Ключевой функцией проектного офиса на этой ступени является внедрение и оптимизация портфельного управления. Проектный офис служит центром экспертизы для обеспечения принятия решений по управлению портфелем.
Говорить о классическом управлении портфелем проектов можно, если оно осуществляется для обеспечения стратегии развития предприятия и при управлении портфелем используются профессиональные инструменты менеджмента, а не только интуиция руководства и "здравый смысл".
Проектный офис, уровень развития которого соответствует четвертой ступени, востребован не во всех компаниях. Как уже было отмечено ранее, компания и менеджмент должны быть готовы к внедрению портфельного управления. В компании должны быть сформированы определенные предпосылки для развития портфельного управления, такие как формализованная стратегия, метрики для оценки проектов на соответствие стратегии, определенная культура принятия управленческих решений, прозрачность методов управления.
В дальнейшем проектный офис может совершенствоваться в рамках четвертой ступени, но это не означает отказа от реализации и развития функций, приобретенных на первых трех ступенях зрелости.
Резюме
Систему управления проектами нужно воспринимать как комплексное решение для внедрения проектного подхода на предприятии. Именно система, в которой предусмотрена регламентация процессов, их автоматизация, а также выделение персонала, контролирующего исполнение процессов и обеспечивающего их усовершенствование, способна обеспечить признание значимости проектного подхода для реализации стратегии организации и уменьшить риск невыполнения отдельных проектов и всего портфеля проектов организации за счет:
• обеспечения сбалансированности портфеля при его формировании (соответствие стратегии, выявление всех взаимозависимостей, минимизация конфликтов по ресурсам);
• регулярного мониторинга при реализации портфеля и принятия превентивных мер по предотвращению реализации рисков и снижению влияния реализовавшихся рисков;
• согласованного принятия решения по изменениям в проектах с учетом взаимосвязи по содержанию, срокам и ресурсам с другими проектами.
Ключевые термины
Корпоративная методология управления проектами – документированные процессы по управлению проектами, методы и процедуры, которые должны быть использованы сотрудниками предприятия при участии в проектной деятельности.
Информационная система управления проектами – специализированное программное обеспечение для управления проектами, выступающее в качестве инструментария для планирования и контроля параметров проектов, обмена информацией между участниками проекта, получения отчетности по проектам.
Проектный офис – подразделение в компании или назначенная группа сотрудников, контролирующая исполнение методологии управления проектами, соблюдение регламентов по работе с ИСУП, занимающаяся развитием знаний и навыков персонала в области проектного менеджмента.
Контрольные вопросы
1. При каком объеме проектной деятельности для предприятия становится целесообразно внедрять систему управления проектами?
2. Какие преимущества получает организация за счет внедрения системы управления проектами?
3. Какие данные о проектной деятельности предприятия могут быть полезны при финансово-экономическом обосновании внедрения системы управления проектами?
4. Какие положительные изменения принесет внедрение системы управления проектами руководителям проектов?
5. Какие три компонента составляют систему управления проектами?
6. Какие этапы внедрения системы управления проектами должны быть предусмотрены в ходе внедрения? Можно ли пренебречь выполнением тех или иных этапов?
7. Должны ли при разработке методологии управления проектами для организации учитываться внутренние стандарты данного предприятия по документированию процессов?
8. Какие основные разделы должны войти в методологию управления проектами?
9. Зачем нужна классификация проектов в методологии?
10. Какие документы должны быть разработаны при внедрении ИСУП помимо руководств пользователя для обеспечения единообразного использования ИСУП при планировании и контроле проектов всеми участниками проектной деятельности в организации?
11. Какие основные функции возлагаются на проектный офис?
12. Какие ступени развития проектной деятельности можно выделить?
13. Сколько проектных офисов может функционировать в организации?
Литература
1. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами / пер. с англ. М.: ДМК Пресс, 2002.
2. Кендалл И., Роллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: Максимизация ROI. М.: ЗАО "ПМСОФТ", 2004.
3. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление проектами: учеб. пособие для вузов. М.: Омега-Л, 2009.
4. Kerzner H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 8th ed. N.Y.: John Willey and Sons, 2003.
5. LeRoy Ward J. Project Management Terms: A Working Glossary. 2nd ed. ESI International, 2000. November 1.
Глава 7. Управление портфелем проектов
Изучив данную главу, вы узнаете:
• что такое портфель проектов;
• в чем состоят особенности управления портфелем проектов;
• из каких процессов состоит управление портфелем проектов;
• какой инструментарий можно использовать в процессе оценки и отбора проектов;
• как осуществить постановку управления портфелем в компании;
• как организовать управление портфелем проектов.
7.1. понятие портфеля проектов
Для достижения поставленных целей и реализации стратегий компании необходимо принимать соответствующие инвестиционные бизнес-решения, требующие использования различного рода ресурсов. Эти инвестиционные бизнес-решения направлены на развитие разных сторон и направлений деятельности компании. Однако поскольку объем ресурсов, выделенных на цели инвестирования, ограничен, нужно так распределить их по отдельным направлениям, чтобы получить максимальный долгосрочный эффект.
Таким образом, сначала необходимо разрезать "инвестиционный пирог" на части, соответствующие предполагаемой ценности отдельных направлений развития для компании. С этой целью используются различные приемы инвестиционного анализа. Далее возникает вопрос об организационной форме осуществления инвестиций по указанным направлениям.
Упомянутые бизнес-решения могут быть проведены в жизнь в различных организационных формах, в том числе посредством создания проектов и программ (рис. 7.1). Появление проектов и программ связано с особенностями и зрелостью организации, реализующей инвестиции. Таким образом, сначала принимается решение об инвестировании по тому или иному направлению, а затем – о возможности использования проектов и программ как способа организации инвестиционного процесса.
Рис. 7.1. Организация инвестиционного процесса
В рассматриваемом нами контексте предполагается, что в компании используется проектно-ориентированное управление, которое проявляется [Gareis, 2005] в том, что:
• управление посредством проектов понимается как способ организации деятельности;
• проекты и программы используются как временные организационные единицы;
• проектное управление является специфическим бизнес-процессом;
• возможности проектного управления поддерживаются офисом управления проектами, группой портфельного управления, пулом экспертов;
• используется парадигма управления, которая характеризуется командной работой, проектной ориентацией, делегированием полномочий и другими чертами.
Проектно-ориентированное управление может быть использовано в организациях самых различных сфер деятельности, и совсем необязательно, чтобы в организации бизнес как таковой состоял из проектов. Например, компания по производству продуктов питания, используя традиционные методы управления непосредственно текущей производственной деятельностью, может применять проектно-ориентированное управление деятельностью, связанной с развитием: созданием новых продуктов, процессов, организационных изменений и т. д. (рис. 7.2).
В проектно-ориентированной организации значительная часть инвестиций (имеются в виду так называемые реальные инвестиции) по определению реализуется в проектной форме. Поэтому рассматривая комплекс этих инвестиций с организационной точки зрения, можно представить их как совокупность проектов.
Рис. 7.2. Проектно-ориентированное управление деятельностью компании
Как уже отмечалось, объем инвестиционных ресурсов компании ограничен. Данные ресурсы должны использоваться для развития, ориентирами которого являются видение будущего и цели, обусловленные этим видением и определяющие вехи развития бизнеса.
Таким образом, компания должна определить требуемый объем ресурсов для достижения целей и пропорции их распределения по отдельным проектам, реализация которых и позволит достигнуть упомянутых целей. Вопрос заключается в том, чтобы правильно определить эти проекты и объемы инвестиционных ресурсов по каждому из них.
Если исходить из предположенной выше ограниченности инвестиционных ресурсов, то можно понять, что направление бо́льших ресурсов на одни проекты будет означать направление меньших ресурсов на другие проекты, а в отдельных случаях какие-то проекты останутся вовсе без ресурсов и не смогут быть начаты или доведены до завершения. Возникает вопрос: а позволит ли имеющаяся структура проектов и распределения ресурсов между ними обеспечить достижение поставленных целей в заданные сроки? Ответить на этот вопрос зачастую непросто, учитывая большое количество альтернативных вариантов, а значит, проектов.
Таким образом, можно говорить о совокупности имеющихся или планируемых проектов, связанных целями и ресурсами компании, называемой портфелем проектов.
Определение, имеющееся в Стандарте по управлению проектами, изданном Институтом управления проектами (PMI), предполагает, что портфель – это совокупность проектов или/и программ и других работ, которые объединены для обеспечения эффективного управления достижением целей бизнеса. Причем отмечается, что компоненты портфеля не обязательно должны быть напрямую связанны между собой [The Standard for Portfolio…, 2008]. Есть другие определения, например, определение, данное британским Office of Goverment Commerce: "портфель – совокупность инвестиций организации или ее сегмента в изменения, необходимые для достижения стратегических целей" [Portfolio, Programme and Project…, 2008]. Приведенные определения хорошо дополняют друг друга, рассматривая организационные формы (проекты и программы) и инвестиции в изменения.
Термины "компонент", "инициатива", "проект", "альтернатива" используются как разнозначные для обозначения элементов портфеля.
Можно говорить о двух типах портфелей: стихийно складывающемся, не осознанном менеджерами, и управленчески осознанном. В первом случае проекты объективно связаны лишь общими ресурсами, и их совокупная целевая направленность не определяется. Причем связь по ресурсам проявляется "вдруг" при дефиците последних и невозможности реализовать проекты полноценно с требуемыми результатами и сроками. Во втором – увязка проектов осуществляется по ряду целевых параметров, ресурсы распределяются заранее, т. е. речь идет об управляемой совокупности проектов.
Почему более предпочтительно осознанное формирование портфеля? Предположим, что проекты с момента со своего рождения живут каждый своей жизнью, не связанной с другими проектами. В результате мы можем прийти к ситуации, когда:
• ресурсы "размазываются" между проектами тонким слоем, что приводит к невозможности запустить серьезные значимые для будущего проекты, требующие масштабной концентрации средств. Реализуется большое число маловажных проектов, в отдельности не предполагающих получения прорывных результатов. Например, в компании есть три подразделения, каждое из которых традиционно получает по 50 ден. ед. инвестиций на свои собственные проекты, всего по компании 150 ден. ед. Однако прорывной проект, приводящий к серьезному судьбоносному результату, требует 150 ден. ед. Чтобы реализовать такой проект, необходимо направить на него весь объем инвестиций. Иными словами, если этот проект будет запущен, то остальные проекты и подразделения вообще не получат финансирования. Но такая практика в компании не принята, поэтому будут запускаться все проекты и тот важный проект либо не будет разрабатываться, либо растянется в реализации на длительное время;
• цели компании остаются декларативными, так как отсутствует понимание действий, которые необходимо осуществить для их достижения. Проекты запускаются отдельными подразделениями для решения собственных задач, не учитывая при этом цели компании в целом;
• даже если влияние отдельных проектов на целевые показатели и определяется, то в ряде случаев может оказаться, что они будут "поедать" результаты друг друга, или, иными словами, имеет место так называемый эффект "каннибализации" проектов. Например, цель компании – достижение операционной рентабельности на уровне 15 %. Одно подразделение планирует проект, обеспечивающий операционную прибыль в размере 20 ден. ед. при выручке 100 ден. ед., а другой – соответственно 15 и 60 ден. ед. Делением прибыли на выручку можно определить показатели операционной рентабельности по продуктам в 20 и 25 % соответственно, в целом по компании – 21,9 %. Но проекты между собой не сопоставлялись, и оказалось, что в результате их завершения на рынок выводятся взаимозаменяемые продукты для одного и того же сегмента потребителей, предъявляющих спрос на продукт в размере 120 ден. ед. Фактическая выручка от продаж по первому продукту составляет 80 ден. ед., по второму – 40 ден. ед., прибыль – соответственно 8 и 3 ден. ед. Рентабельность продаж по продуктам равна соответственно 10 и 7,5 %, в целом по компании – 9,3 %.
7.2. Управление финансовым портфелем и портфелем проектов: общее и различия
Теория финансового портфеля зародилась в 50-60-е годы XX в., и в определенном смысле можно отметить, что в сферу проектов понятие портфеля пришло из области финансовых активов. Там портфель традиционно формируется как комплекс активов, характеризующихся разной доходностью, различным уровнем риска и разными долями в стоимости портфеля. Родоначальник теории финансового портфеля – Гарри Марковиц. Важным аспектом этой теории является то, что может быть сформирован оптимальный портфель, минимизирующий риск и позволяющий обеспечить требуемую инвесторам доходность. При этом инвестору известны ожидаемые доходности каждого включаемого в портфель актива и риски этих активов, измеряемые дисперсией доходности каждого. Кроме того, что очень важно, известны ковариации (или коэффициенты корреляции) доходностей активов. Теоретически можно построить безрисковый портфель (когда дисперсия портфеля равна нулю) за счет того, что при наличии отрицательно коррелируемых активов (или коротких продаж) будут взаимно сглаживаться колебания доходностей отдельных активов. Известный принцип инвестора "не держать все яйца в одной корзине" как раз и связан с обратной корреляцией доходностей и вытекающей отсюда компенсацией потерь по одним активам доходами по другим.
Как было отмечено выше, в основе финансового портфеля лежит измерение корреляции, или ковариации, ценных бумаг, включаемых в портфель, а также дисперсии отдельных активов. Для расчета этих показателей нужно иметь временные ряды доходностей за период, длительность которого определяется исходя из экономических и статистических соображений.
Финансовый портфель – это совокупность ценных бумаг, имеющих определенную стоимость. Стоимость может быть определена на начало периода в рыночных ценах и представлять объем сделанных инвестиций. Стоимость также может определяться на конец периода в рыночных ценах на данный момент. Если разделить стоимость портфеля на конец периода на его стоимость в начале периода, можно рассчитать доходность инвестиций в портфель за период. В течение этого периода какие-то бумаги будут продаваться, какие-то покупаться. При прочих равных условиях ценная бумага будет продаваться, а значит, выводиться из состава портфеля в случае прогнозирования снижения ее цены и покупаться или вводиться в портфель – в противном случае. Конечная цель – увеличить рыночную стоимость портфеля.
Продажа ценной бумаги может происходить, когда ее цена выросла до некоторого локального максимума и возможна фиксация прибыли, либо когда цена падает – чтобы избежать дальнейших убытков. В первом случае образуется доход, реинвестирование которого в покупку недооцененных бумаг создает предпосылки дальнейшего роста стоимости портфеля. Во втором – стоимость портфеля уменьшится. В ситуации, когда цена бумаги меняется циклично, ее исключение из портфеля носит временный характер и при достижении ценой локального минимума снова покупается и вводится в состав портфеля.
Таким образом, решения по управлению финансовым портфелем принимаются непрерывно.
Рассмотрим портфель проектов. От финансового портфеля портфель проектов отличается рядом обстоятельств.
• Инвестирование в разработку проектов, как правило, имеет определенную протяженность во времени. Доход может быть получен на разнице в ценах (проекты по созданию недвижимости) или от производства продукции или оказания услуг за счет эксплуатации активов после завершения проекта. В каких случаях актив может быть выведен из состава проекта? Во-первых, когда проект завершен. Во-вторых, когда имеются трудности с его разработкой или в силу ряда причин не выполняются требования, сформулированные при запуске проекта. Могут быть и другие причины.
• Как правило, отсутствует статистика ретроспективного периода для определения доходности. Как известно, центральным моментом анализа финансовых активов явялется расчет их доходности на основе биржевой информации по ценам этих активов. Применительно к проектам такая информация отсутствует. Во многих случаях само понятие цены проекта отсутствует как таковое.