Вид с вертолета
Для разработки продуктово-рыночной стратегии необходимо посмотреть на свой бизнес максимально широко (часто это называют "вид с вертолета"). В ходе этой операции нужно:
* очертить границу своего рынка;
* понять, кто главный конкурент;
* соотнести позиции на основных сегментах рынках;
* соизмерить инвестиционные возможности и потребности;
* решить, стоит ли охватывать весь рынок или следует "идти в нишу";
* найти путь товара от производителя к потребителю.
12.2. Стратегический квадрат
Самое первое, самое главное и самое важное в смысле последствий решение, которое должен принять государственный деятель и командир, это определить тип войны, в которую он погружается; здесь нельзя ошибиться, равно как и нельзя пытаться превратить войну во что-то противное ее природе.
Карл фон Клаузевиц
Нельзя вести маркетинговую войну одним способом. Их, скорее, четыре. Какой способ военных действий избрать - вот самое первое и важное решение, которое вам необходимо принять.
Это решение зависит от вашей позиции в стратегическом квадрате, который можно построить для любой отрасли.
В качестве примера снова возьмем американскую автомобильную промышленность. Это хорошо устоявшаяся отрасль с очень крепкими взаимосвязями. Фактически, последним, кто организовал автомобильную компанию в этой стране, был Уолтер П. Крайслер в 1925 году.
На сегодня мы имеем "большую четверку": General Motors, Ford, Chrysler и American Motors. Но если бы Клаузевиц был жив, то, выйдя из самолета в аэропорту Детройта и бросив взгляд на ситуацию, он бы немедленно навел порядок.
Это не "большая четверка". Если судить по долям рынка, это, так сказать, "большая единица". У General Motors 59 %!
Все остальные, даже вместе взятые, не могут сравниться с General Motors. Доля американского рынка Ford составляет 26 %, Chrysler - 13 %, American Motors - 2 %. Всего - 41 % на троих.
Конечно, мы не учитываем импорт, составляющий еще 34 % (что эквивалентно 25 % всего американского рынка автомобилей). Импорт, как показывают цифры, имеет немалое значение, однако мы не ставим перед собой цели проанализировать отрасль во всех ее подробностях. Наша задача - проиллюстрировать четыре типа ведения маркетинговых войн, основываясь на примере детройтской "четверки".
Все четыре компании - American Motors, Chrysler, Ford и General Motors - значительно отличаются друг от друга по силе. Каждая из них примерно наполовину меньше следующей в списке. Никакого равенства среди них не наблюдается. Это как футбольная лига, в которой играют четыре команды: одна из школы, другая из колледжа, третья из вуза, а четвертая состоит из профессиональных игроков. Стоит ли сомневаться в том, кто победит?
В этой игре важна не просто победа. Да, под именем General Motors на табло будет больше очков. Для остальных победа имеет другой смысл.
* Для Ford большой победой будет увеличение доли рынка.
* Для Chrysler победой будет прибыльное выживание.
* Для American Motors любое выживание - уже победа.
В данной маркетинговой ситуации все компании обладают разными ресурсами, разными сильными сторонами, разными целями. Так почему бы им не иметь разные стратегии маркетинга?
Какой тип войны должны избрать General Motors, Ford, Chrysler и American Motors? Давайте рассмотрим позиции каждой компании.
Тип войны, который должна избрать General Motors
Прежде всего: кто конкуренты General Motors? Есть Министерство юстиции, есть Федеральная торговая комиссия, есть Комиссия по ценным бумагам и биржам и есть Конгресс США с обеими своими палатами.
General Motors не может выиграть за счет постоянных побед. Если компания ликвидирует одного или нескольких своих конкурентов-автопроизводителей, суд или Конгресс разобьют ее на несколько мелких частей. Помните, что случилось с другим большим победителем American Telephone and Telegraph Company? Не устроила она Министерство юстиции!
General Motors может победить лишь за счет того, что не будет проигрывать. И потому должна избрать оборонительный тип войны.
Однако не нужно истолковывать оборонительную войну как пассивную работу. "Сама по себе оборона, - пишет Клаузевиц, - это негативное занятие, поскольку она заставляет сопротивляться намерениям врага вместо того, чтобы развивать свои собственные".
Напротив, хорошая оборона имеет наступательную природу, у нее есть четкая цель: защитить доминирующую рыночную позицию компании.
Что должен сделать Ford
Ford - сильная компания № 2. У компании есть ресурсы, чтобы проводить наступательные атаки. Но кого ей атаковать?
Как любил говорить Вилли Саттон, "Я граблю банки потому, что в них хранятся деньги". Ford должен атаковать General Motors потому, что у той есть рынок.
Математически это очень легко представить. Если Ford сможет отобрать 10 % бизнеса у General Motors, его собственная доля рынка вырастет на 25 %. Если Ford отберет 10 % бизнеса у American Motors, изменение объема его собственных продаж и измерить-то будет трудно.
Велико искушение захватить слабого - работает теория "легкой добычи". Противоположное, однако, ближе к истине. Чем меньше компания, тем ожесточенней она будет сражаться, защищая ту небольшую долю рынка, что имеет. Она будет использовать такие приемы, как урезание цен, скидки, облегченные гарантии. Никогда не нападайте на раненое животное.
Лучшей стратегией для компании Ford будет наступательный тип войны. Она должна провести ряд атак на слабые позиции в рядах General Motors.
Как найти эти слабости и сыграть на них - тема следующей главы.
Что должен сделать Chrysler
Старая американская пословица гласит: когда борются слоны, больше всего достается муравьям. Компания Chrysler должна остаться в стороне от битвы между General Motors и Ford и провести фланговые атаки.
Именно это и сделал Ли Якокка. К числу его фланговых атак (ставших классическими) на всю автомобильную промышленность США относятся "первый" кабрионой автомобиль.
Достижения м-ра Якокка покажутся вам еще более значительными, когда вы узнаете, откуда он пришел. Проработав 8 лет во главе Ford, он вдруг перешел в Chrysler, чему способствовал легкий толчок со стороны Генри Форда II. Можно было ожидать, что в Chrysler он принесет с собой и фордовскую стратегию. Отнюдь. Як-окка славится тем, что создал для Chrysler совершенно новую стратегию, гораздо более подходящую для этой организации.
Многие ли генералы от маркетинга смогут сделать то же самое? Большинство из нас попыталось бы сыграть в игру под названием "маркетинг" тем же способом, что принес нам удачу в прошлом.
Оглядываясь назад, можно назвать всего одну стратегию Ford, которую Якокка мог использовать в качестве шаблона для Chrysler. То была успешная фланговая атака в лице Mustang, первого двухместного "персонального" автомобиля. Якокка лично разрабатывал эту машину, ставшую лидером продаж в своем классе, после того как ему удалось-таки уговорить на это Генри Форда.
Что должна делать American Motors
Что можно посоветовать бедной American Motors? Разве что уйти в леса, надеть камуфляж и стать партизаном.
American Motors слишком мала, чтобы устраивать наступательные атаки на General Motors. Даже если поначалу они будут иметь успех, компания не обладает достаточным числом дилеров, достаточными производственными мощностями и маркетинговыми мускулами, чтобы поддерживать атаки.
American Motors также слишком мала для фланговых атак против отрасли. Не настолько мала, чтобы начинать такие атаки - все же это компания, испытанная Нэшем Рамблером. Но, тем не менее, слишком мала, чтобы доминировать в сегменте после того, как первой создаст новую концепцию автомобиля.
Единственная категория, где American Motors постоянно одерживает победы, - автомобили Jeep. Это классическая партизанская тактика. Найти сегмент, который достаточно велик, чтобы оказаться для партизана прибыльным, и слишком мал, чтобы на него покусился лидер.
Гора в голове
Давайте снова вернемся на наше поле боя. Гора, конечно, является высотой, на которой укрепился лидер.
Если вы пойдете через гору, значит, начнете наступательную маркетинговую войну. Возможно, вам повезет и вы найдете долину или ущелье, через которые смогут прорваться ваши войска. Но битва будет тяжелой и, скорее всего, дорогой, поскольку лидеры обычно обладают достаточными ресурсами для организации мощных контратак.
Если, стремясь избежать атак конкурента, вы спуститесь с горы, то выберете оборонительную войну. Правило вы знаете: лучшая защита - это нападение.
Обойдя гору, вы будете вести фланговую войну. Как правило, этот тип маркетинговых операций оказывается самым эффективным и наименее дорогим. Однако для многих товарных категорий трудно похвастать обилием возможностей для фланговых атак.
А если вы пройдете под горой, то поведете партизанскую войну. Вы хотите найти территорию, вполне безопасную, чтобы ее не нужно было оборонять. Или слишком маленькую, чтобы лидер на нее покусился.
12.3. Необходимость анализа конкурентного положения
В процессе перехода к рынку, предприятия столкнулись со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, сколько новые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке. К внедрению маркетинга предприятия приходили и по сей день приходят только вследствие бедственного положения со сбытом собственной продукции. Это характерно для большинства отечественных предприятий. Причем зачастую, вновь созданный отдел маркетинга превращается во второй отдел сбыта. Также, часто руководство не до конца осознает сущность маркетинга и "привязывает" зарплату специалистов отдела маркетинга к объемам продаж. И вследствие этого у маркетологов не хватает ни времени ни значительной мотивации для постоянного и всестороннего анализа рынка. Действия руководства понятны - необходимо сбыть продукцию и получить прибыль сейчас и по максимуму, а не затрачивать время, средства и усилия специалистов для того, чтобы те проводили исследования, зачастую не приносящие быстрой и стопроцентной отдачи. Таким образом, создавая отдел маркетинга, предприятие надеется получить дополнительных потребителей и обеспечить сбыт своей продукции.
Между тем, ориентируясь исключительно на сбыт, предприятие не может полностью контролировать ситуацию. Оно "варится в собственном соку", не сознавая опасности стать аутсайдером отрасли.
Часто у руководства бытует заблуждение - "мы знаем своих конкурентов, нам незачем постоянно отслеживать ситуацию в отрасли…". Это заблуждение приводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе развития. Из-за того, что конкурентное положение четко не определяется, руководство начинает понимать, что что-то идет не так только после явного снижения объемов продаж. В данной ситуации как правило предпринимаются попытки наладить сбыт поиском все новых и новых рынков сбыта для своей продукции, тогда как ее жизненный цикл, например, вследствие развития технологии у конкурентов уже находится на стадии остаточного спроса. Или, например, нахождение нового сырья позволило конкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентного положения в ней.
Информация, необходимая для анализа конкурентов
Необходимо отметить, что классический маркетинг не настаивает на углубленном исследовании конкурентов, предлагается их простое ранжирование по широте ассортимента, внешним преимуществам, характеристикам качества, ценам и системам продвижения продукции. Также используются мнения потребителей относительно продукции конкурентов, что тоже влияет на ранг конкурента.
На мой взгляд, для российских предприятий подобное поверхностное исследование неприемлемо. Дело в том, что ситуация на большинстве отечественных рынках чрезвычайно нестабильна и тот, кто вчера был "никем", завтра может выбиться в лидеры и наоборот. Это связано со множеством особенностей и макрофакторов. Эту ситуацию можно охарактеризовать как "непредсказуемость собственного положения и положения соседей на рынке".
В связи с этим необходимо выделить проблему, которая стоит перед большинством российских маркетологов - как предугадать изменения ситуации в отрасли через год, через ряд лет. Для ответа на поставленный вопрос необходимо достаточно подробное изучение конкурентов.
Всю информацию о конкурентах можно классифицировать на две группы: первичную и вторичную.
Данные, специально полученные для анализа конкретных сторон деятельности конкурента, являются первичной информацией. Основными методами сбора первичной информации являются наблюдения, опросы и эксперименты. С их помощью устанавливаются интересующие факты, количественно и качественно описываются действия конкурента. Главными источниками первичной информации о конкурентах являются как правило: каналы распределения продукции, поставщики и потребители продукции; рекламные агентства, торговые агенты, маркетинговые фирмы, обслуживающие конкурента, инженерный, торговый и управленческий персонал предприятия конкурента, специальные аналитические службы.
Основное достоинство первичной информации: быстрота ответа на интересующие вопросы, простота последующего ее сведения в нужную форму, представление "живого" мнения о деятельности конкурента.
Недостатками первичной информации являются: субъективность, неполнота, высокая степень недостоверности, сложность доступа и дороговизна (в случае с персоналом предприятия и специальными аналитическими службами).
Вторичная информация о конкуренте включает данные, прошедшие предварительную аналитическую обработку, цели которой, как правило, не совпадают с целями анализа. В связи с этим данная информация требует проведения дополнительных процедур выбора, ранжирования и компиляции, приводящих ее в вид, необходимый для проведения анализа. К основным источникам вторичной информации относятся: отчеты о производственно-хозяйственной деятельности, статьи о деятельности конкурента в периодической печати, справочные издания о конъюнктуре рынка, тенденциях и проблемах его развития, включающие данные о конкуренте, публикуемые интервью управленческого персонала и руководства компании, мнения потребителей о характеристиках продукции конкурента.
Проблемы, связанные со сбором необходимой информации
Необходимо отметить, что зачастую, для составления картины конкуренции вышеперечисленной информации явно недостаточно. Для углубленного исследования необходима также и вторичная информация конфиденциального характера, например - объемы производства той или иной номенклатурной позиции, календарный план производства, база отгрузки предприятия - конкурента, куда входят также и описание всех его потребителей. В целом, углубленное исследование конкурента начинается с анализа финансовых показателей (данных баланса) - здесь уже можно проследить динамику развития конкурента и его относительную силу.
Всю вторичную информацию по степени доступности можно разделить на три группы:
1. Открытая информация (номенклатура, цены, качественные характеристики продукции, система продвижения, представленность на рынке).
2. Условно открытая информация (бухгалтерский баланс предприятия, отчет о прибылях и убытках, рейтинг предприятия).
3. Закрытая информация (объемы производства продукции с разбивкой по номенклатурным линиям, календарный план производства, база отгрузки, применяемые технологии).
При сборе и анализе информации, возникает целый ряд проблем: для первой группы характерна неполнота информации для полноценного исследования конкурентной ситуации на рынке, вторая группа зачастую характеризуется недостоверностью - отечественные предприятия склонны фальсифицировать данные балансов с целью ухода от налогов, т. е. возможна неточная оценка силы конкурента, и, наконец третья группа характеризуется закрытостью доступа или чрезвычайной дороговизной.
Для решения проблем недостоверности желательно собирать информацию из различных (независимых) источников, что повышает объективность получаемых результатов. Здесь хорошим способом является экспертное взвешивание источников информации по их относительной достоверности, либо по доверию источнику. Решение проблем с третьей группой информации видится в повышении финансирования маркетинга на предприятии. Как показывает практика, ни одно серьезное исследование деятельности конкурентов не обходится без использования подобной информации.