Итак, строительство собора Святого Петра длилось 120 лет, с 1506 по 1626 г. Это был уникальный проект. Он был завершен, когда были достигнуты все цели проекта – был построен самый величественный собор во имя Святого Петра.
Проект прошел все 5 процессов, начиная с инициации и заканчивая торжественным завершением.
Присутствовала монополия заказчика. Им являлся глава государства Ватикан папа римский. Инициация произошла еще при папе Николае V, а затем, после длительного перерыва, папой Юлием II, после чего статус заказчика передавался его последователям 19 раз. Был завершен папой Урбаном VIII.
При проекте наблюдалось разделение ролей на заказчика, архитектора, строителей-подрядчиков и т. д. У каждого была своя задача, и он нес свою ответственность.
Кроме этого можно выделить такие процессы, как консалтинг и инжиниринг, без которых такое величественное здание невозможно было бы построить.
Проект: дамба Гувера
Данная работа посвящена одному из величайших сооружений в истории Америки – дамбе Гувера. Перед тем как описывать процесс построения этой плотины, стоит рассказать непосредственно о том, что получилось в результате реализации проекта.
Дамба Гувера представляет собой уникальную плотину высотой 221 метр и гидроэлектростанцию в нижнем течении реки Колорадо. Свое название она получила по имени президента США Герберта Гувера, который сыграл важную роль в ее постройке. Строительство дамбы завершилось на два года раньше планируемого срока и длилось с 1931 г. по 1936 г. включительно. В настоящий момент плотина включена в Национальный регистр исторических мест США, а также является одной из самых известных достопримечательностей в штате Невада.
Целью возведения плотины Гувера было сглаживание колебаний уровня реки Колорадо, поскольку во время таяния снегов в горах фермерские наделы оказывались затопленными; также планировалось, что водохранилище, образованное в результате строительства плотины, поможет водоснабжению районов Южной Калифорнии. Помимо всего прочего на плотине была построена электростанция, поэтому еще одной целью строительства было получение энергоснабжения.
Основными стейкхолдерами проекта стали правительство США, правительства штатов Невада и Калифорния, фермеры, имеющие наделы вдоль течения реки Колорадо, а также просто население штатов Невада и Калифорния, компания, осуществлявшая строительство, и, конечно же, работники, занятые при возведении плотины.
Интересы правительства США в какой-то степени объединяли интересы правительств штатов Невада и Калифорния: решить проблемы фермеров, обеспечить занятость населения, улучшить водоснабжение штатов. Однако при рассмотрении интересов на уровне правительств штатов можно понять, что эти интересы конфликтуют между собой, поскольку правительство Невады вполне справедливо предполагало, что правительство Калифорнии, обладающее большим влиянием и финансами, из-за нехватки воды в штате могло предъявить права на большую часть водных ресурсов.
Что касается отношения к проекту стейкхолдеров, становится ясно, что наиболее влиятельными стейкхолдерами являлись правительство США наравне с правительствами других штатов, а также компания, которая занималась строительством плотины. Все они относились положительно к проекту. Вторым по степени важности было население, которое также положительно относилось к проекту, но имело низкую степень влияния на проект.
В итоге для избежания конфликтов между стейкхолдерами на стадии инициации проекта в 1922 г. была создана комиссия по этому вопросу, результатом работы которой стал документ, закреплявший методики раздела водных ресурсов и способствовавший усилению кооперации между стейкхолдерами проекта.
Что касается управления персоналом, то нельзя не отметить отличительные особенности проекта, а также проблемы, с которыми столкнулась команда управления проектом. Особенность проекта заключалась в том, что к рабочим предъявлялись определенные требования: во-первых, к строительству не допускались выходцы из Китая, а во-вторых, крайне неохотно принимали на работы чернокожих людей, и их число за все время проекта не превысило тридцати человек. В связи с тем, что сроки строительства плотины сократились, возникла еще одна проблема с персоналом – не был построен городок для строителей. Такое изменение плана произошло из-за Великой депрессии (требовалось увеличить количество рабочих мест, чтобы снизить уровень безработицы). Все это вылилось в массовые недовольства рабочих, вынужденных жить в опасных условиях, и привело к забастовке, которая была разогнана с помощью полиции. На примере этой ситуации можно увидеть то, что при строительстве плотины недостаточно внимания уделялось управлению рисками, и управление персоналом также имело свои провалы. Однозначно оценить управление персоналом в данном проекте очень сложно. С одной стороны, проявления недовольства и забастовки достаточно быстро подавлялись, и, несмотря на сдвиги по срокам, сдача временного жилья была значительно ускорена и условия жизни работников улучшены. С другой стороны, работодатель нарушал нормы труда: часть работ проводилась в тоннелях, в которых работники страдали от избытка угарного газа, что наносило серьезный вред их здоровью, нередко вплоть до летального исхода. При этом работодатель снимал с себя всю ответственность, заявляя, что это последствия обыкновенной пневмонии. В настоящее время при проекте такого уровня, тем более государственного масштаба, особенно в США, компания-исполнитель понесла бы серьезное наказание со стороны регулирующих органов. Дальнейшая гуманизация общества, а также улучшение условий труда положительно сказались на управлении персоналом.
Продолжая говорить об управлении рисками, нельзя не отметить еще один провал при возведении дамбы Гувера. При проектировании и непосредственно строительстве не было должным образом оцененено влияние дамбы на окружающую среду, поэтому в настоящий момент в реке Колорадо наблюдается сокращение популяций определенных видов рыб до критических значений.
Но при этом следует отметить, что планирование сроков было осуществлено на достаточно высоком уровне. Плюс ко всему корректировки сроков в результате изменения планов, загруженности достаточно быстро находили свое отражение в новом плане. Помимо этого устав проекта предполагал значительный бонус за перевыполнение плана, поэтому компании, ответственные за строительство, были заинтересованы в точном управлении сроками, в результате чего удалось сдать дамбу на два года раньше запланированного.
Управление качеством проекта также отличалось высоким уровнем. Еще при проектировании было решено использовать для сброса воды не тело плотины, а тоннели в скалах, что значительно повысило стабильность и безопасность дамбы. (В качестве контрпримера можно привести Саяно-Шушенскую ГЭС, при строительстве которой, вероятно, ответственные лица уделяли не столько внимания управлению качеством, поэтому она была спроектирована со сбросом воды через тело плотины.) Помимо этого инженеры просчитали, что при существовавших способах строительства плотина разрушится через 100 лет, и разработали новую уникальную методику строительства сооружений подобного масштаба – в виде взаимно связанных колон.
Что касается управления интеграцией и коммуникациями, то стоит отметить, что в данном проекте эти области знаний имели достаточно критическую роль. Поскольку строительство осуществлял консорциум из шести крупных компаний, отсутствие согласия между ними могло повлечь серьезные задержки в реализации проекта.
При этом налаженная система коммуникаций между членами консорциума и внешним миром позволила внести коррективы в изначальный проект дамбы Гувера, сделав его более привлекательным с эстетической точки зрения.
В отношении управления поставками можно сказать, что данный вопрос был решен достаточно радикально. Специально для строительства дамбы Гувера были построены два завода по производству бетона, который доставлялся непосредственно до места строительства по рельсам. Для поднятия грузов использовалась специальная система подвесных кабелей.
Управление стоимостью в проекте строительства плотины осуществлялось также на высоком уровне. Консорциум компаний не мог превысить бюджет, на который они изначально согласились, поэтому существовали все стимулы к тому, чтобы максимально снизить издержки, не забывая при этом об управлении качеством.
В целом по проекту строительства дамбы Гувера можно сказать, что он во многом опередил свое время, и не только благодаря технологиям, которые были использованы впервые. Несмотря на отсутствие в то время современных стандартов в области управления проектами, при анализе можно заметить, что многие рекомендации, которые содержатся, например, в PMBOK, были соблюдены при выполнении проекта плотины Гувера. Стоит отметить, что проект был выполнен на крайне высоком уровне по всем параметрам. Что касается тех областей, где можно наблюдать некоторый провал (например, управление персоналом), то справедливости ради нельзя не сказать, что провалом это можно назвать только при сравнении проекта дамбы Гувера с современными проектами. Во время строительства данной плотины подобное отношение к рабочим и к определенным национальностям было общей практикой. Поэтому если принимать за точку отсчета стандарты того времени, то в данном случае проект дамбы Гувера не имеет провалов ни в одной из областей. Это был один из самых успешных проектов в истории США.
Глава 2. Тенденции развития управления проектами в России и за рубежом
Изучив материал данной главы, вы узнаете:
• в каких направлениях развивается теория и практика проектного менеджмента;
• какие профессиональные ассоциации существуют в области управления проектами в России и в мире;
• какие существуют виды профессиональной сертификации специалистов в области управления проектами и требования, предъявляемые данными сертификациями;
• какие модели оценки зрелости организаций в области управления проектами развиваются на международном уровне.
Проектный менеджмент в настоящее время заслужил признание как самостоятельная дисциплина управления. За пятьдесят с лишним лет, в течение которых развивается менеджмент проектов, не только значительно расширилась область его применения, но и сложилась целостная структура методов и инструментов, призванных помочь руководителям проектов.
Развитие дисциплины проектного менеджмента можно представить в виде спирали (рис. 2.1), объединяющей три взаимосвязанных процесса: разработку и накопление практического опыта (лучшие практики), обобщение и стандартизацию передового опыта, расширение областей применения и адаптацию стандартизированных подходов.
Первые разработки в области проектного менеджмента появились вследствие необходимости решения конкретных практических задач управления сложными, масштабными проектами и программами. И сегодня развитие методов и инструментов управления проектами опирается на практический опыт. Важную роль в развитии дисциплины управления проектами играют процессы накопления лучших практик, их обобщения и стандартизации. Однако для применения методов и инструментов управления проектами в различных отраслях и на конкретных проектах менеджерам приходится их дорабатывать и адаптировать, что, в свою очередь, ведет к разработке новых методик и инструментов.
Рис. 2.1. Цикл процессов развития дисциплины проектного менеджмента
В условиях развития конкуренции на рынках, повышения требований потребителей к качеству продукции и услуг и соответственно усиления потребности организаций в проведении постоянных изменений в продуктовой линейке, технологиях производства и маркетинге значение проектного менеджмента значительно возрастает. За последние годы значительно расширилась область использования методологии проектного менеджмента. Применение методов проектного менеджмента к разработке и внедрению информационных систем, реорганизации бизнеса, маркетинговым кампаниям, программам развития персонала и многим другим видам деятельности стало привычным для многих организаций. Новые области применения данных подходов включают как масштабные государственные проекты и программы, так и небольшие проекты в сфере малого и среднего бизнеса. Все больше предприятий с традиционной процессно-ориентированной системой производства и управления начинают внедрять системы управления проектами для повышения эффективности собственных процессов развития.
Однако количество неудачных проектов остается значительным. Немалая часть инициированных проектов завершается с превышением ограничений по срокам и бюджету, не достигает полностью заявленных целей или вообще не доводится до завершения. Эти факты говорят о том, что, с одной стороны, существует разрыв между развитием теории проектного менеджмента и практикой его применения, а с другой – новые области применения проектного менеджмента требуют дальнейшего развития и адаптации методов и инструментария.
Далее в данной главе будут рассмотрены тенденции развития управления проектами в мире и в России как в направлении стандартизации и развития науки управления проектами, так и в направлении расширения областей практического применения данных подходов. Отдельный раздел посвящен деятельности профессиональных ассоциаций в части управления проектами, которые играют важную роль в развитии проектного менеджмента.
2.1. Тенденции практического применения управления проектами, стандартизации и развития науки управления проектами
Изменения в практике управления проектами связаны как с расширением спектра объектов управления, к которым применяются методы проектного менеджмента, так и с применением усовершенствованных или новых методик и инструментов с учетом особенностей проектов и способов их реализации.
Расширение областей применения проектного менеджмента
Методы управления проектами применяются сегодня не только в традиционных областях, таких как крупные комплексные проекты, строительство и инжиниринг, проектно-ориентированное производство, высококонкурентные, высокотехнологичные отрасли, но и практически во всех отраслях промышленности для управления деятельностью по развитию предприятий, творческими проектами в масс-медиа, политическими и социальными проектами.
Применение методов управления проектами перестало быть прерогативой крупных компаний, предприятия среднего и малого бизнеса также начинают использовать данные подходы и обучать специалистов.
Растет интерес к проектному менеджменту и со стороны органов государственной власти. Проектно-ориентированные методы применяются как для управления отдельными проектами, так и на уровне целевых программ. Проекты и программы, реализуемые в государственном секторе, обладают рядом особенностей, что предполагает доработку и адаптацию традиционных методов управления проектами.
В ряде стран мира правительство и органы государственного управления увидели в методологии проектного менеджмента важный инструмент обеспечения эффективного государственного развития и заявили о формировании национального потенциала в области управления проектами.
Изменение роли менеджера проекта
Важной тенденцией, проявляющейся на практике, является трансформация роли менеджера проекта. Это связано с тем, что определение проекта как объекта управления становится более комплексным.
За последние годы значительно изменились подходы к постановке целей и формулированию критериев успеха проектов. Если еще в середине 1990-х годов цели большинства проектов формулировались в виде требований к создаваемому в рамках проекта продукту (активу, системе) и критерии успеха формулировались соответственно в терминах "в срок, в рамках бюджета, в соответствии со спецификацией", то сегодня большинство организаций стремится связывать цели проектов и критерии успеха с достижением стратегических целей бизнеса и учитывать интересы всех основных участников проекта. Как следствие, меняются не только масштаб и временные границы проектов, но и роль менеджера проекта, его ответственность и требования к компетенции менеджера и организации реализации проектов. Например, постановка целей проекта и критериев успеха показателями, связанными с достижением бизнес-целей компании, сдвигает временные рамки проекта в фазу эксплуатации актива и вовлекает в проект участников, связанных не только с созданием актива, но и с его эксплуатацией.
Интегрированное управление проектами, программами, портфелями проектов
Однако полностью решить задачу интеграции стратегического и проектного менеджмента в компании только за счет согласования целей на уровне отдельных проектов не удается. Для построения эффективной системы управления проектами необходимо обеспечить управление на уровне программ и портфелей проектов. Эта потребность вызвала активное развитие теории и инструментария управления программами и портфелями проектов.
Развитие методов и инструментов управления проектами в условиях высокой неопределенности
Другой важной тенденцией в области реализации проектов является повышение динамики бизнеса и уровня неопределенности как во внешней среде, так и внутри компаний. Это ведет к тому, что появляется значительное число так называемых "открытых" проектов. В отличие от традиционных проектов, при инициации "открытых" заказчик не способен и не стремится четко зафиксировать требования к конечному продукту и ограничения по срокам и бюджету. Основные участники "открытого" проекта готовы к тому, что при его реализации эти требования будут уточняться и станут вноситься соответствующие изменения в планы реализации проекта. Управление "открытыми" проектами требует от менеджера применения более широкого и гибкого инструментария и методов управления (например, подготовка и принятие решений в условиях неопределенности, управление изменениями, рисками, коммуникациями, финансово-экономическое моделирование).
Основные тенденции развития исследований в области проектного менеджмента, вызванные практическими потребностями бизнеса, включают следующие:
• специализацию методологии и инструментов проектного менеджмента;
• более тесную связь проектного менеджмента с процессами управления бизнесом в целом.
Значительно развивается отраслевая специализация методологии и инструментария проектного менеджмента. Ведущие мировые специалисты в области проектного менеджмента Рассел Арчибальд (Rassel Archibald), Линн Краффорд (Lynne Crawford) и др. опубликовали работы, закладывающие основу единой классификации проектов и подходов к проектному менеджменту [Crawford, 2004].
В рамках исследований Института управления проектами США (PMI) разработаны и опубликованы специализированные стандарты по управлению проектами в государственном секторе [PMBOK, 2004], в строительстве, в оборонной сфере, в автомобильной промышленности.