1. Обеспечение прозрачности проектной деятельности. Если предприятие характеризуется небольшим объемом проектной деятельности, например, выполняется 5–7 проектов одновременно, на которые в совокупности приходится незначительный объем расходов, то контроль статуса проектов не очень критичен и трудозатратен для руководства – проекты можно поручить проверенным менеджерам, за которыми нужен минимальный контроль. Однако при увеличении числа проектов, выполнение которых для компании важно, для мониторинга статуса их реализации и своевременных предупреждающих и корректирующих воздействий нужно внедрить соответствующие масштабу проектных работ процедуры планирования, отчетности по проектам. Внедряемые процедуры должны обеспечить получение "общей картины" всей проектной деятельности для более детального погружения в статус отдельных проектов, "индикаторы здоровья" которых вызывают беспокойство. Внедрение единых и одинаково понимаемых всеми сотрудниками компании принципов распределения полномочий и ответственности в проектной деятельности также необходимо для повышения эффективности взаимодействия сотрудников. Если операционная деятельность характеризуется постоянно обозначенным кругом функциональных обязанностей сотрудников, которые указаны в должностных инструкциях и положениях о подразделениях, то задачи в рамках проектной деятельности по своей природе уникальны и выражены в том числе во временном назначении на проектные роли (руководитель проекта, заказчик проекта, член проектный команды и т. д.). Чтобы облегчить коммуникации по проекту и сделать работу сотрудников более эффективной за счет понимания, что ожидает от их деятельности менеджмент и каковы принципы оценки их вклада в проект, необходимо зафиксировать в нормативных документах предприятия ролевые модели в проектной деятельности, функции ролей, полномочия участников, критерии оценки эффективности участников проектной деятельности.
2. Уменьшение зависимости успешности проекта от персоналии руководителя проекта. С одной стороны, в условиях кадрового голода в части профессиональной рабочей силы на рынке труда, и с другой стороны, постоянно растущих аппетитов со стороны работника, обладающего хотя бы минимальными знаниями и навыками, для работодателя крайне актуальной становится задача по повышению уровня знаний в сфере проектного управления у сотрудников, которым поручают управление проектами предприятия, а также по уменьшению зависимости успеха отдельного проекта от увольнения, болезни, отпуска руководителя проекта. Проекты не должны выполняться только "на таланте" отдельных менеджеров, когда работодатель становится заложником ситуации: "потеряешь руководителя проекта – потеряешь проект". Ведь естественное желание любого сотрудника предприятия – повышение своей значимости в глазах руководства, в том числе за счет владения информацией по проекту. Система управления проектами на предприятии должна регламентировать обязательные к применению процессы по управлению проектом, которые будут выполнять все руководители проектов, уменьшая, таким образом, количество невынужденных управленческих ошибок. Кроме того, должно проводиться документирование важной для проекта информации, чтобы иметь возможность поручить проект, в случае крайней необходимости, другому менеджеру проектов с минимальными потерями.
3. Накопление внутри компании опыта и знаний по успешной реализации проектов. Каждый выполненный проект должен остаться не только в личном багаже опыта участников проекта, но и послужить накоплению базы знаний компании. Риски, перешедшие в проблемы в ходе проекта, общий состав работ, который пришлось выполнить для получения качественного продукта, выводы о надежности тех или иных поставщиков и подрядчиков могут оказаться полезными в других проектах. Опыт выполнения проекта будет более ценен, если компания реализует типовые проекты, например, сотовый ритейлер выполнит большое количество аналогичных проектов по переформатированию своих точек продаж. Типовые иерархические структуры работ, графики потребности в различных ресурсах, графики поставки материалов должны обновляться с учетом опыта выполнения типовых проектов для минимизации количества будущих ошибок в новых проектах.
4. Внедрение инструментов эффективного управления ресурсами, участвующими в проектной деятельности. Если на предприятии много одновременно выполняемых проектов и потребности в ресурсах для их реализации значимы в общем объеме деятельности компании, то вопрос об обеспечении проектов ресурсами становится напрямую связанным с вопросом финансовой успешности компании. Например, неправильная оценка необходимых человеческих ресурсов для выполнения проектных работ, приводящая к открытию лишних вакансий в подразделениях, влечет к увеличению ФОТ. Если проектно-ориентированная компания, получающая прибыль за счет внешних заказчиков, будет неправильно оценивать свои затраты на выполнение работ, то проекты станут убыточными, приводя к убыточности компании в целом.
5. Повышение точности финансового планирования посредством учета результатов реализации проектов. В случае если проекты для компании являются внутренними, то еще на этапе инициации проекта нужно оценивать и включать в критерии успешности проектов целевые значения ключевых показателей эффективности, которые будут меняться в процессе выполнения проекта. Например, проект по внедрению системы перекрестных продаж должен повысить доходы за счет увеличения объема продаж определенному сегменту клиентов. Подобное увеличение доходов должно учитываться при финансовом планировании.
Таким образом, система управления проектами должна быть связана с процессами по управлению ресурсами предприятия – как человеческими, так и финансовыми, и вклад проектов должен учитываться при планировании как расходов, так и доходов.
6. Укрепление имиджа компании как надежного партнера в области проектной деятельности. В случае если компания выполняет проекты для внешних заказчиков или же привлекает инвесторов для финансирования проектной деятельности, то немаловажным фактором успешности при взаимодействии с партнерами и инвесторами будет готовность предприятия доказать свою состоятельность при выполнении взятых на себя проектных обязательств. В качестве такого доказательства может выступать сертификация компании на определенный уровень зрелости по управлению проектами по общепризнанным методикам оценки уровня зрелости компании в области проектного управления.
Перечисленные преимущества формализации проектной деятельности могут быть получены за счет внедрения системы управления проектами (СУП) в организации.
Система управления проектами, как и любая управленческая система на предприятии, состоит из трех компонентов: нормативной регламентной базы, документирующей обязательные шаги процесса; информационной системы, выступающей в качестве хранилища данных и автоматизирующей процессы; персонала, контролирующего соблюдение процессов и развивающего их по мере повышения зрелости системы. В системе управления проектами три составляющие:
• Методология управления проектами – документированные процессы по управлению проектами, методы и процедуры, которые должны быть использованы сотрудниками предприятия при участии в проектной деятельности.
• Информационная система управления проектами (ИСУП) – специализированное программное обеспечение для управления проектами, выступающее в качестве инструментария для планирования и контроля за параметрами проектов, обмена информацией между участниками проекта, получения отчетности по проектам.
• Проектный офис – подразделение компании или назначенная группа сотрудников, контролирующая исполнение методологии управления проектами и соблюдение регламентов по работе с ИСУП, занимающаяся развитием знаний и навыков персонала в области проектного менеджмента.
6.2. Организационные изменения при внедрении СУП
Внедрение СУП на предприятии является организационным проектом с ИТ-составляющей (в части внедрения ИСУП). Организационный характер проекта обусловлен тем, что он должен изменить принципы управления и взаимодействия в организации в части управления проектной деятельностью.
Организационные изменения при внедрении СУП весьма существенны. При внедрении СУП неизбежен переход от функциональной системы управления к матричной с выделением роли руководителя проекта, которому должны быть делегированы определенные полномочия, в том числе по управлению проектной командой. При этом на руководителя проекта будет возлагаться ответственность не только за успешную реализацию проекта, но и за исполнение обязательных процедур по управлению данным проектом. При внедрении проектного подхода рекомендуется учитывать, что перераспределение полномочий в компании должно осуществляться постепенно, т. е. от функциональной структуры лучше переходить сначала к слабой матрице, чтобы персонал не испытывал лишнего напряжения от "стремительного возрастания количества начальников".
Прозрачность при организации проектной деятельности, являющаяся преимуществом внедрения СУП для руководства, может вызывать скрытое сопротивление со стороны других участников проекта. Поэтому очень важно при внедрении СУП "продать" идею о тех выгодах от ее использования, которые получат все участники проектной деятельности. Например, объяснить руководителям проекта, что при неизбежности постоянного контроля за выполнением проектов у них появляются определенные полномочия по принятию решений; функциональные руководители за счет "продажи" своих сотрудников в проекты будут получать в бюджет своего подразделения дополнительные финансы и смогут распределять их не только между сотрудниками, участвующими в проекте, но и между теми сотрудниками, которым приходится брать на себя больший объем функциональных обязанностей за счет отвлечения в проект части исполнителей подразделения.
Как любое организационное преобразование, внедрение СУП требует вложений ресурсов (трудозатрат сотрудников, финансов на закупку лицензий ПО и аппаратного обеспечения, консалтинговые услуги, тренинги для персонала), и зачастую встает вопрос о его финансово-экономическом обосновании. Самая надежная база для оценки финансовой эффективности внедрения СУП – повышение доли успешных проектов после введениядрения при условии, что организация выполняет типовые проекты. По статистике, полученной российскими консалтинговыми компаниями при исследованиях, введение СУП позволяет на 20 % сократить сроки выполнения проектов, на 6 % – расходование ресурсов, но для каждого предприятия интересны свои данные, а не абстрактные цифры, усредненные по организациям различных отраслей экономики. В ходе внедрения СУП желательно получить "родную" для предприятия статистику о том, какие издержки терпит компания ввиду некачественного управления проектами, в том числе данные по:
• проценту неуспешных проектов, которые не принесли выгод предприятию, ради которых затевались, и затратам на неуспешные проекты;
• количеству дополнительных затрат, вызванных ошибками в планировании и неоцененными рисками;
• убыткам, которые терпит предприятие из-за запоздалого вывода на рынок новых продуктов и услуг, создаваемых в результате проекта.
Однако существование подобной статистики по проектной деятельности уже предполагает достаточно высокий уровень зрелости предприятия в области проектного управления.
Зачастую на начальных этапах внедрения СУП в компаниях нет даже реестра проектов, по которому можно было оценить хотя бы число одновременно выполняемых проектов, тем более нет статистики по числу успешных проектов, по количеству ресурсов, которые требуются для выполнения проектов. В таком случае обещание измеряемого по принятым правилам финансового эффекта от внедрения СУП может быть чрезмерной авантюрой. При этом есть смысл признать, что преимущества от внедрения проектного подхода на предприятии на начальных уровнях зрелости проектного управления будут скорее качественного характера. Оценить успешность или неуспешность внедрения СУП для функционирования предприятия можно будет, основываясь на степени удовлетворенности сотрудников результатами внедрения, с учетом роли сотрудников в управлении компанией.
1. Руководство компании начнет получать оперативную информацию о статусе проектов, будет понятна занятость функциональных подразделений в проектной деятельности. Руководители сэкономят время на осуществление мониторинга проектной деятельности.
2. Руководители проектов получат необходимые им полномочия, при этом будет исключена дублирующаяся отчетность перед заинтересованными в проекте руководителями, упростится задача по эскалации проблем на вышестоящие уровни управления на предприятии.
3. Всем участникам проектной деятельности станет ясна система мотивации за участие в проектах, повысится статус участия в проектных командах. При планировании занятости сотрудников будут признаваться не только функциональные задачи, но и занятость в проектах.
До начала внедрения СУП нужно очень тщательно выявить ожидания в первую очередь руководства от тех преимуществ в управлении, которые необходимо получить от проектного подхода, и сделать внедрение СУП ориентированным на быстрое предоставление тех инструментов управления, которые нужны руководству.
Проект по внедрению системы управления проектами является высокорисковым по следующему ряду причин:
1. Внедрение СУП встретит сопротивление функциональных руководителей. Так как СУП перераспределяет и упорядочивает систему принятия решений по проектам (кто полномочен инициировать проект, какие ресурсы должны быть выделены на проект, какие проекты и в каком объеме будут финансироваться, какие исполнители и внешние компании будут принимать участие в проектах), то она затрагивает интересы функциональных руководителей на всех уровнях управления в организации. Предлагаемые организационные преобразования могут вызывать сопротивление в том числе статусных сотрудников компании, которые будут критиковать предлагаемые изменения, саботировать использование предлагаемых управленческих процедур.
2. Внедрение СУП (как внутренний проект) будет восприниматься внутри компании как проект с низким приоритетом. Данный риск особенно значим для проектно-ориентированных организаций. Все ключевые сотрудники задействованы во внешних проектах, приносящих краткосрочный финансовый эффект, но без их компетентного участия во внедрении СУП и поддержки со стороны ключевых сотрудников новые процессы в области проектной деятельности могут остаться лишь на бумаге.
3. Внедрение новых методов управления не будет обеспечено постоянной поддержкой руководства. Начинать проект по внедрению СУП без поддержки руководства однозначно не рекомендуется, так как все вышеперечисленные организационные преобразования не приобретут должного официального статуса и административного ресурса. Однако отсутствие моментального эффекта от внедрения СУП, чрезмерные ожидания могут вызвать потерю интереса со стороны топ-менеджмента.
6.3. Этапы внедрения системы управления проектами на предприятии
При планировании внедрения СУП нужно использовать апробированные в западных и российских компаниях подходы к реализации организационных изменений:
1. Чтобы процесс стал исполняться, должны быть выделены сотрудники, контролирующие соблюдение регламентов по данному процессу и эскалирующие проблемы на руководство.
2. Руководство должно поддерживать происходящие преобразования не только с формальной точки зрения (утверждать новые процедуры и наказывать за их несоблюдение), но и быть лидером во внедрении новых подходов (соблюдать внедряемые подходы в каждодневной работе, убеждать сотрудников на практических примерах в преимуществах новой системы управления).
3. При формировании процессов "как должно быть" нужно максимально использовать устоявшиеся в компании успешные практики для выполнения данного процесса. Ведь уже внедренные успешные практики учитывают специфику деятельности компании и привычны участникам процесса.
4. До автоматизации процесс должен быть формализован и понятен его участникам.
5. Запрос информации от участников процесса должен проводиться только в том случае, если полученная информация используется для тех или иных решений. Назначение сбора информации должно быть понятно участникам процесса.
6. Любое организационное преобразование должно по возможности быстро приносить выгоды предприятию, иначе будет потеряна административная поддержка проводимых изменений.
С учетом перечисленных подходов рекомендуется организовать внедрение СУП с помощью реализации семи этапов (рис. 6.1).
Этап 1. Организация проекта внедрения СУП. Должна быть сформирована команда проекта, спланированы работы и выделены ресурсы для внедрения СУП.
Этап 2. Обследование проектной деятельности. Необходимо идентифицировать имеющиеся практики организации проектов, узкие места при их реализации. Проводится оценка уровня зрелости компании для того, чтобы после внедрения СУП оценить, какие улучшения были действительно получены.
Этап 3. Разработка методологии управления проектами. Необходимо разработать комплект нормативных документов, описывающих процессы по управлению проектной деятельностью, которые в дальнейшем должны будут исполняться всеми участниками проектной деятельности.
Этап 4. Внедрение информационной системы управления проектами. Нужно выбрать программное обеспечение для автоматизации процессов по управлению проектами, настроить программное обеспечение, разработать регламенты и инструкции для пользователей.
Этап 5. Формирование проектного офиса. Должны быть назначены сотрудники, ответственные за поддержку и координацию проектной деятельности, определено положение проектного офиса в организационной структуре предприятия.
Этап 6. Апробация СУП на пилотных проектах. Для проверки новых для компании инструментов и методов управления проектами, разработанных на предыдущих этапах, рекомендуется несколько типовых для компании проектов реализовать в СУП, чтобы убедиться в удобстве и полезности предлагаемых процедур.
Этап 7. Развертывание СУП на всю проектную деятельность. Должен быть составлен реестр проектов, проектных инициатив, все проекты должны быть переведены в новую систему управления при поддержке проектного офиса.