Помеха 11. Магнитные иллюзии
Суть помехи. Мы знаем, что вокруг магнита существует магнитное поле. Аналогичными свойствами обладают и некоторые артефакты, например подковы. Если их повесить в надлежащем месте, то некое благотворное влияние гарантированно распространяется на весь объем помещения, причем безо всяких дополнительных усилий.
Если спросить у руководителя о том, какое количество времени в неделю он тратит на управление, то сама постановка вопроса вызывает повсеместное удивление. Очень часто ответ звучит примерно так: "Ну, как правило, я работаю шесть дней в неделю, примерно по 10 часов в день". Помните: "Я мыслю, значит, я существую!" Насколько уместна логическая цепочка "я руководитель – я нахожусь на работе – следовательно, я занимаюсь управлением"? Увы, такое рассуждение абсолютно неверно.
Профессиональное управление может быть только осознанным процессом, во время осуществления которого руководитель прекрасно понимает, что он делает, почему он делает именно это, а также какой инструмент или их сочетание наиболее уместны для обеспечения желаемого результата в данной ситуации. Конечно, процесс управления может проходить и автоматически, но у того, кто целенаправленно "перебрал" свои навыки. В любом случае полноценное управление не может проводиться параллельно с чем-либо, в том числе и с собственной работой руководителя в качестве специалиста.
Закономерный результат. У руководителей на подсознательном уровне возникает опасная иллюзия: процесс управления осуществляется как бы автоматически, и сам факт их присутствия в компании вне зависимости от того, чем они заняты, должен обеспечить желаемый результат. Понятное дело, что эти надежды не оправдываются. Конечно, сам факт присутствия руководителя на рабочем месте некоторым образом влияет на поведение его подчиненных. Проблема в том, что эффективность такого, с позволения сказать, косвенного управления, намного меньше, чем у ставшего притчей во языцех паровоза Ползунова.
Помеха 12. Синдром Bluetooth
Суть помехи. Руководитель искренне полагает, что мышление его подчиненных автоматически совпадает с его собственными мыслями. Размышляя над теми или иными аспектами работы и приходя к каким-либо выводам, ему кажется, что подчиненные готовы эти выводы воспринимать или уже самостоятельно дошли до них. Наверное, на это влияет такая примерно логическая цепочка: мы работаем в одной компании – мы получаем одинаковую информацию – мы одинаково заинтересованы в результатах – мы одинаково мыслим. К тому же возникает предпосылка для сокращения процесса общения и экономии дорогого времени.
Закономерный результат. Увы, даже если очень близких по квалификации и мотивации людей снабдить абсолютно идентичной информацией, то они придут к различным выводам. Процесс мышления весьма индивидуален. Руководитель, посчитавший нужным объяснить подчиненным свои решения и поручения, рискует столкнуться с непониманием и/или сопротивлением, неточностью выполнения задания и отсутствием предпосылок для самостоятельных действий подчиненных. Все это, как правило, сопровождается обидами, конфликтами, разочарованием и, как апофеоз, репрессиями.
Печальный итог с надеждой на лучшее будущее
Руководители уделяют управлению гораздо меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять своими подчиненными. Более того, многие воспринимают управление как досадную помеху радостям свободного труда и отягощением для приятной, в общем, работы. И, соответственно, готовы заниматься этим малопривлекательным со всех точек зрения делом исключительно во время, которое осталось после того, как они отработали свое в качестве специалиста.
Конечно, такая точка зрения вслух не высказывается. Но ведь недаром говорят, что поступки являются квинтэссенцией мыслей.
В итоге страдают интересы дела: основной объем работы выполняется перегруженным руководителем, а его подчиненные трудятся не в полную силу. Даже если они и стараются, то часто делают совсем не то или, в лучшем случае, не совсем то, что в данный момент требуется. Кроме того, многие руководители недовольны качеством своей жизни и воспринимают себя то ли как белку в колесе, то ли как слепую лошадь, которая устало бредет по кругу, пытаясь ухватить подвешенный перед мордой пучок сена.
Безусловно, ничто не мешает поменять работу. Иногда они так и поступают. Ситуация повышенного спроса на управленцев на рынке труда даже облегчает реализацию именно этой модели борьбы с трудностями. Кроме того, существуют разнообразные стереотипы о необходимости и полезности регулярной смены работы, сроки же при этом называются самые различные.
Но, как вы понимаете, от перемены мест сумма ошибок, спровоцировавшая эту перемену, не изменится. Ведь, повторяя прежние ошибки, результат получается ровно тот, от которого, если называть вещи своими именами, горе-руководитель и сбежал. Хотя, конечно, смена работы позволяет года на два-три сбросить напряжение, пока надежда на лучшее и стартовый энтузиазм не сменятся ужасом узнавания ситуации… Я отнюдь не против светлой идеи относительно целесообразности смены места работы. Но если вы идете к результату, как и подобает идущему "путем воина" профессионалу, а не от проблемы, что более характерно для халявщика.
Проблему же несоответствия поведения сотрудников своим ожиданиям большинство руководителей видят в чем угодно, в том числе в самих сотрудниках, но периодическая или спонтанная замена плохих на хороших никак не улучшает ситуации в целом. Именно руководитель отвечает за отношение к работе, квалификацию и качество работы своих подчиненных. Недостаточно профессиональный руководитель спрашивает: "Они не выполнили моего задания, как мне их лучше наказать?" Профессионал же должен формулировать иначе: "Видимо, я допустил ошибки в управлении. Что мне следует изменить в своих действиях?"
Необходимо понимать, что, аттестуя своих подчиненных, руководитель дает оценку собственной управленческой квалификации. Многие же руководители на словах признают такой подход, но проблема заключается в том, что за признанием не следует никаких целенаправленных действий по развитию собственной управленческой компетенции или компетенции корпоративной управленческой команды. Имеет место так называемое декларативное согласие: руководитель достаточно умен, чтобы не отбрасывать логичную концепцию, но в глубине души не уверен, что это обязательно. Он подспудно надеется, что как-нибудь все проскочит…
Впрочем, чему удивляться: к своему здоровью мы относимся точно так же. Людей, которые знакомы с основными принципами здорового образа жизни, неизмеримо больше, чем тех, кто им следует. Конечно, всегда есть объяснение отсутствию необходимых действий. Например, постоянная нехватка времени. На семинарах по тайм-менеджменту я практикую такую расшифровку: фраза "нет времени" на самом деле означает, что вопрос не считается реально важным и приоритетным.
Моя пятнадцатилетняя практика проведения групповых, а также индивидуальных занятий с руководителями различных рангов позволяет сделать вывод: реальное владение основной специальностью оставляет желать много лучшего.
Означает ли все вышесказанное, что поведение подчиненных тут вообще ни при чем? И стоит только руководителю начать уделять управлению должное количество времени параллельно с регулярным повышением своей управленческой квалификации, как все вокруг мгновенно станет "голубым и зеленым", производительность начнет расти в геометрической прогрессии, а подчиненные преисполнятся ответственности и старательности? Увы, и да, и нет.
Да – в том смысле, что руководителю необходимо перестать воспринимать управление как досадное обременение своих обязанностей специалиста и начать себя вести с точностью до наоборот. А именно – управлять он обязан, а вот работать – нет. Пока вы все не перевернете с ног на голову, ничего не изменится. "Нет" означает, что, безусловно, есть такие свойства характера, которые затрудняют процесс управления и профессионалу.
Но профессионал всегда может оценить целесообразность ресурсных инвестиций в трудного подчиненного и принять взвешенное решение вместо эмоционального.
Глава 10
Обязанности руководителя: всем все ясно, но никто толком ничего не знает
Дирижируйте оркестром!
Нужен скрипач – найдите его
и обучите, если надо, но не спешите
хватать в руки скрипку. Если вы
склонны делать это часто,
то ваш оркестр будет напоминать
хор уличных котов,
даже если вы сами и будете
играть на скрипке превосходно.
Питер Фердинанд Друкер,
американский теоретик
менеджмента
Мы с вами прошли большой путь от начала книги. И о чем только мы по дороге ни рассуждали… Теперь же я попрошу вас сконцентрировать свое внимание, так как настало время поговорить о, казалось бы, элементарном – об обязанностях руководителя. Ирония связана вот с чем: в начале первого семинара по управлению я обычно предлагаю слушателям выполнить задание, которое заключается в том, что им необходимо перечислить обязанности руководителя в области оперативного управления подчиненными.
Теперь, прежде чем описывать стандартную реакцию участников обучения, мне бы хотелось обратить ваше внимание на формулировку самого задания и объяснить, почему мне представляется правильным употреблять именно такие уточнения.
О трех управленческих функциях
Вначале я бы рекомендовал выделить функции развития, оптимизации и реализации. Такой срез позволяет руководителю лучше осознавать/фокусировать свои действия, за счет чего и выполнять их более профессионально.
• Развитие отвечает за организацию прогнозов и внесение дополнений/исключений как в характер действий компании на рынке, так и в саму систему корпоративного управления. Желательно, конечно, чтобы все дополнения/исключения соответствовали тем самым прогнозам, кроме того, производились проактивно, до того как придется перекреститься, когда грянет гром.
• Оптимизация, в отличие от развития, предполагает не замену действующих элементов системы корпоративного управления, а их настройку, калибровку и доведение до целесообразного и уместного уровня совершенства.
• Реализация отвечает уже за выполнение тех решений, которые принимаются в рамках функций развития и оптимизации на стратегическом и оперативном уровнях.
В процессе развития на стратегическом уровне создают партитуру, а на оперативном – обеспечивают надлежащее исполнение музыкального произведения с коррекцией нот и донастройкой самих инструментов. Правда, бывает и так, что стратегия только формулирует общие характеристики музыкального произведения, а ноты пишут уже на другом уровне иерархии. Кто будет заниматься комплектацией оркестра – вопрос, который тоже можно решать по-разному. Никто не мешает привлекать как дирижера, так и музыкантов к написанию нот, если это будет сочтено целесообразным. Все зависит от размеров и конфигурации организационной структуры, а также от ситуации. В общем, я надеюсь, что идея в целом понятна.
Важно то, что в работе руководителя любого уровня всегда присутствуют функции развития, оптимизации и реализации, сочетать же их следует органично. Невнимание к любому из аспектов чревато достаточно прогнозируемыми проблемами. Если же следовать своим естественным склонностям, то инноватор (вспомните главу о характере эффективного руководителя) будет пренебрегать оптимизацией и реализацией, а организатор, соответственно, развитием. Для компенсации же врожденных предрасположенностей весьма полезно понимать, чем именно вы в данный момент времени изволите заниматься.
Об управленческих зонах ответственности
В работе любого руководителя можно выделить такие части, как:
• управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;
• взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями;
• производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;
• осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.
Распределение времени руководителя
Поставим вопрос так: как должно распределяться время руководителя между производством результата (что, как мы понимаем, управлением и не является, а может рассматриваться только как его часть) и остальными зонами ответственности? От чего это должно зависеть? Однозначного ответа, увы, опять нет, но для того, чтобы разобраться в этом вопросе, можно и нужно принять во внимание целый ряд факторов.
Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам, естественно, придется более всего заниматься производством результата. Иными словами, если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.
Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту милую, но вредную привычку.