- Кстати, раз уж мы об этом заговорили, я выставлю счет тебе, -добавляет Мэгги в шутку.
Их перебивает стюардесса:
- Что вы желаете на завтрак - мюсли или омлет?
- Мюсли и кофе, - отвечает Мэгги.
С ростом количества и сложности проектов она проводит в разъездах больше времени, чем когда-либо раньше. Сумасшедший график начинает сказываться на ее талии. Если она вовремя не одумается, то скоро ни один из ее дорогих деловых костюмов ей не подойдет. Она приучилась тратиться на новую одежду еще шесть лет назад, когда возглавила подразделение по внедрению в "БиДжиСофт". Это было незадолго до того, как "КейПиАй Солюшнз" выделилась в самостоятельную компанию. В то время ей едва хватало денег на новую одежду, но если ты хочешь быть успешным, ты должен выглядеть, как успешный человек. А это требует постоянных денежных вливаний. Как бы то ни было, Мэгги никогда не получала особого удовольствия от походов по магазинам. К счастью, теперь эту обязанность она могла переложить на других.
- Если серьезно, - продолжает разговор Мэгги, - нам крупно повезло с Ленни. Если бы не он, вряд ли бы все это уже работало. Мне приходилось самой на него наседать. Я ведь знаю, что работа будет сделана, если Ленни ей займется лично. Да, я в курсе, что он сейчас занят восьмой версией. Жаль, конечно, что ваши остальные программисты не могут управиться без него. Иначе программа работала бы исправно с первого раза.
- Другого такого человека нет, - отрезает Скотт. - И я не думаю, что Крейг вызвал нас обсудить банальные вещи вроде пилотного показа или последнего апгрейда. Случилось что-то очень серьезное. Может быть, кто-то из твоих консультантов-мачо обидел кого-то из его людей?
Мэгги отрицательно качает головой:
- Мои люди достаточно профессиональны и ничего такого себе не позволяют. Если бы я нанимала юнцов из колледжа, не умеющих вести себя в деловой среде, тогда, понятно, были бы сложности. Но все мои консультанты - опытные профессионалы, - на ее лице появляется улыбка. -Кроме того, эту возможность я проверяла. Дело в чем-то другом.
- Крейг никогда не бывает таким резким по телефону, - продолжает Мэгги. - Обычно он рассказывает о том, как играл в гольф, о жене и о детях, но в этот раз он перешел сразу к делу и попросил личной встречи с тобой и со мной. Никак не могу понять, что у него могло случиться.
Так и не найдя ответа на этот вопрос, они открыли свои компьютеры. Чем хороши перелеты - они дают возможность разобрать накопившуюся электронную почту.
Водитель встречает их на выходе, и вскоре они уже на пути в "Пирко". Как только Мэгги и Скотт приезжают, секретарь Крей-га проводит их к нему в кабинет. Увидев их, он быстро встает из-за массивного рабочего стола и идет им навстречу. По ходу Крейг говорит секретарю, чтобы она его ни с кем не соединяла и никого не пускала.
Крейг - крупный мужчина, и когда он пожимает руку Мэгги, ее рука полностью исчезает в его ладони. Мэгги всегда чувствовала себя немного неловко в присутствии Крейга. Он всегда безупречно одет и ухожен, прямо как на картинке в журнале GQ. У него все и всегда под контролем. Мэгги достаточно хорошо знает Крейга, и, несмотря на легкую улыбку на его лице, она чувствует, что сегодня он напряжен.
- Очень рад снова видеть тебя, Мэгги! Как долетели? Он поворачивается к Скотту:
- Давно не виделись, приятель. Как бизнес? Твое имя иногда мелькает в журналах. Присаживайтесь.
Они садятся, Крейг остается на ногах. Он начинает расхаживать по кабинету.
- Вы, наверное, задаетесь вопросом, почему я настолько срочно захотел вас увидеть. Я очень признателен вам за то, что вы смогли найти время и приехать сюда так быстро. Мне нужна ваша помощь.
- Должна признаться, мы действительно задаемся этим вопросом, - с улыбкой отвечает Мэгги.
Крейг кивает и продолжает:
- Видите ли, вчера я был на заседании совета директоров. Не могу сказать, что это было приятно. Я не припоминаю, когда меня так пинали в последний раз. И, главное, не понятно, за что.
Причина визита все равно остается для Скотта и Мэгги загадкой. Крейг не похож на человека, который нуждается в сострадании.
- В совете директоров появился новый директор, - продолжает Крейг. - Молодой и напористый товарищ, который думает, что, раскачав лодку, он сможет произвести на всех впечатление.
И в качестве объекта для нападок он выбрал ваш проект. На предыдущем заседании он поднял вопрос о том, что очень много компаний превышают запланированные бюджеты на внедрение систем ERP. У него были данные исследований, на которых он пример за примером показал, как компании переплачивают сотни миллионов долларов. Я тогда заверил его, что мы в число таких компаний не попадаем, и пообещал доложить подробнее на следующем заседании, которое вчера и состоялось.
- Это не должно было занять много времени, так как мы укладываемся и в сроки, и в бюджет, - вставляет Мэгги.
- Именно. Вообще-то, - Крейг подмигивает, - времени ушло больше, поскольку благодаря тебе, Мэгги, проект идет гладко, и я захотел немного похвастаться. Короче, этот проныра выслушал меня до конца, а когда я закончил, нанес свой удар. Своим писклявым голосом он задал всего один вопрос, который до сих пор звучит у меня в голове. Цитирую дословно: "Вы вложили в этот проект триста двадцать миллионов долларов наших денег. Покажите нам, что мы за эти деньги получили".
Крейг замолкает. Повисает неловкое молчание. Крейг делает глубокий вздох и продолжает:
- Все члены совета директоров смотрели на меня и ждали ответа так, будто этот проект не имел к ним никакого отношения. Будто это не они затолкали меня в этот проект и одобрили его. А я просто сидел и молчал, не зная, что ответить.
Его голос становится более жестким:
- И я до сих пор не знаю ответа на этот вопрос. Последнюю фразу Крейг усиливает, опустив свою огромную руку на стол. Размер его руки таков, что удар получается громче, чем можно было бы ожидать.
- Я не понимаю, - Мэгги явно в замешательстве, - в чем тут проблема? У этого проекта с самого начала было твердое бизнес обоснование. И мне кажется, что все приобретения, которые вы сделали с тех пор, только усилили это обоснование. Разве не так?
- Мэгги, когда на флаге написано "покажите нам, что мы за это получили", и все за столом понимают это как "покажите нам чистую прибыль", то есть конкретные цифры в долларах, большая часть нашего чудесного бизнес обоснования просто испаряется.
- Все равно не понимаю, - не унимается Мэгги. Она поворачивается к Скотту: - Ты понимаешь?
- Пока не очень, - признается Скотт.
- Хорошо, - говорит Крейг. - В бизнес обосновании, которое мы с вами вместе делали, есть, например, такой пункт - "Повышение прозрачности операций".
- Я уверена, - вставляет Мэгги, - что когда совет директоров одобрял этот проект, "повышение прозрачности операций" было сильным аргументом.
- Было, - соглашается Крейг. - Ну и что?
- Я подозреваю, - говорит Скотт, - что совет директоров - это не те люди, кому следует показывать, в чем действительно заключается прозрачность операций. То есть показывать весь поток информации и как
программа его интегрирует. Как заказ, попадающий в систему в одном офисе продаж, затем...
Крейг не дает ему закончить.
- Скотт, - говорит он резким голосом, - ты же ведь тоже СЕО.
Убедившись, что Скотт его внимательно слушает, Крейг продолжает:
- Что, по-твоему, сделает с тобой твой совет директоров, когда на вопрос о влиянии на чистую прибыль ты начнешь что-то лопотать про поток информации и его интегрирование?
Скотт нервно усмехается, представив себе в уме такую картину.
- Голову снесут в два счета, - признается он.
- Только голову? - интересуется Крейг.
- Ладно, шутки в сторону, - Мэгги нетерпеливо перебивает их. -Разумеется, на уровне совета директоров нельзя пользоваться компьютерным сленгом. Но это не означает, что прозрачность операций -пустой звук. Крейг, ты бы мог привести пример такой прозрачности. Что-то такое, что было бы им понятно.
- Например?
- Например, сокращение времени подготовки квартальной финансовой отчетности, - отвечает Мэгги. - В любой большой компании, и ваша компания не исключение, одной из основных проблем финансовых директоров является требование предоставлять квартальные отчеты как можно быстрее после окончания квартала. Поскольку внедрение учетного модуля во всей вашей компании завершилось пару кварталов назад, вы уже сами видите, как все руководители получают улучшенную финансовую информацию. Мы радикально сократили сроки составления финансовой отчетности - с сорока пяти до десяти дней. Не говоря уже о существенном сокращении затрат и усилий на их составление.
- Хороший пример, - подтверждает Скотт. - Я знаю, что мой совет директоров не захотел бы получать отчеты, к примеру, через полтора месяца после окончания квартала.
Крейг соглашается:
- Вы бы видели их реакцию, когда впервые за все время работы они получили отчеты через две недели после окончания квартала. Они прыгали от радости.
- И что? - наседает Мэгги.
- Я, конечно же, привел им этот убедительный пример. А проныра снова за свое "как это отразилось на прибыли?". Остальные только трусливо кивали.
- Понятно, - говорит Скотт. - Всем нужны фактические данные и как можно быстрее, но мы не знаем, как выразить в долларах эффект от более быстрого предоставления этих данных.
- Вот именно, - соглашается Крейг. - Большая часть нашего первоначального бизнес обоснования как раз и состоит из таких пунктов. Кто будет от них отказываться? Но когда ты спрашиваешь, в чем заключается действительная выгода с точки зрения прибыли, их смысл улетучивается. Понимаете теперь, в чем моя проблема? Меня загнали в угол.
- Но ведь на прибыли это отразилось, - Мэгги не желает сдаваться. -Затраты на подготовку этих отчетов существенно снизились.
- Так ли это? - спрашивает Крейг.
- Конечно, так, - Мэгги что-то ищет в своих бумагах. - Вот, например, затраты на осуществление транзакций. Согласно вашим цифрам, раньше они составляли 12,7 цента на одну транзакцию. Теперь, после внедрения системы ERP, они составляют всего лишь 3,2 цента. Вот вам реальная экономия почти в десять центов на одной транзакции. Теперь умножьте это на количество транзакций, необходимых для составления квартального отчета. Экономия огромная. Это миллионы долларов. Крейг перестает ходить и смотрит на Мэгги.
- Эти центы и их доли, на которые ты ссылаешься, - говорит он со вздохом, - откуда они берутся?
- Из ваших же данных, - отвечает Мэгги.
- Это понятно. Ты ведь знаешь, что эти цифры опираются на тот факт, что наша замечательная система ERP позволяет людям тратить меньше времени на осуществление транзакций?
- Правильно. И это экономия, которую вам дает наша система ERP. Крейг качает головой:
- Нет здесь никакой экономии. Да, действительно, время на осуществление транзакций сокращается, но людей осталось все равно столько же.
- Как это?
- Мы никого не увольняли. Это действительность, Мэгги. Численность финансового отдела не сократилась.
С горечью в голосе он добавляет:
- У финансистов хорошо получается требовать снижения затрат во всей компании. Но когда дело доходит до них самих, они отстаивают своих людей лучше, чем кто-либо другой. Сколько мы сэкономили? Расходы на зарплату остались на том же уровне.
Пока Мэгги молчит, Крейг продолжает:
- Не следует путать понятия, использующиеся в учете затрат, например, сокращение затрат на одну операцию, с реальным сокращением затрат. Пока численность не уменьшилась, никакого сокращения затрат нет, а значит, нет и влияния на прибыль.
Мэгги чувствует, как ее щеки заливает румянец. Скотт подводит
итог:
- Информационный поток налажен, и даже совет директоров этим доволен. Тем не менее, ты не можешь выразить эти улучшения в долларах прибыли. Это один аспект. Другой аспект заключается в том, что облегчение работы офисного персонала - это замечательно, но это никак не сказывается на прибыли, если численность персонала остается той же.
- Точно в яблочко! - соглашается Крейг и снова начинает расхаживать по кабинету. - К слову, о сокращении персонала... Происходит как раз обратное. Сейчас у нас по офису бегает столько
технарей, сколько никогда раньше не было. Нам пришлось установить временные фургончики на стоянке, для того чтобы разместить там всех новых людей. Проныра, должно быть, заметил это, когда приезжал на заседание совета директоров. Наверное, именно поэтому он и поднял этот вопрос.
Крейг останавливается и смотрит на Скотта и Мэгги.
- Разумеется, мы не смогли бы обсудить все это по телефону. Поэтому вам пришлось приехать сюда лично. Я прошу вас помочь мне понять, откуда возьмется положительный экономический эффект. Я уверен, что вместе мы сможем придумать что-нибудь убедительное, -помолчав немного, он добавляет: - И чем быстрее, тем лучше!
Мэгги слышит, как Скотт делает глубокий вздох перед тем, как начать говорить. Она рада, что Скотт берет эту миссию на себя. Вся эта ситуация выбила ее из колеи. Ей и раньше приходилось сталкиваться с недовольными клиентами, но тогда причины были другими. У клиента, как правило, есть причины для беспокойства. Ее вызывают лично, когда проект выходит за рамки бюджета или отстает от графика. Но еще ни разу ее не вызывали, когда проект укладывается и в сроки, и в бюджет. Несмотря на то, что этот проект идет так гладко, у Крейга серьезная проблема. Очень серьезная. А если у Крейга есть проблема, то она становится и их проблемой.
- Мы с тобой знаем, - начинает Скотт, - что трейлеры - для временного персонала. Как только проект закончится, их не будет.
- Я это знаю, и совет директоров тоже, - отвечает Крейг. - Но когда труба зовет в бой и раздается клич "чистая прибыль!", разрешены любые подлые приемы.
- Неужели все так плохо? - сочувственно спрашивает Скотт.
- В общем, да, - Крейг наконец опускается в кресло.
- Давай вернемся к вопросу с улучшением прозрачности, - уверенно говорит Скотт. - Я согласен с Мэгги, прозрачность дает эффект. Крейг, не говори мне, что сокращение срока предоставления финансовых отчетов не дает никакого эффекта. Дает. - он поднимает руку, удерживая Крейга от ответа. - С тобой я тоже согласен: выразить этот эффект в цифрах сложно. Поэтому я предлагаю обратиться к другим аспектам деятельности, на
которые улучшенная прозрачность операций оказывает влияние. Может быть, тогда мы сможем выйти на прибыль.
- Согласен, - говорит Крейг и после паузы добавляет: - Например?
- Например, тот факт, что информация о продажах с различных региональных складов теперь оперативно поступает на заводы компании.
- Это превосходный пример! - Мэгги не может сдержаться.
- Сколько раньше проходило времени с того момента, как товар продавался с регионального склада и до момента, как об этом узнавал завод, который его произвел? Каждую неделю все региональные склады сначала отправляли эту информацию в континентальный головной офис. Затем каждый головной офис объединял всю эту информацию и отправлял в штаб-квартиру. Затем специалисты штаб-квартиры анализировали эту информацию и, наконец, выпускали скорректированный план производства для каждого завода. Если я не ошибаюсь, с момента продажи товара с регионального склада до момента внесения изменений в план производства проходило сколько времени? Три недели?
- Это в лучшем случае, - соглашается Крейг.
- Теперь же, - продолжает Мэгги, - уже в трех подразделениях эта информация доходит до заводов в тот же день.
- А прибыль? - Крейг не забывает о главном.
- Подожди, Крейг, не так быстро, - подключается Скотт. - Давай оценим эффект, исходя из того, что нам известно о работе вашей организации. Благодаря нашей системе заводы ежедневно узнают, сколько и какого продукта продал любой из дистрибуционных центров. Получая эту информацию на три недели раньше, чем до этого, заводы теперь на три недели раньше знают, что они должны произвести. Это позволяет не только улучшить качество прогнозирования, но и планировать производство на основе реального потребления.
- Разумно, - говорит Крейг, и Мэгги одобрительно кивает.
- Итак, к чему, по-вашему, приводит сокращение времени реакции заводов на потребности дистрибуционных центров? На целых три недели?
Все молчат.
- Ну, давайте же, - говорит Скотт с легким нетерпением. - Вы всю жизнь проработали с производством. Только не говорите мне, что от нас требуют систему, которая позволяют улучшить качество прогнозирования и сократить сроки производства, без всякой на то причины Эффект, безусловно, есть.
- Сокращение времени реакции заводов означает, - размышляет Крейг вслух, - что мы можем отгружать больше нужного товара туда, куда нужно, - его лицо начинает сиять: - А это означает, что случаев, когда на складах возникает дефицит какого-либо товара, становится меньше. Скотт, вам повезло - вы, в отличие от нас, не продаете товары массового спроса. Практически каждый раз, когда у нас на складе не оказывается какого-то нужного покупателю товара, мы теряем продажи.
Крейг уверенно продолжает:
- Чем реже возникает дефицит на складах, тем выше ваши продажи. А чем выше продажи, тем больше денег. Вот вам и реальный эффект!
- И это еще не все, - добавляет Мэгги. - Немедленное поступление на заводы информации о фактических продажах означает, что меньше товара отгружается не туда, куда нужно.
- Хорошая мысль, - говорит Крейг. - А это означает снижение ненужных запасов у нас на складах.
- А снижение ненужных запасов на складах, - Мэгги уже не остановить, - также влияет на прибыль. Сильно влияет. Крейг, какова стоимость запасов на складах "Пирко"?
- Свыше двух миллиардов долларов. К слову, большая часть этих запасов - не тот товар и не в том месте. Так что, если система ERP позволяет снизить этот запас на, скажем, двадцать процентов, полученного только здесь эффекта мне хватит на обоснование всего этого проекта.
Крейг тянется к телефону, но вдруг останавливается:
- Мэгги, у тебя есть какие-нибудь данные о том, что запасы действительно снизились?
Мэгги начинает просматривать свои бумаги. Крейг со Скоттом молча ждут. Через какое-то время Мэгги говорит:
- По подразделению, которое перешло на модуль "ввод заказа" полгода назад, в отчете указано снижение запасов на восемнадцать миллионов долларов. По остальным двум, перешедшим на этот модуль в прошлом квартале, - менее миллиона.
- Менее миллиона - это ничто, - взмахивает рукой Крейг. - Так себе, фоновый шум. А вот восемнадцать миллионов - для начала неплохо. Как насчет роста продаж? У тебя есть эти цифры?
- С собой нет, по-моему. Кроме того, у нас пока нет всех цифр. Не забывай, что мы все еще в начальной стадии. Два подразделения только начали работу, а еще три подключатся к этому модулю не раньше, чем через два месяца.
- Знаю-знаю, - нетерпеливо говорит Крейг. - Но мы можем спокойно экстраполировать результаты того подразделения, которое уже какое-то время работает с этим модулем, - то ли утверждает, то ли спрашивает он.