МИФ О НЕУМЕСТНОСТИ АВТОРИТАРНЫХ ПОДХОДОВ. Считается, что наступила эпоха демократии. В демократическом же обществе тем или иным образом должны учитываться мнения и желания каждого индивидуума. Поскольку ценности компании должны соответствовать ценностям общества, то для процветания бизнеса необходимо вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, причем чем глубже – тем лучше. Так как давление провоцирует сопротивление подчиненных, не дает возможности полноценно использовать их потенциал и не отвечает требованиям времени, то управлять следует исключительно с помощью добра и развития в подчиненных чувства повышенной ответственности за содеянное. А также не забыть создать возможности для различного рода удовольствия от работы. В результате радостный, воодушевленный и заряженный творческой энергией персонал будет эффективно трудиться под вашим мудрым и просвещенным руководством.
Привлекательность мифа. Большинству нормальных людей нравится быть хорошими и не нравится быть плохими. Вышеописанная идея, как гаечка к болтику, подходит к заветным чаяниям руководителей: хорошо выглядеть в глазах людей, которые находятся рядом с ними в течение большого количества времени. Опять-таки есть надежда на то, что за добро воздастся ударным трудом соответственно.
МИФ О ТАЛАНТЛИВЫХ СОТРУДНИКАХ. Принято считать, что примерно с 1980 года (на сей счет есть различные мнения) значимость материальных активов в конкурентном противостоянии стала резко уменьшаться в сравнении с такими нематериальными активами, как интеллектуальный капитал, человеческий потенциал и, соответственно, таланты сотрудников. Ответственные лица крупных компаний один за другим заявляют, что основным сдерживающим их развитие фактором является дефицит талантов. Следовательно, для разгрома злостных конкурентов и активного развития вашей компании жизненно необходимо привлечь на свое поле как можно больше ярких, самобытных, творческих и талантливых личностей. Успех, несомненно, воспоследует.
Привлекательность мифа. Конечно, приятно, когда вас окружают интересные и талантливые люди. А уж возглавлять такой коллектив – двойное удовольствие. Дополнительно греет идея о том, что талантливые, как предполагается, продуктивно работать будут сами, главное – показать им верное направление (со светлыми идеями у руководителей обычно проблем не возникает) и не сильно мешать.
МИФ О КОРПОРАТИВНЫХ ЗНАНИЯХ. Поскольку в новой экономике растет значимость нематериальных активов, то знания и информация становятся все более необходимым ресурсом для успешной деятельности компании. Следовательно, необходимо создавать информационные базы, разрабатывать формы обмена информацией, развивать всякого рода горизонтальные и социальные сети, обучать сотрудников и поощрять в них проявление таких качеств, как любознательность и тяга к саморазвитию. Управление знаниями даже выделено как отдельный термин – "knowledge management". Организация быстрого доступа к информации и знаниям позволяет компании непрерывно повышать качество бизнес-процессов, предвидеть возможные проблемы и оперативно реагировать на возникающие сложности как внешнего, так и внутреннего характера.
Привлекательность мифа. Все настолько логично, что хочется с этого начать, и немедленно. У каждого руководителя есть в арсенале реальные ситуации, в которых либо всех спасло уникальное знание, либо, наоборот, угробило отсутствие такового в нужный момент.
МИФ О СПЛОЧЕННОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КОМАНДЕ. Ну кто из руководителей не мечтал о крепкой команде подчиненных-единомышленников, в которой: каждый участник предан компании, признает авторитет своего шефа, активно участвует в обсуждении проблем, проявляет полезную инициативу, четко выполняет поставленные ему задачи, никогда не нарушает пределов своих полномочий, развивает свою квалификацию и адекватен в запросах! И такую чудо-команду можно создать, если активно заниматься тем, что именуется team-building. Кстати, и на рынке нет недостатка в самых привлекательных предложениях по самым разным ценам. Любой каприз за ваши деньги: от элементарного вечера с караоке до постановки корпоративной оперы "Князь Игорь в тылу врага". Если же говорить о команде, допустим, руководителей среднего звена или руководителей департаментов, то предполагается: собранные вместе, они должны и могут решить все сложные вопросы, стоящие перед компанией, чем будут способствовать системному развитию бизнеса и удовлетворенности собственников.
Привлекательность мифа. Наличие такой команды значительно упрощает, а то и делает вовсе ненужным процесс оперативного управления. Восседай себе на облучке и перебирай вожжи, а команда сама вынесет на вершину. А благодаря огромному количеству внешних подрядчиков никаких трудностей с организацией не предвидится, работает система "заплати и лети!".
МИФ ОБ ЭФФЕКТИВНОЙ МОТИВАЦИИ. Для того чтобы персонал хорошо работал, необходимо сформировать, внедрить и настроить систему корпоративной мотивации. Система корпоративной мотивации должна учитывать не только материальные аспекты бытия, но и психологические ожидания персонала компании. Настраивая систему, компания должна принять во внимание такие факторы, как ситуация в бизнес-сегменте, тенденции рынка труда, уровень желаемых для привлечения и удержания в компании специалистов, а также отдача от инвестиций в персонал в рамках выполнения финансовых целей компании. В этом случае должным образом мотивированный персонал будет не щадя живота своего трудиться на благо компании, стойко и мужественно преодолевая возникающие трудности. Кроме того, заинтересованные в конечном результате сотрудники не будут "застревать" на личных амбициях или узковедомственных интересах своего подразделения, а станут целеустремленно и конструктивно преодолевать возможные разногласия, договорившись с коллегами относительно скоординированных действий во имя достижения наилучших результатов.
Привлекательность мифа. Компания – это площадка, на которой те, кто приглашен или допущен, будут хорошо работать потому, что хотят заработать деньги. Своеобразная пиратская гавань на знаменитом острове Тортуга. С утра вышли в море, вечером вернулись с добычей, которую сдали на базу. Процесс управления опять же до смешного прост.
МИФ О САМОРАЗВИВАЮЩЕЙСЯ КОМПАНИИ. Способность учиться и изменяться быстрее своих конкурентов является единственным источником превосходства над ними. Чем взаимозависимее становится мир, чем сложнее и динамичнее развивается бизнес, тем более важным фактором достижения успеха становится освоение нового. Времена, когда где-то наверху все рассчитывают, а потом все остальные выполняют указания великого кормчего, уходят в прошлое. Преуспевать будут те компании, которые на всех уровнях научатся использовать преданность людей делу и их способность учиться. В саморазвивающейся компании сотрудники на всех иерархических уровнях сами формируют окружающую их на работе действительность и потом там же радостно трудятся. В качестве примера активно предлагается компания Virgin (о которой, по-моему, не писал только очень ленивый) и ее лидер Ричард Бренсон. На просторах России таковой пытаются представить компанию "Евросеть" и, соответственно, г-на Чичваркина, публично именованного как "Е… гений".
Привлекательность мифа. Слов нет, и сами компании, и лидеры действительно впечатляют. И вызывают желание если не стать точно такими же, то, по крайней мере, получать от процесса работы огромное психологическое удовольствие и ощутимые материальные выгоды.
МИФ О ШЕСТИ СИГМАХ. Концепция была разработана компанией Motorola и аттестуется как одна из наиболее популярных в современном менеджменте. Использование этого метода позволяет компаниям заметно повысить качество своих "продуктов" без увеличения, а зачастую и при снижении себестоимости. Реализация концепции обеспечивает значительное улучшение в таких важнейших для любого бизнеса направлениях, как повышение удовлетворенности клиентов, сокращение продолжительности технологических циклов и уменьшения количества дефектов. Улучшения в этих областях позволяют компании сократить издержки, сохранить клиентов, захватить новые рынки и правильно позиционировать товары и услуги высокого класса. Система внедрена в крупнейших мировых компаниях, а компания General Electric, пользующаяся этой методикой, только в 1999 г. получила дополнительный доход более двух миллиардов долларов.
Привлекательность мифа. Первая мысль: "Уже хочу. Миллиард не миллиард, но что-то, конечно, обломится".
МИФ ОБ MBO. Питер Друкер в 1954 г. сформулировал суть менеджмента так: "Управление – не выживание, а развитие путем постановки и достижения целей компании". Прикладным воплощением этой идеи стала концепция управления по целям: Managing By Objectives, или MBO. Управление на основе целей подразумевает выбор и формулирование целей с последующей разбивкой их на подцели или промежуточные результаты. MBO позволяет руководителю сосредоточиться на достижимых целях и получить наилучшие при данных ресурсах результаты. Один из принципов MBO заключается в обеспечении того, чтобы все сотрудники ясно понимали цели или задачи компании, а также знали свою роль и ответственность за достижение поставленных целей. Все сотрудники должны понимать, каковы цели их конкретной работы и насколько они соответствуют целям компании. Кроме того, персоналу положено активно участвовать в разработке целей и нести осознанную ответственность за их выполнение.
Привлекательность мифа. Ну кто же откажется от своего счастья? Подчиненные вам и цели разрабатывают, и с корпоративными индикаторами их сверяют как на старте, так и в процессе, да еще и за выполнение отвечают. Просто народная сказка "Двое (или больше) из ларца, одинаковых с лица".
МИФ О BSC. Постоянно растущий интерес среди менеджеров высшего и среднего звена к Balanced Scorecard (BSC, система сбалансированных показателей) подтверждается огромным количеством статей, публикаций и даже монографий, написанных на эту тему. Авторы концепции BSC Нолан Нортон и Роберт Каплан в основу своей методики положили следующую концепцию: "Базирование методик оценки эффективности бизнеса исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности компании". В процессе повседневной деятельности у руководителей различных рангов возникает необходимость в учете не только финансовых, но и качественных показателей эффективности различных процессов. Balanced Scorecard была признана уникальной системой, позволяющей интегрировать как финансовые, так и нефинансовые показатели эффективности компании, что оказывает большое влияние на стоимость компании и открывает новые возможности для управления корпоративной стратегией. BSC усиливает и формализует стратегию бизнеса, информирует каждого сотрудника о стратегических целях компании в понятных и подконтрольных ему величинах, обеспечивает мониторинг и обратную связь как в иерархии компании, так и внутри структурных подразделений.
Привлекательность мифа. Если столько умных людей этим занимается, то это не может быть плохим. Естественно, что хочется улучшить управляемость бизнеса и получать объективные данные для принятия эффективных управленческих решений. Сидите вы эдак вальяжно за пультом управления, и все приборчики перед глазами, да еще и в понятных вам единицах отслеживают всю работу компании. Благодать!
МИФ О KPI.Key Performance Indicators (ключевые показатели эффективности) следует понимать как ключевые показатели выполнения какой-либо работы. Это как в известном мультфильме: измерить длину удава в мартышках или попугаях. Методика весьма серьезная, говорю это безо всякой иронии. Как правило, ее целесообразно использовать для того, чтобы отцифровать какую-либо работу на промежуточных этапах либо в том случае, если для оценки невозможно использовать финансовые критерии. Так, например, работу специалиста по продажам можно оценивать по количеству сделанных им за час "холодных" звонков. Или, допустим, в виде процента успешных, завершившихся сделкой или встречей звонков по отношению к общему количеству сделанных звонков. А одним из показателей работы HR-менеджера по привлечению персонала может служить процент кандидатов, успешно прошедших испытательный срок и зачисленных на постоянную работу.
Привлекательность мифа. Мы можем измерить практически любую работу. Вместо довольно абстрактных "хорошо – плохо – надо бы получше" у нас появляются нормы. Это, в свою очередь, позволяет как ставить подчиненным задачи с четкими критериями, так и устанавливать связанные с этим размеры мотивирующих выплат. Дополнительная выгода: персонал получает возможности для объективной самооценки, а также самостоятельной коррекции своих действий.
МИФ О СЕРТИФИКАТЕ КАЧЕСТВА. Вопрос о том, как улучшить работу компании, сделать ее экономически стабильной, волнует многих руководителей. Его решение нашли для себя те, кто перешел к системе менеджмента качества. Успешное управление компанией может быть достигнуто только путем внедрения и поддержания систем менеджмента в соответствии с международными стандартами. Внедряя систему управления качеством, компания подтверждает надежность процессов и получает основу для их постоянного улучшения. Сам факт получения сертификата серии ISO 9000 уже выводит компанию в число лидеров своего сегмента. Сертификация ISO – это международное признание качества услуг и продукции вашей компании и означает ее безусловное признание мировым бизнес-сообществом.
Привлекательность мифа. Трудно поверить своему счастью, но очень хочется. Всего один шаг – и качество выросло, и мировое сообщество в приемной толпится.
МИФ О CRM. Customers Relationship Management (CRM) – управление взаимоотношениями с клиентами. Метод позволяет придать работе с клиентом сугубо индивидуальный характер. Вместо того чтобы грузить клиента общей информацией, мы сообщаем ему исключительно то, что его интересует, да еще и в удобной ему форме. Общепринятое "ковровое бомбометание" сменяется "точечной бомбардировкой", благодаря чему мы не только снижаем расходы на маркетинг, но и увеличиваем отдачу от инвестиций, а также укрепляем лояльность клиента. В числе прочих благ: накопление точной и структурированной информации о клиенте, легкий подбор поводов для обращения, установление обратной связи с клиентом для получения напрямую его мнения о компании, возможности точной настройки и коррекции методов работы и даже вовлечение клиента в обновление набора и конфигурации ассортимента.
Привлекательность мифа. Дело в том, что области управления продажами и той части оперативного маркетинга, который должен обеспечивать развитие взаимоотношений с клиентами компании, чаще всего представляют собой зону естественного хаоса. Бизнес-процессы достаточно сакральны и очень персоналозависимы. Результаты работы почти полностью зависят от благоприятного сочетания огромного количества не зависящих от нас факторов. Неудивительно, что когда предлагается средство для наведения порядка с параллельным достижением описанных выше результатов, то никаких денег за это не жалко. Привлекательность усиливается тем, что обычно предлагается полная автоматизация процесса управления с соответствующими программными решениями. Сиди себе и нажимай кнопки…
МИФ О PROJECT MANAGEMENT. Речь идет об управлении проектами. Вначале дается определение проекта: "Проект – это уникальная совокупность взаимосвязанных действий и работ с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели". Иными словами, проектное управление предназначено для успешной координации и эффективного использования организационных ресурсов в процессе выполнения сложных и продолжительных работ с участием большого количества людей из разных структурных единиц. В случае успешного применения оно действительно позволяет осуществлять сложные задачи в срок, в рамках бюджетов и с предсказуемыми результатами. Более того, по степени внедрения проектного управления принято судить об уровне организационной зрелости компании. Высшей точкой организационного развития принято считать ситуацию, при которой в компании вообще нет никаких отдельных действий по развитию текущей ситуации, а все, что не является рутинной, повторяющейся и стандартизованной работой, выполняется исключительно в рамках проекта.
Привлекательность мифа. Каждый руководитель знает, насколько трудно реализовать сложные и масштабные проекты, в которых заняты сотрудники нескольких департаментов, да еще, не дай Бог, участвуют внешние подрядчики. Поскольку естественно стремление улучшить управляемость подобных работ, то неудивительно, что методика, которая обещает упорядочивание процесса, выглядит очень привлекательной.
О потенциальной опасности привлекательных решений
Вы наверняка поняли, что я совершенно неприкрыто иронизирую по поводу полезности горячей веры в каждый из вышеперечисленных мифов. Неужели же все, что так активно предлагается нашему вниманию в качестве высокоэффективных инструментов, – сплошной обман? А я сейчас начну срывать маски с международных злодеев, которые с очевидно гнусными целями организовали мощную дезинформационную компанию, нацелив ее на неокрепшие умы постсоветских руководителей и их преемников. А нашу бизнес-профессуру, видимо, купили оптом или просто используют втемную.
Совсем даже нет. Я готов подписаться под каждым из легендарных описаний. Все это действительно так или скорее примерно так при наличии… некоторых обязательных условий. Но об этих важных нюансах чуть позже. А сейчас давайте проанализируем, почему все мифы так мощно действуют на руководителей и занимают так много места в их мечтах о будущих корпоративных преобразованиях?
Можно отметить, что при всем разнообразии методик, подходов и областей воздействия существуют и схожие элементы привлекательности:
• "кнопочный эффект": ликвидация наболевших проблем, равно как и достижение успехов, обеспечивается только одной, пусть и недешевой, технологией;
• "приятный процесс": реализацией технологии заниматься интересно, и/или есть квалифицированные внешние подрядчики,
которым достаточно заплатить, а остальное неминуемо воспоследует;
• "внешний фокус": все мифы обещают руководителям благоприятные изменения окружающей реальности, не затрагивая его поведения или не акцентируя необходимости развития собственной управленческой квалификации.
В общем, есть надежда достичь "дезодорирующего" эффекта – для изменения атмосферы достаточно попрыскать вокруг из баллончика. Согласитесь, это выглядит весьма заманчиво. А теперь о том, почему это так выглядит.