С прибылью на уровне 50 тысяч гривен в месяц Николай мог быть уверен, что довольно быстро вернёт долг другу, а также, что окупит свои инвестиции.
На самом деле в этом был и элемент везения. Хорошо, что новая бизнес-модель дала результат, хорошо, что нашёлся друг с деньгами в нужный момент. Но с точки зрения финансов, Николаем были допущены такие ошибки:
1. Важно понять, что твоя идея действительно представляет ценность для людей, чтобы не переделывать её в ходе реализации.
2. Важно сформировать финансовые цели до запуска, а не в процессе работы.
3. Важно понимать, какого финансового результата ты хочешь достичь, иметь план.
4. Финансовый план – это проверка твоей идеи до начала её реализации. Финансовая отчётность должна сверяться с планом для работы над отклонениями.
И всё же самое главное – это желание и цель. Финансовая отчётность – это помощник, благодаря которому можно структурировать океан цифр. Без неё начинается "каша", когда уход денег или их приход воспринимаются как случайный хаотический процесс. Не имея финансовой отчётности, наш герой видел бы постоянное уменьшение своих денег, скорее всего, он бы ограничивал себя в их тратах, включая инвестиции, вместо того, чтобы понять, что его бизнес-модель нуждается в радикальных изменениях и, напротив, требует дополнительных инвестиций.
Бизнес-план для нового проекта
Наверное, вы уже могли понять, как важно начинать с планирования. Множество чудесных идей, не будучи спланированными, разбивалось об острые скалы реальности. Чем сложнее дело, тем важнее план, который зачастую может определять значительный процент успеха. Поэтому нам важно разобраться в том, как же подойти к планированию бизнеса и сформировать грамотный бизнес-план.
Первое, с чего стоит начать, это идея. Не стоит полагать, что мы делаем бизнес сугубо для себя. Вовсе нет. Если то, что мы делаем, никому не нужно, то откуда появиться успеху? В любой удачной сделке есть две стороны. Если обе довольны, сделка повторится, если нет – будет разовой. Посмотрите на все успешные компании – они стараются снова и снова удивить и сделать что-то особенное для своих клиентов, они хотят выигрывать вместе с другими.
Для чего мы это делаем? Только для себя? Чтобы быть богатыми и успешными? Здесь не хватает второй стороны. За счёт кого-то не получится всё время быть успешным. Тогда для чего же ещё?
Чтобы сэкономить время. Чтобы дать выдающееся качество. Чтобы предоставить доступ к информации. И так далее, и так далее. Не стоит пытаться удовлетворить всех и сразу. Мы создаём ценность для какой-то группы, которая почувствует себя выигравшей. Именно с вопроса "для чего" стоит начать. Также важно понять, кто будет основным участником реализации идеи.
Поэтому первый раздел нашего бизнес-плана: общее описание и команда проекта.
После этого у нас появляется понимание рынка, на котором мы хотим функционировать. И мы должны понять этот рынок как можно лучше.
Второй раздел нашего бизнес-плана: коммерческий анализ.
В этом разделе мы стараемся дать характеристики своему рынку. Какой объём рынка? Какой объём нашего сегмента?
Важно понять, для кого мы создаём ценность. Не всегда это непосредственно человек, платящий деньги. Это могут быть его родственники, могут быть производители, заинтересованные в продвижении продукта, могут быть финансовые посредники. Если вам удалось создать ценность для того, кто в ней нуждается, но не получал ранее, будьте уверены – какое-то время вам удастся вести дело за рамками конкуренции.
Опишите факторы конкуренции (цена, качество, скорость, доверие, атмосфера, другие), они индивидуальны для каждого продукта. Выставьте конкурентам баллы-оценки и найдите свою точку дифференциации: что важно для ваших клиентов и что вы планируете делать гораздо лучше их. Помните, ваши клиенты – не только те, кто платит деньги, а те, для кого вы создаёте ценность.
Не рассматривайте конкуренцию чересчур узко – среди подобных по формату. Вряд ли кафе в одной части города конкурирует с кафе на другом его конце. Зато оно может конкурировать с другими способами времяпровождения. Аналогично, если вы рассмотрите интернет-магазин как конкурирующий сугубо с другими интернет-магазинами, это также будет чересчур узко. Человек может приобрести товар в обычном "оффлайн" – магазине. Аналогично самолёт конкурирует не только с другими самолётами, но и остальными видами транспорта.
Концентрация на создаваемой ценности часто позволяет достичь удивительных результатов. Если человек верит в то, что вы даёте ему, это действительно приносит ему удовольствие и удовлетворение.
Третий раздел – технологии.
Часто можно сделать всё правильно, но быть технологически отсталым. Никакой маркетинг этого не вытянет. Технологический уровень продуктов всё время растёт. Вы не можете позволить себе отставать от рыночного стандарта. В технологии нужно смотреть на ситуацию на несколько ходов вперёд. Многие компании в истории теряли свои позиции из-за излишней консервативности. Уже не ассоциируется с лидерством компания Nokia, когда-то не поверила в цифровые технологии компания Kodak. Таких примеров множество.
Четвёртый раздел – финансовый.
Мыслите финансово. Мыслите категориями финансовой отчётности. Поймите, при каком объёме деятельности достигнете безубыточности. Какая прибыль достижима и как долго будут окупаться инвестиции в новое дело.
Чтобы оценить необходимую сумму инвестиций, начинайте именно с баланса. Какие активы (ресурсы) вам потребуются. Как их можно профинансировать.
Следующий элемент – оценка прибыли, которую может приносить проект. Многие новички недооценивают длину пути, который нужно пройти для выхода на плановые показатели, первое время бизнес часто приносит убытки, это всегда непростой период.
Финансовый и маркетинговый раздел тесно взаимосвязаны. Объёмы деятельности, доходы – это производная от рыночной позиции, которую планируется занять.
Пятый раздел – экономический.
Дайте финансовую оценку выгодам общества от вашего проекта. Что выиграют от вашей деятельности ваши поставщики, государство, потребители, другие заинтересованные лица. Рассматривайте их выигрыш, он означает, что вам легко будет "продать идею", ведь вы будете говорить о выгодах других сторон.
Шестой раздел – риски.
Мы не знаем будущего, оно непредсказуемо. Мы должны понимать устойчивость нашего дела к ветрам извне. Такими могут быть ошибки в оценке суммы инвестиций, спроса, значение валютного курса, незапланированные затраты. Вы должны понимать, какие факторы критичны для проекта, именно им стоит уделить основное внимание.
Даже если вы не очень настроены на своё дело, мышление в формате бизнес-плана будет для вас полезным. Человек любой профессии в определённом смысле продаёт себя – умения, навыки, знания, личные качества. Он также должен понимать, куда движется (идея), как развивается и эволюционирует его профессия (маркетинг), обладает ли он новейшими знаниями и умениями (технология), может ли он претендовать на высокое вознаграждение (финансы), какие выгоды от сотрудничества с ним получают другие стороны (экономика), насколько надёжным и стабильным является его положение и развитие (риски).
Если вспоминать историю о начинающем предпринимателе Николае из предыдущей части, то ему следовало более чётко заранее проработать идею, уникальность своего продукта и сконцентрироваться на формировании ценности для клиентов. Также больше внимания уделить предварительным опросам потенциальных клиентов. Описать финансовый план и сформулировать критические точки для его достижения.
Бизнес-план – не гарантия успеха, но уменьшение риска неудачи. Управление как таковое начинается с постановки целей. Бизнес-план – это возможность чётко в целевых показателях понимать, чего хочешь достигнуть.
Структура бизнесплана
Бизнес-план – общепринятый способ коммуникации существующего предприятия либо нового проекта с инвесторами, кредиторами, менеджментом. Он позволяет как систематизировать информацию, так и преподать её в концентрированном прозрачном виде заинтересованным лицам – инвесторам, кредиторам. В случае реализации бизнес-плана его ключевые параметры становятся основой для оценки успешности работы руководства (менеджмента).
Попробуйте подойти к какой-то из своих жизненных задач, используя технологию бизнес-планирования. Она работает и здесь!
Стартап – модное слово XXI века. Разберёмся лучше
Практически любое новое дело проходит стадию стартапа, ведь стартапом называют поиск эффективно работающей бизнес-модели. Почему в XXI веке это слово стало особенно популярным? Дело в том, что в постиндустриальном мире разработка идеи стала гораздо более дешёвой, чем ранее. Если в прошлом ты не мог испытать продукт, не построив завод, то современные продукты могут жить в интернете. Коммуникаторы, социальные сети, онлайн-конференции, изучение иностранного языка, бизнес-информация, поиск специалистов и многое-многое другое стало продуктом, который мы можем получить, войдя в интернет.
Особенностью такого продукта является то, что его начальная разработка и тестирование не требуют очень больших инвестиций. Часто важно сделать прототип, попробовать его на небольшом количестве людей, а дальше особенностью нематериального интернет-мира является то, что продукт быстро и легко масштабируется. Огромное количество стартап-проектов, которое возникло в сфере IT-технологий, привело к тому, что слово "стартап" стало ассоциироваться с данной сферой. Но вообще, строго говоря, стартапы рождаются во всех отраслях и сферах, просто "айтишные" количественно доминируют в последнее время.
Многие стартапы таковы, что шанс на успех минимален, но если "выгорит", то рентабельность измеряется десятками тысяч процентов. Такая особенность привела к возникновению особого вида инвестиций – венчурных. Это высокорисковые вложения, ведь шансов на успех немного. Но зачастую одного успешного проекта достаточно для того, чтобы окупить сто неуспешных.
Венчурные инвесторы (венчурные фонды) и бизнес-ангелы (частные лица, вкладывающие в рисковые стартапы) ищут перспективные проекты, а затем стараются минимизировать риск потерь.
Вначале финансируется доработка плана, затем – создание прототипа, потом тестирование прототипа на группе потенциальных потребителей, доработка, и лишь затем – предприятие разворачивается на полную мощность. Венчурный инвестор готов выйти из проекта на любом из этапов, если он не будет соответствовать его ожиданиям. Таким образом, он рискует относительно небольшими деньгами, получая взамен долю в будущей компании.
Как правило, этапы венчурного инвестирования разбивают на так называемые раунды.
Раунд А, или Посевные инвестиции. На этом этапе всё, что есть, – это лишь заманчивая идея. Она, как правило, выглядит логично и перспективно, но предугадать реакцию потребителей невозможно – нужен готовый продукт и его тестирование, проверка монетизации – действительно ли люди готовы платить за продукт. Часто венчурный инвестор останавливается на этом раунде, если продукт не показывает впечатляющего спроса. Изготавливается в ограниченном количестве прототип продукта и проводится так называемое бета-тестирование – испытание продукта на будущих потребителях. Несмотря на терминологию IT-стартапов, эта же логика может быть использована и в других отраслях. Не стоит пытаться сделать сразу большой продукт, лучше принять участие в выставке или выставить товар в одном магазине перед тем, как ставить всё на кон.
Раунд Б, или Финансирование на начальном этапе роста. На этом этапе продукт доводится до соответствующего уровня качеств и себестоимости. Если в раунде А позволительно, чтобы потребитель говорил, что стоит добавить вот это или сделать красивее вот здесь, то в раунде Б присутствуют уже более серьёзные суммы, проект претендует на то, чтобы стать серьёзным предприятием. Здесь уже принципиально важны конкуренты, узнаваемость, формирование бренда и оптимизация издержек.
Раунд С, или Наращивание производства и рыночной доли. Продукт, переживший предыдущие раунды, состоялся. Теперь время занять весомую роль. Главными становятся продажи и продвижение на рынок. Венчурный инвестор уже начинает формировать ценность для будущей продажи бизнеса.
Раунд D – предпродажная подготовка для продажи бизнеса стратегическому инвестору. Венчурная компания – это, прежде всего, посредник для вывода бизнеса на рынок. Для неё любой стартап – это проект с потенциальной прибылью. Венчурный инвестор берёт на себя риски, понимая, что многие проекты окажутся невостребованными рынком, поэтому заработок на компаниях, достигших этого раунда может исчисляться тысячами процентов, ведь они должны окупить средства, потерянные на инвестициях в предыдущие раунды и другие проекты.
В качестве примера можно привести украинский стартап Petcube. Вначале была идея, основанная на потребности. Многие люди держат домашних животных, но оставляют их утром, а возвращаются только вечером с работы. Отсюда возникает потребность – с одной стороны, смотреть за животным, с другой стороны, развлекать его. Благодаря специальному устройству клиент может просмотреть запись, поговорить с животным, робот даже может поиграть с домашним любимцем электронной указкой. Вначале проект был лишь идеей, затем прототипом, позже промышленным прототипом, затем уже был поставлен на системное производство, и лишь в 2015 году любой человек может заказать себе такое устройство.
Как правило, высокотехнологичные стартапы проходят свои стадии развития, которые помогают инвесторам избежать крупных потерь.
Стартаперы XXI века мало чем напоминают жёстких прагматичных харизматичных капиталистов индустриальной эпохи. Они сегодня творят мир будущего, формируют новую технологическую эпоху. Социальные сети и мобильные технологии – наше сегодняшнее. Интернет вещей – наше будущее. Футурологи предрекают, что практически каждая вещь в будущем будет подключена к интернету. Наша кровать будет знать, когда мы проснулись, кофеварка сама будет варить кофе, комнаты, в которых нет людей, сами выключать свет и т. д.
Творение фантастического мира своими руками действительно вдохновляет сегодняшних предпринимателей. Быть творцом нового мира – это больше, чем деньги, больше, чем власть.
Взаимодействие различных функций внутри предприятия
В своей книге "Карьера менеджера" легендарный американский менеджер Ли Якокка приводит такой эпизод из жизни компании Ford:
"Финансистов в деловом мире часто называют крохоборами. Так вот, он был самым типичным "крохобором" и сочетал в себе как сильные, так и слабые стороны этой категории управленцев. Боб был лучшим из них. Сейчас его можно сравнить даже с компьютером, настолько он был способным в аналитике. Да и не только он. Многие из его команды выполняли роль компьютеров, хотя по своей природе финансисты-аналитики занимают консервативные позиции. Да и пессимисты они изрядные. Противоположность им – парни из сферы сбыта и маркетинга. Это люди агрессивные, рисковые и слишком оптимистичные. Позиции этих двух полярные. В то время когда последние твердят "давайте сделаем", "крохоборы" осторожничают и объясняют, почему этого делать не следует. Таким образом, эти две группы создали систему взаимосдерживающих и взаимоуравновешивающих сил в компании "Форд". Кстати, это необходимо для любой фирмы".
Здесь мы видим своего рода конфликт между различными функциями внутри предприятия. При этом Якокка говорит о том, что этот конфликт необходим любой фирме.
Аналогичное видение встречаем в размышлениях известного теоретика менеджмента Ицхака Адизеса. Он говорит о том, что организация, в которой отсутствует конфликт, уже мертва. Но и чересчур сильный внутренний конфликт может разрушить предприятие. Конфликт должен носить конструктивный характер. Для чего же он нужен?
Если компания не генерирует новые смыслы и не изменяется, то обречена на старение и смерть. Если слишком активно хватается за все возможности и берёт на себя риски, то обречена на разрушение в силу неудачных проектов. Борьба, которая происходит внутри предприятия между его функциями, помогает сохранить нормальный баланс гибкости и самоконтроля.
Маркетинг. Стремится к наращиванию доли предприятия на рынке, лидерству в инновациях, созданию у потребителя привязанности. В то же время маркетинг зачастую готов достигать преимуществ любой ценой, что само по себе может приводить к несбалансированности между достижениями и затратами на них.
Продажи. Ориентированы на конкретный результат здесь и сейчас в виде сбыта продукции предприятия. В прагматичности и производительности сила этой функции, а слабость – в отсутствии долгосрочного стратегического фокуса.
Управление персоналом. Ориентировано на сплочённость коллектива, удовлетворённость работой, без чего современному предприятию практически невозможно стать успешным, ведь большинство современных преимуществ бизнеса происходит из сферы инноваций, которые генерирует персонал. Слабость функции – в том, что ради комфорта для людей готовы жертвовать результативностью.