Рис. 5.1. Связь различных показателей с бизнесом
Сравнение затрат на информационные технологии должно проводиться среди аналогичных компаний, имеющих отношение к одной отрасли, поскольку уровни затрат сильно отличаются по отраслям. Некоторые отрасли, такие как строительная, расходуют чуть больше 1 % своего валового дохода на информационные технологии, в то время как финансовые организации – почти 7 %.
В 2002 году неоднородность ИТ-затрат также сильно зависела от отрасли. В большей степени это отразилось на области телекоммуникаций, которая сократила ИТ-затраты в среднем на 30 % за период с 2001 по 2002 год. Несколько других отраслей, в том числе информационные технологии, транспорт, услуги, нефтедобыча и страхование, в 2002 году сократили ИТ-затраты более чем на 10 %.
И хотя сокращение расходов в 2002 году наблюдалось повсеместно, в 2003 году роста ИТ-затрат в большинстве отраслей не произошло.
Ограничение ИТ-затрат при сравнении с другими предприятиями может помешать развитию бизнеса. Что касается самих затрат на ИТ, то предприятия должны расходовать столько, сколько требует стратегия развития бизнеса.
Некоторые ИТ-департаменты предпочитают рассматривать только текущие ИТ-затраты. Это позволяет использовать более простой метод сравнения текущих расходов. Тогда мнение о здоровье предприятия основывается на наличии у него более низкого уровня ИТ-затрат, чем у конкурентов.
Многие руководители предприятий считают, что уровень ИТ-затрат должен быть выше отраслевых норм, становясь потенциальным источником конкурентного преимущества. Даже во времена экономических трудностей большинство предприятий понимают, что отставание в затратах на информационные технологии создает значительный риск для бизнеса, особенно в тех отраслях, где различия конкурирующих компаний основываются на технологии.
Совсем недавно, когда экономическая ситуация была более устойчивой, многие компании, ориентированные на использование информационных технологий, стремились превзойти своих конкурентов по затратам. Одной из их целей было заставить конкурентов с меньшими ресурсами ослабить свои позиции, стараясь подтянуться к более высокому уровню ИТ-затрат. Хотя сейчас немногие используют эту тактику, ряд предприятий сократили ИТ-затраты, сохранив при этом максимальный объем ИТ-инвестиций, предназначенный для содействия развитию бизнеса.
В этих условиях ИТ-департаменты должны выбрать правильные показатели и использовать процесс регулярного обновления информации, чтобы пояснить тенденции и перемены. Следует установить приемлемые пределы показателей, чтобы гарантировать, что в нужный момент высшее руководство получит сигнал тревоги.
Достижение ИТ-департаментом лучших "итоговых результатов" начинается с понимания того, где именно расходуются средства его бюджета. В обычном ИТ-департаменте западной компании около 22 % ИТ-затрат приходится на приобретение капитальных товаров и услуг. Обычно это новые приобретения, которые легко проконтролировать (например, можно отложить развертывание новых ПК или реализацию нового программного модуля).
Прямые и скрытые расходы на информационные технологии
Прямые расходы обычно ассоциируются с объектом затрат, скрытые – на определенном уровне управления, где они, собственно, и формируются.
Участники ежегодного исследования информационных технологий Staffing and Spending Survey сообщают, что скрытые расходы или расходы бизнес-подразделений на информационные технологии составляют около 8 % всех расходов на информационные технологии. Поскольку эти расходы в значительной степени не контролируются ИТ-департаментом, то они, вероятно, намного выше – ближе к 25 % от общего объема затрат на информационные технологии.
Текущие расходы на информационные технологии, прежде всего затраты на персонал и расходы, связанные с поддержкой информационных систем, представляют собой самую большую часть ИТ-затрат – около 70 % ИТ-затрат среднего западного предприятия. Уменьшение расходов ИС обычно является результатом сокращения рабочей силы и, в свою очередь, способствует снижению уровня услуг или реализации последовательности мер по сокращению затрат, чтобы привести в порядок смету текущих расходов.
Несмотря на то что большинство предприятий в 2002–2003 гг. очень осторожно относились к затратам на информационные технологии, в ИТ-секторе все еще существуют возможности для развития:
• безопасность остается самым важным объектом внимания для большинства руководителей в области информационных технологий. Есть свидетельства того, что предприятия не сокращают расходы на проекты по обеспечению безопасности;
• память и сети хранения информации считаются руководителями информационных технологий чрезвычайно важными областями;
• интеграция приложений и ориентация установленных ИТ-систем на использование Internet-ресурсов занимает высокое положение в списке приоритетов ИТ-руководителей.
Несмотря на эти высокоприоритетные технологии, многие руководители серьезно считают, что предприятиям следует использовать уже имеющиеся у них технологии вместо того, чтобы закупать новые.
Интерес к аутсорсингу ИТ носит всеобщий характер – особенно к оффшорному аутсорсингу – и продолжает расти. Когда экономическое положение ухудшилось, многие финансовые директора (CFO) рассматривали выборочный аутсорсинг как способ сдерживания затрат. Эта тенденция будет продолжаться, поскольку многие предприятия считают экономическую составляющую оффшорного аутсорсинга информационных технологий слишком привлекательной, чтобы отказаться от него.
Интересно, что приоритетные технологии прошлых лет в центр внимания ставили использование и усовершенствование уже имеющихся систем. Эта ситуация сохранится до тех пор, пока ИТ-сектор не создаст значительных, новых, обязательных для использования технологий – иногда о них говорят, как о "следующем крупном шаге".
В этих условиях целесообразно сосредоточить внимание ИТ-инициатив на архитектуре, интеграции приложений и других видах деятельности, которые позволят предприятию достичь максимальной эффективности.
Все предприятия могут оценить эффективность своих ИТ-инвестиций путем сравнения с базовыми показателями, которые представляют процент ИТ-затрат, предназначенных для текущих расходов (по сравнению с процентом ИТ-затрат, предназначенных для усовершенствований). Предприятию необходимы постоянные и тщательные ревизии новых разработок и приложений, чтобы сохранять темпы развития и конкурентоспособность – и в еще большей степени сейчас, когда ценность бизнеса во многом определяют именно информационные технологии.
Новые разработки и крупные усовершенствования требуют расходов, которые выходят за рамки созданных систем или приложений. За каждый доллар, выделенный на развитие новых функциональных возможностей, по имеющимся оценкам среднее предприятие будет платить от 40 до 60 центов ежегодно для поддержания срока полезного использования новой системы. Например, те предприятия, которые недавно модернизировали свои бизнес-процессы благодаря применению систем планирования ресурсов предприятия (ERP), хорошо знакомы с этими перспективами.
Кроме того, на инициативы электронного бизнеса в настоящее время выделяются ежегодно почти 60 центов из каждого вложенного доллара для поддержания срока полезного использования этой системы. Предприятия, которые находятся в середине процесса перехода к электронному бизнесу, будут иметь более низкие базовые показатели (и более высокие уровни дискреционных расходов), чем отраслевые нормы; их базовый показатель ИТ-затрат будет составлять не менее 72 %.
Число сотрудников предприятия, работу которых поддерживает один ИТ-специалист, часто служит показателем эффективности работы ИТ-департамента. Формальное эталонное сравнение – при котором такие понятия, как сложность, бизнес-процесс, уровни услуг и расходы, приводятся к стандартной форме для правильного сопоставления.
Проблемы сбора информации
Сбор точной информации о состоянии информационных технологий может оказаться проблематичным, поскольку компании, занимающиеся ИТ-аутсорсингом, подрядчики и консультанты, по идее, должны быть включены в выборку для сравнения. Если аутсорсинг выполняется в большом масштабе, то получить точные сведения о числе ИТ-специалистов может быть трудно.
Способ использования информационных технологий будет влиять на уровень, а также на стоимость необходимой поддержки. В целом, чем выше процент сотрудников back-office (вспомогательных служб), тем меньше стоимость поддержки каждого сотрудника. Чем больше процент сотрудников front office (службы, ориентированные на клиента) и другого персонала, тем выше стоимость их поддержки. Поддерживаемые бизнес-процессы будут определять эти проценты. Хотя понимание потребностей сотрудников, вероятно, повысит эффективность ИТ-услуг, это не обязательно приведет к снижению затрат на поддержку каждого сотрудника.
К 2006 году доля ИТ-специалистов в компаниях Северной Америки и Европы достигнет 8 %, а в отраслях, ориентированных на информационные технологии, – 15–20 %.
Некоторые компании, широко применяющие услуги внешних провайдеров (ESP), столкнулись со следующей проблемой: до какой степени могут использоваться внешние услуги? Многие предприятия очень избирательно обращаются к ESP и оказывают определенные ИТ-услуги собственными силами.
В целом тенденция использования внешних ресурсов будет продолжена, и вопросы, относящиеся к ESP, переговорам по контрактам и управлению, будут накапливаться у большинства предприятий. Однако предоставляемые с помощью аутсорсинга услуги, которые не находятся в ведении ИТ-департамента, будут усиленно контролироваться.
Правильное соотношение внутренних и внешних сотрудников будет зависеть от предприятия. Если опираться на данные статистики, то стоимость работ эффективно функционирующего ИТ-департамента будет по меньшей мере на 20 % меньше по сравнению с аутсорсинговой компанией (исключение составляют стандартные ИТ-услуги). Однако цена часто представляется вторичным по важности фактором при рассмотрении возможности использования внешних ресурсов. Для большинства предприятий такие вопросы, как стратегия и основной круг компетенции ИТ-департамента, имеют большое значение при принятии решения об использовании внешних и внутренних ресурсов.
Следующие факторы будут определять продолжающийся уход сотрудников ИТ-департамента во внешние организации:
• аутсорсинг бизнес-процессов;
• появление провайдеров прикладных услуг;
• переход ИТ-департаментов и организаций, предоставляющих общие услуги, от положения провайдера услуг к положению координатора услуг.
ИТ-департаменты должны планировать рост числа сотрудников внутри предприятия, которое могло бы координировать деятельность провайдеров услуг.
Вплоть до 2006 года предприятия не смогут сократить общие затраты на глобальную сеть, сети передачи голоса и данных более чем на 45 %, не повлияв при этом на уровень оказания услуг.
Следующие мероприятия помогут сэкономить предприятию до 45 % затрат на телекоммуникации:
• проведение переговоров о лучших ценах;
• определение соотношения уровней услуг и потребностей;
• исключение ненужного использования услуг;
• выбор оптимальной инфраструктуры;
• ограничение роста пропускной полосы.
Телекоммуникации остаются легким способом урезать затраты предприятий на информационные технологии. При наличии множества поставщиков такие затраты имеют тенденцию к снижению, следовательно, предприятие может сократить ИТ-бюджет.
Руководитель, управляющий ресурсами предприятия, должен прежде всего выделить бюджет телекоммуникаций из общего бюджета и сравнить его с бюджетом телекоммуникаций типового предприятия. Такого рода сравнение поможет обнаружить потенциальные области экономии расходов.
Типовое предприятие может сэкономить до 45 % своих телекоммуникационных затрат, проведя переговоры о лучших ценах, соотнеся уровни услуг с потребностями, прекратив бесполезное использование услуг, оптимизировав инфраструктуру и ограничив рост полосы пропускания.
Чтобы добиться снижения затрат, руководители, управляющие ресурсами предприятия, должны сотрудничать с руководителями отделов телекоммуникаций и другими сотрудниками ИТ-департамента.
Типовые проблемы управления информационными технологиями в России
Обеспечение оптимальной стоимости ведения бизнеса с использованием информационных технологий требует постоянного совершенствования процессов управления ими в соответствии с лучшим мировым опытом. Практика показывает, что в России существует ряд факторов, снижающих эффективность информационных технологий для бизнеса и приводящих к необоснованному росту затрат на обслуживание ИТ:
• недостаточная интеграция информационных технологий в бизнес. Непонимание и слабая поддержка ИТ-инициатив со стороны бизнес-руководства;
• слабый контроль инвестиций в информационные технологии и сильная диспропорция в структуре ИТ-затрат;
• отсутствие измеримых ИТ-показателей, понятных бизнесу и руководителям;
• заинтересованность поставщика услуг в усложнении ИТ-архитектуры и отсутствии прозрачности управления информационными технологиями;
• отсутствие четкого описания и контроля ИТ-услуг при взаимодействии с поставщиками услуг;
• недостаточный контроль удовлетворенности конечных пользователей информационными технологиями;
• отсутствие доверия между заказчиком и поставщиком услуг.
Планирование ИТ-бюджета обычно происходит по остаточному принципу. Приоритеты между подразделениями определяет руководство организации. Затраты на информационные технологии имеют один из самых низких приоритетов в организации.
При определении объемов финансирования за расчетную базу обычно принимается бюджет прошлого года. Уровень расходов носит случайный характер с возможностью небольшого увеличения и не зависит от объемов обучения конечных пользователей, степени соответствия стандартам программно-аппаратного обеспечения и количества клиентских устройств.
Бюджет формируется на основе заявок из подразделений организации. Причем приоритеты инвестирования какими-либо документами обычно не определяются. Если и существует задача планирования ИТ-бюджета, то не на основе общепринятых в мировом сообществе методик. Расчет затрат непрозрачен и сложен как для понимания, так и для дальнейшего контроля ИТ-договоров.
В результате развитие информационной системы во многом ведется хаотично, по ситуации. Об этом может свидетельствовать практически полное отсутствие проектной и эксплуатационной документации по информационным технологиям. Высокая неопределенность финансирования существенно снижает эффективность ИТ-планирования. Соответствующие планы могут существовать в неформализованном виде, однако они не оформляются до уровня утвержденных документов, не обсуждаются и не доводятся до сведения бизнес-подразделений. В итоге у бизнес-руководителей нет должного признания (понимания необходимости), обеспечения и обязательности планируемых мероприятий.
Уровень автоматизации бизнес-процессов достаточно низок, у многих организаций он составляет менее 10 %.
Организация процесса учета технических средств внутри предприятия формально централизована и возложена на ИТ-службу. Практически вся техника числится за соответствующими бизнес-подразделениями. Важной особенностью является фактическое отсутствие каких-либо специализированных средств для учета активов, что приводит к существенным неопределенностям и разбросу данных. Так, относительно полная информация по серверам может быть получена иногда только по результатам "проверки" IP-адресов.
Отсутствие средств для учета активов делает невозможной интеграцию с системой финансового учета, поэтому существуют сильные расхождения между реальным оборудованием и оборудованием, числящимся на балансе предприятия. Следовательно, такие расхождения снижают достоверность данных по планированию затрат на модернизацию информационных технологий. Кроме того, отсутствует целостный систематический учет и планирование ремонта и обслуживания технических средств. Периодически требуется инвентаризация технических средств.
В области отслеживания истории операций с техническими средствами определенной формализованной стратегии не существует. На практике инсталляция, передача технических средств от одного подразделения к другому отслеживаются почти всегда, а факты изменения/модернизации или передачи персональных компьютеров от одного пользователя к другому, выведение из эксплуатации – только в части случаев (иногда).
Формализованные стандарты на ПО также существуют номинально и не являются обязательными для применения на практике. Фактически ИТ-служба не контролирует отклонения от стандартов.
Определенной стратегии по утилизации устаревшего и "лишнего" ПО обычно нет, каких-либо стандартов по выводу из эксплуатации оборудования и программного обеспечения – тоже. Практически не используются возможности модернизации оборудования.
На предприятиях существует централизованная ИТ-служба, которая регулирует весь путь приобретения технических средств от подачи заявки до получения. Различий между процессом приобретения для разных подразделений, как правило, нет.
Процесс закупки вычислительных средств начинается с подачи заявки по электронной почте от производственных отделов. Обоснование заявки зачастую не проводится. Причины подачи заявки в большинстве случаев основаны на текущей ситуации в подразделении, а не на долгосрочном планировании. Выполнение или невыполнение заявок на закупку техники, а также объем услуг, оказываемых или не оказываемых подразделениями обеспечения, никак не сказываются на финансовом положении подразделения-заказчика, а растворяются в накладных расходах организации. Подобный механизм, лишенный обратной связи, приводит, с одной стороны, к безответственности заказывающих подразделений по объемам и стоимости заказов, а с другой – к отсутствию должной оценки труда обеспечивающих подразделений.
Заявки в течение месяца накапливаются. По окончании некоторого времени, в зависимости от финансовых средств, по ним принимается решение о заключении договоров. Принятие решения об удовлетворении конкретной заявки происходит на основе текущего финансового положения организации, текущего и меняющегося по ситуации представления о целесообразности закупки лицами, ответственными за это решение. При этом административное решение в отсутствии всесторонней информации может оказаться и оказывается неоптимальным. Заявки проходят несколько инстанций, и эти инстанции могут руководствоваться разными (иногда противоречивыми) соображениями. Решение о закупке зачастую принимается руководством постфактум, в случае невыполнения задания каким-либо подразделением по причине отсутствия техники.