А если на поведение человека наложить тип темперамента, то картина "неравноправия" между мыслителями, собеседниками и практиками станет еще более очевидной. Физические и энергетические достоинства атлетиков-практиков проявятся в сообществах в полной мере. Маниакальность холериков, совпадающая с атлетоидно-практическим типом, может привести сообщество либо к революции, либо к войне с другими сообществами, особенно, если там такие же лидеры.
Специальные эксперименты подтверждают жизненные наблюдения в том, что чисто физическую изоляцию человек переносит легче, чем социальную. Неприятие группой заставляет искать любые варианты сотрудничества – либо в самом коллективе, либо в других группах. Но что делать в том случае, когда группа находится в автономном режиме – экспедиция, экипаж судна, подводная лодка? Здесь все обостряется, и отверженность, изолированность начинают влиять, помимо психического, на соматическое, физическое здоровье.
Потребность в уважении подразумевает нужду в самоуважении и признании со стороны других членов группы. Человек испытывает желание занять в группе достойное место, соответствующее его способностям, повысить свой статус.
Обычно такая потребность реализуется через профессиональностатусный рост. Должности, звания, степени – вот социальные рычаги удовлетворения потребности в признании со стороны других людей. Карьеризм в нормальном (безоценочном) смысле слова обозначает это явление.
Можно добиваться уважения и признания различными способами. Одни профессионально развиваются и становятся нужными другим людям, группе. Другие ищут неформального признания, чтобы стать нужными и полезными группе, например оказывая эмоциональную и практическую поддержку членам группы.
Формальный или официальный статус автоматически привлекает внимание других людей. Когда человек добивается такого статуса, его "Я" невольно получает подкрепление, самооценка повышается и возникает эффект общего благополучия. Вот почему люди так тяжело расстаются с должностями, связанными с ними привилегиями и другими статусными признаниями различных сообществ.
Известность, популярность, влиятельность – термины, обозначающие признание со стороны других. Известность и популярность делают человека влиятельным. Он, сам того не подозревая, становится авторитетом по всем вопросам, имея о некоторых из них лишь смутное представление. Но возникшее "право" быть судьей увлекает как лидера, так и его почитателей. Известность и популярность могут быть скандальными, но это сути не меняет, поскольку желание занять в иерархии социальных отношений "достойное" место удовлетворено. Вместе с лидером приподнимаются и его приверженцы, которым тоже достается часть признания.
В политике, где власть помогает удовлетворять все потребности человека, наиболее ярко высвечиваются страсти и пороки, достоинства и ничтожества. И пока человек имеет власть над другими, его вольно или невольно возносят. Но стоит ему потерять власть, как бывшие приверженцы готовы втоптать его в грязь, ведь и они утратили свою влиятельность.
В литературе хорошо известен "комплекс Наполеона". Он чаще бывает у мужчин, хотя и женщины не являются исключением. Люди невысокого роста в обычных неформальных условиях с большим трудом, чем высокорослые, завоевывают признание. Женщины, за редким исключением, любят крупных мужчин. И малорослым остается ждать своего часа, когда, благодаря своим стараниям, они получат какую-либо власть и покажут себя в полной мере.
Суть "комплекса Наполеона" отражена в следующей истории. Однажды на острове Святой Елены Наполеону надо было достать что-то с высокого шкафа, и адъютант предложил: "Давайте я достану, я же выше вас". "Ты не выше меня, – ответил Бонапарт, – а всего лишь длиннее".
Высокорослые также имеют свой комплекс. В силу своих физических данных они переоценивают себя и в других сферах, а это может оборачиваться против них. Людям среднего роста проще всего, поскольку их большинство, и они спокойнее относятся к власти.
Мало кто публично признается, что ему нужна власть – это не принято в обществе. Публичность всегда требует полного осознания лидером своих потребностей. Но и в этом случае лидеры выносят свою потребность за пределы своего "Я". Лидеры постоянно и неосознанно используют разнообразные демагогические аргументы для того, чтобы удерживать популярность и власть на достаточном уровне.
Приведу небольшой перечень демагогических аргументов, которые нельзя назвать корректными.
• Аргумент недоказанности . Сопровождается оборотами типа "всем известно", "давно установлено", "совершенно очевидно", "никто не станет отрицать". Слушателю остается упрекнуть себя за незнание того, что давно и всем известно.
• Аргумент к публике . Опирается на мнения, чувства и настроения присутствующих или таких же, но отсутствующих, людей.
• Аргумент к личности . Содержит приписывание противнику реальных или мнимых недостатков, которые делают его несостоятельным или смешным. В публичных местах таким образом завоевывается популярность. Мыслителя можно обвинить в нелогичности, собеседника – в нечувствительности к мнению народа, практика – в непоследовательности и отсутствии упорства в достижении цели.
• Аргумент к массам . Отражает попытку взволновать широкий круг людей, используя групповой эгоизм, национальные, расовые предрассудки, лживые обещания.
• Аргумент к тщеславию . Сопровождается похвалой противнику для усыпления его бдительности.
• Аргумент к авторитетам . Опирается на имена почитаемых публикой авторитетов, цитат тех, с кем противник не осмелится спорить по интеллектуальным и нравственным соображениям.
• Аргумент к силе . Предупреждает о возможных репрессивных последствиях для противника.
• Аргумент к невежеству . Создает ощущение "высокой планки" для интеллекта противника с помощью иностранных слов и выражений.
• Аргумент к жалости . Создает образ, возбуждающий сочувствие, жалость (болезнь, бедность, незащищенность и т. д.). Используется, когда другие аргументы не действуют.
Потребность в самоутверждении и самореализации (самоактуализации) – это желание полностью проявить свои физические и психические возможности, стремление быть самим собой, потребность в творчестве. Потребность в самоактуализации в норме возникает на фоне удовлетворения физиологических потребностей, а также потребностей в самосохранении, принадлежности, уважении. Принятие сообществом происходит как раз тогда, когда индивидуум включен в процесс социальной жизни. Наиболее очевидно удовлетворение потребности в самоактуалиации при включении человека в лидерские структуры власти. Другая возможность самоактуализации появляется, если индивидуум вносит в сообщество материальный или идеальный продукт. Тогда он оказывается нужным сообществу, и это еще больше стимулирует самоутверждение личности. Наконец, возможность полностью раскрыть себя и быть самим собой – высшая стадия развития личности.
Смысл жизни как раз и состоит в полном самораскрытии своих потенциалов – интеллектуальных, эмоционально-коммуникативных и регулятивно-волевых или практических. "Абстрактного смысла жизни не существует, – утверждает В. Франкл [22] , – у каждого свое призвание и миссия в жизни". Действительно, жизнь конкретного человека неповторима, она у него единственная. Между тем существует определенная типичность и даже общность смыслов жизни. И если для мыслителя смысл жизни заключается в интеллектуальном творчестве, для собеседника – в общении с другими людьми, то для практика только возможность внешнего действия составляет смысл жизни. В идеале удовлетворение всех потребностей обеспечивает смысл жизни вообще и индивидуальное счастье.
Знания об основных потребностях человека и мотивах его поступков и деятельности необходимы менеджеру в его практике управления людьми. Но знания нужны не сами по себе, необходимо уметь ими пользоваться.
Тест для определения умения мотивировать сотрудников
Инструкция . Попытайтесь определить свое умение мотивировать сотрудников. Напишите на чистом листе цифры от 1 до 10 сверху вниз, оставив место для ответа "Да" или "Нет" на следующие вопросы:
1. Хотели бы вы иметь время для общения с сотрудниками вне служебного регламента?
2. Всегда ли вы даете оценку вашим сотрудникам при личных беседах?
3. Интересует ли вас творчество сотрудников за рамками распорядка?
4. Получают ли сотрудники от вас задания, на которые у вас лично нет времени и сил?
5. Поручаете ли вы сотрудникам представлять организацию за ее пределами?
6. Информируете ли вы сотрудников о состоянии дел в организации?
7. Поощряете ли вы сотрудников материально, когда они выполняют работу, не зафиксированную в договорах?
8. Повышаются ли должности сотрудников, работающих под вашим руководством?
9. Способны ли вы правильно оценить производственный климат в вашей организации и аргументировать свои выводы?
10. Соглашаетесь ли вы с мнениями ваших сотрудников, если они не совпадают с вашими?
Обработка результатов . За каждый ответ "Да" – 1 балл, за ответ "Нет" – 0. Подсчитайте общее число полученных баллов.
Интерпретация результатов .
8-10 баллов. Вы умеете мотивировать деятельность сотрудников.
5-7 баллов. Вы близки к тому, чтобы сделать мотивацию деятельности сотрудников фактором развития вашей организации.
3-4 балла. В вашей организации мотивация используется слабо.
0-2 балла. У вас отсутствует понимание того, что мотивация деятельности сотрудников – важнейший фактор развития организации. Принимая все на себя, вы рискуете проиграть конкурентам.
6. Образ идеального менеджера
Управление в новых условиях рыночной экономики предполагает совершенствование управленческих навыков менеджера, приближение к определенному идеалу.
Проверьте, каков образ идеального менеджера в вашем представлении. Выпишите на листе бумаги основные качества идеального менеджера, создайте его описательный портрет. Введите свои критерии оценки идеального стиля управления.
После выполнения этого задания у вас появится возможность сверить свое собственное представление об образе идеального менеджера и введенной вами системы оценки его качеств с тем, что предлагает адепт организационной динамики профессор Р. Блейк [23] .
Для того чтобы ваши рассуждения не ограничивались чисто теоретическими границами и пробудили в вас желание действовать, попробуйте проанализировать стили управления хорошо знакомых вам руководителей. Но лучше начать с себя. Для этого вашему вниманию предлагается тест "Я руководитель коллектива", позволяющий оценить стиль вашего руководства, а также определить место этого стиля на "решетке менеджмента".
Тест "Я руководитель коллектива"
Инструкция . Тест содержит высказывания, касающиеся разных аспектов поведения руководителя. Исходя из ваших собственных предпочтений, выскажите мнение о том, как поступили бы вы в каждой из описываемых ситуаций. Отметьте, вели бы вы себя соответствующим образом всегда (В); часто (Ч); иногда (И); редко (Р); никогда (Н). Вариант ответа по каждой ситуации отметьте звездочкой.
В Ч И Р Н * 1. Я действую как представитель этого коллектива.
В Ч И Р Н 2. Я предоставляю членам коллектива полную свободу в выполнении работы.
В Ч И Р Н * 3. Я поощряю применение единообразных (унифицированных) способов работы.
В Ч И Р Н 4. Я разрешаю подчиненным решать задачи по их усмотрению.
В Ч И Р Н 5. Я побуждаю членов коллектива к большему напряжению в работе.
В Ч И Р Н 6. Я предоставляю подчиненным возможность делать работу так, как они считают наиболее целесообразным.
В Ч И Р Н 7. Я поддерживаю высокий темп работы.
В Ч И Р Н 8. Я стараюсь направить помыслы людей на выполнение учебно-производственных заданий.
В Ч И Р Н * 9. Я разрешаю возникающие в коллективе конфликты.
В Ч И Р Н * 10. Я неохотно предоставляю подчиненным свободу действий.
В Ч И Р Н * 11. Я сам решаю, что и как должно быть сделано.
В Ч И Р Н 12. Я уделяю основное внимание показателям учебно-производственной деятельности.
В Ч И Р Н 13. Я распределяю поручения между подчиненными, исходя из производственной необходимости.
В Ч И Р Н 14. Я способствую разным изменениям в своей организации.
В Ч И Р Н * 15. Я тщательно планирую работу своего коллектива.
В Ч И Р Н * 16. Я не объясняю подчиненным свои действия и решения.
В Ч И Р Н * 17. Я стремлюсь убедить подчиненных, что мои действия и намерения – для их пользы.
В Ч И Р Н 18. Я предоставляю подчиненным возможность (за пределами расписания) устанавливать свой режим работы.
Обработка результатов .
1. На поле слева от помеченных звездочками (*) номеров предложенных ситуаций проставить единицы там, где есть ответы Р или Н.
2. На поле слева от не помеченных звездочками (*) номеров предложенных ситуаций проставить единицы там, где есть ответы В или Ч.
3. Если ситуации 2, 4, 5, 6, 8, 10, 14, 16, 18 отмечены единицами, обвести эти единицы кружками, суммировать и сумму проставить в позицию П.
4. Суммировать остальные единицы и сумму проставить в позицию З.
5. Занести результат в график.
Интерпретация результатов . Для определения пространства целей и введения понятия идеального руководителя Р. Блейком была предложена в качестве методики развития организации "решетка менеджмента". Блейк исходил из предпосылки, что любой результат достигается в пространстве между двух "силовых" линий – производством и человеком. Первая "силовая" линия ориентирована на выполнение производственных заданий любой ценой, невзирая на персонал. Вторая "силовая" линия направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Наличие противоречия между двумя "силовыми" линиями позволяет построить пространство и выделить пять характерных типов управленческого поведения (рис. 1). Введя систему координат, можно каждому типу управленческого поведения присвоить свои координаты. Мы не будем вводить оценочных характеристик типов управления, а ограничимся их описанием. Выводы вы можете сделать сами.
Рис. 1. "Решетка менеджмента" (характерные типы управленческого поведения) (Цифры по вертикали – степень выраженности ориентации на персонал, цифры по горизонтали – степень выраженности ориентации на выполнение производственных заданий.)
Точка 1.1. Соответствует поведению руководителя, определенному как "минимальное внимание к результатам производства и человеку".
Точка 9.1. Очень жесткий курс администратора, для которого производственный результат – все, а человек, в лучшем случае, исполнитель, а по существу – никто. Ответная реакция подчиненных – стремление уйти из-под постоянного давления, найти для этого любой предлог, что соответственно приводит к тотальному контролю со стороны администратора. Большую часть его времени начинают поглощать функции надзора. Характерные черты такого руководителя – ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление инициативы, поиск виновных и т. д.
Точка 1.9. Мягкий руководитель. В основу своей деятельности ставит человеческие отношения. Такой руководитель очень удобен для подчиненных, поскольку создает почти семейную атмосферу в коллективе. Он старательно оберегает свой коллектив от возникающих разногласий. Если руководитель типа 9.1 (жесткий) возникающие конфликты подавляет насильственным волевым решением, то руководитель типа 1.9, наоборот, старается уйти от любого обсуждения причин конфликта в надежде, что возникающие осложнения уладятся сами собой. Под управлением такого руководителя очень удобно ничего не делать и даже перспективные, активные работники, не имея стимулов к работе, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству.
Точка 5.5. Руководители, чей стиль управления соответствует координате 5.5 на "решетке менеджмента", характеризуются тем, что стараются занять позицию "золотой середины" между методами управления жестких и мягких управленцев. Они во всем стараются достичь компромисса. У них ярко выражено стремление работать надежно, получать стабильный средний результат. Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает им возможности использовать целиком имеющиеся в их распоряжении ресурсы. "Решетка менеджмента" позволяет оценить результаты такого управления как "половина возможного при половинной заинтересованности в труде".
Точка 9.9. Стиль управления типа 9.9 состоит в умении построить работу так, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Так как успех выражен в достижении поставленных целей, важно определять эти цели совместно с сотрудниками. Если же при этом будут созданы условия работы, позволяющие им наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции 9.9 не покажется таким уж недостижимым. К названным условиям следует отнести также конструктивный учет различных мнений о путях достижения целей и обновления организационных структур.
Итак, вы получили результат и определили на "решетке менеджмента" координату, соответствующую вашему стилю управления. И если это не точка 9.9, то у вас появился повод задуматься и проанализировать, где лежат границы ваших скрытых возможностей. Возможно, вам стоит пересмотреть привычные методы управления и взаимоотношений с вашими коллегами.
Конечно, вы можете усомниться в полученных результатах и категорически не согласиться с ними, но это будет означать, что ваши ответы на вопросы теста были не совсем искренни.
Зачастую не мы управляем нашими действиями, а наши привычки. Конечно, опыт бывает полезен, т. к. он позволяет быстро реагировать на повторяющиеся события. Плохо то, что при этом складываются определенные стереотипы поведения, исчезает его гибкость. Управление собой – это, в первую очередь, установление и соблюдение собственных норм поведения, в том числе и во времени.
7. Менеджер-предприниматель
Рыночная экономика, основанная на конкуренции, свободе производителей, а не на иерархическом подчинении хозяйственных руководителей воле центра, предъявляет определенные требования к менеджерам-предпринимателям.