, высококачественное (high-end) производство, высококачественное (high-end) обслуживание, ремонт;
• специалисты по вводу данных – сотрудники, которые вводят данные в компьютерные системы.
Оценка времени использования компьютеров и уровень пользователей. Например, анкетирование конечных пользователей показывает, что 30 % оценивают свой уровень работы на компьютере вполне удовлетворительно, 52 % считают, что многие проблемы могут быть решены самостоятельно. Средний стаж использования компьютера – 3 года. 45 % сотрудников подразделений имеют стаж работы с ПК 5 лет и более. Это достаточно высокий показатель для конечных пользователей. Причем у половины этот показатель варьируется между годом и двумя. Примерно 37 % сотрудников всех подразделений работают в ИС более 30 часов в неделю.
Качество сетевого оборудования, серверов, персонального оборудования и локального ПО. Около 37 % пользователей вынуждены перегружать компьютер два или более раз в течение дня; примерно 4 % пользователей оценивают работу ЛВС как неудовлетворительную/требующую улучшения. Порядка 30 % пользователей не полностью удовлетворены своим персональным компьютером.
Примерно 14 % пользователей отметили минимально достаточную квалификацию по работе со стандартными приложениями. Для этой группы может представить интерес обучение (переподготовка) работе с основными приложениями.
Заметим, что больше всего сотрудников, положительно оценивающих работу службы поддержки, трудятся в подразделениях, меньше всего пользующихся их услугами. Отсюда можно сделать вывод о том, что следует несколько усовершенствовать систему поддержки и освободить более опытных пользователей от решения возникающих проблем.
Около 25 % респондентов всех конечных пользователей обращаются за помощью коллег в качестве первого и лучшего источника для решения проблем, связанных с неработоспособностью оборудования и ПО. Примерно 50 % обращаются в первую очередь и в основном к знакомым из службы. При возникновении проблем типа "как сделать" основная масса обращений поступает к коллегам и знакомым.
Оценка временных затрат пользователей. Каждый пользователь, по результатам анкетирования, обращается в официальную службу поддержки в связи с проблемами при работе со стандартными PC-приложениями и операционными системами в среднем 2,8 раза в год. При этом 32 % от числа конечных пользователей обращаются за помощью 3–6 раз в год. Зарегистрированных обращений в службе поддержки в несколько раз меньше – всего около 1000 в год.
При возникновении проблем со специализированными бизнес-приложениями количество обращений в службу техподдержки у конечных пользователей в среднем составляет 2,2 в год, при этом количество обращений более 12 раз в год – 8 % от общего числа респондентов.
С проблемами, возникающими при работе с аппаратными средствами (ремонт, модернизация и т. д.), 47 % пользователей обращаются редко, менее двух раз в год. Важно отметить, что 34 % от общего числа обращаются больше 12 раз, а 5 % конечных пользователей никогда не обращаются за помощью.
Таким образом, среднее количество обращений за год по всем подразделениям – 8,2 раза, что говорит о необходимости повышения контроля за установкой лицензионного ПО, соблюдением технологической дисциплины, соответствием условий эксплуатации ПК техническим требованиям.
На каждый запрос, связанный с работой по стандартным приложениям, официальная служба поддержки отвечает в среднем за 3,3 часа. На помощь коллегам 40 % пользователей тратят менее 15 минут в день и 45 % – более 1 часа день. Здесь очевидны значительные потери рабочего времени за счет выполнения "не своей" работы.
Около 2 % пользователей не тратят время на оказание помощи коллегам в работе с системами и приложениями.
Аналогичная картина наблюдается и со случайным обучением. Значительная часть времени (более 8 часов в месяц) у 15 % пользователей уходит на случайное обучение.
Аудит ИТ-процессов
Процессы управления информационными технологиями следует рассматривать с точки зрения применения методов лучшего мирового опыта, то есть группы задач, направленных на оптимизацию эффективности (затраты/риски) или продуктивности (уровни обслуживания) бизнес-дисциплин или процессов. Эти задачи представляют собой стандартный набор исходных данных, которые могут быть реплицированы и легко приспосабливаемы для различных областей промышленности.
Примеры лучшего мирового опыта отражают, как правило, воздействие на текущее состояние реализации и ТСО, в то время как целевое представление – это взгляд на желаемое состояние реализации.
В табл. 9.2 представлены основные направления аудита ИТ-процессов.
Таблица 9.2.
Основные направления аудита ИТ-процессов
Таблица 9.2. Основные направления аудита ИТ-процессов (окончание)
Каждому из направлений присваивается определенный коэффициент. Значения коэффициентов находятся в пределах от 1 до 10, то есть, чем лучше поставлен в организации процесс управления ИТ-инфраструктурой, тем выше значение коэффициента. На рис. 9.1 показаны направления использования модели ТСО.
Рис. 9.1. Администрирование активов (а)