В свое время, изучая технологию управления для руководителей, я попытался сформировать систему, основными свойствами которой являются достаточность и конгруэнтность; ее создание позволило как анализировать те или иные воззрения авторитетов, так и понять причины кажущейся противоречивости взглядов на менеджмент.
Собственно, и за книгу эту я взялся для того, чтобы постараться донести до вас свое понимание. Но мне не хотелось бы быть мессией, несущим вам истину в последней инстанции. Рассматривайте мой труд как один из возможных взглядов на великое искусство управления и думайте сами.
Препятствие 5. Путешествие дилетантов
Как писал классик, "мы все учились понемногу, чему-нибудь и как-нибудь…". Как уже ранее отмечалось, многие не воспринимают управление как специальность, профессиональное владение которой требует серьезной подготовки. А ведь незнание теории управления не препятствует как занятию определенной должности, так и достижению определенных успехов.
Печальный итог: большинство руководителей не готовы грызть гранит науки. Видимо, в жизни каждого был период, когда приходилось это делать, потому что от успешности этого нелегкого процесса что-то зависело. Руководитель же, к несчастью, сам определяет режим обучения и, как правило, склонен себя щадить. Почему? Потому что опять-таки не чувствует жесткой необходимости для себя в овладении управленческой теорией. Даже те, кто на словах ратуют за непрерывное повышение управленческой квалификации, не склонны отягощать себя организацией правильного подхода к своему обучению.
Как вы думаете, можно ли стать профессиональным финансистом, читая соответствующие учебники и периодику? А юристом или программистом? Ответ очевиден: конечно, нет. Но почему же финансисты, программисты, продавцы, технологи, специалисты в банковском деле и многие другие полагают, что профессиональным руководителем таким образом стать можно? Как вы уже поняли, ключ в слове "читая". Читая что-либо, можно только получить общее представление о предмете. Для того чтобы стать специалистом, надо не только и не столько читать, сколько изучать: вдумываться, выстраивать систему, выявлять и прояснять противоречия, запоминать ключевые моменты. И, наконец, осознанно стараться применить изученное на практике, вдумчиво анализируя происходящее, внося коррекции в методики и таким образом приобретая опыт.
Под термином "знание" принято понимать тот набор информации, объем и структура которого позволяют применять его осознанно. Большинство же руководителей склонны путать реальное знание и общую культуру, при наличии которой вполне достаточно узнавать терминологию и уметь поддержать разговор. А вот для профессионального управления этого явно не хватит.
И еще три близкие проблемы.
• Не все необходимые учебники по управлению написаны понятным языком, что, конечно, не способствует их популярности среди руководителей. Многие же популистские источники написаны ярко, вызывают восхищение простотой предлагаемых решений и, к несчастью, становятся для прочитавшего единственной Библией, которую он цитирует и которой руководствуется в повседневной практике. В общем, оправдывается мерфизм: "Простая и привлекательная ложь всегда интереснее маловразумительной истины".
• Теория управления достаточно сложна из-за множества переменных, и, учитывая уже упомянутое ранее отсутствие единой азбуки, руководителю трудно самостоятельно определить необходимый и достаточный перечень источников.
• Людям вообще, и руководителям в частности, свойственно путать и смешивать такие понятия, как интеллект, хитрость, успешность, власть, с одной стороны, и профессионализм, – с другой. В отличие от знаменитого выражения "Я мыслю, значит, я существую!", фразы "Я умный, значит, я профессиональный!" или "Я успешен, следовательно, профессионален!", увы, неправомерны. Хотя именно такими подсознательными умопостроениями руководители защищают себя от трезвого взгляда на ситуацию и оправдывают свой облегченный подход к освоению теории управления.
Отмечу, что подобные мыслительные конструкции, оправдывающие беллетристический подход к развитию управленческой квалификации даже у тех, кто вообще не склонен к этому, формируются на уровне подсознания, при одновременном внешнем декларировании принципов, безупречных по своей корректности.
Препятствие 6. Аберрация сознания
Эта помеха возникает у руководителей, которые достигли определенного успеха либо при помощи только интеллекта, либо при наличии еще и общей управленческой культуры. Как вы знаете, вера, в отличие от знания, иррациональна. И если у руководителя в глубине души есть вера в то, что у него уже есть достаточный багаж управленческих знаний, то из окружающего мира он склонен выуживать те факты, которые оправдывают его точку зрения. Он склонен оправдывать свое – и корпоративное – ненапряжение примерами из жизни.
Звучать это может примерно так: "А у меня есть знакомый, который нигде не учился, а сейчас…" Далее следует описание впечатляющих достижений этого самого знакомого.
Или: "Мы приняли на работу одного руководителя, так он знал всю теорию, просто от зубов отскакивало, а проект завалил". Я, конечно, позволяю себе упрощать формулировки. В реальной жизни все излагается гораздо убедительней.
Анализируем высказывания. На фоне описанных персонажей наш руководитель выглядит просто героем: и книжки (кстати, довольно характерная формулировка, показывающая реальное отношение к предмету обсуждения) почитывает, и дела не заваливает.
В результате он приходит к ложному выводу, что напрягаться и осваивать теорию управления на более профессиональном уровне необходимости нет! При одновременном снисходительном признании полезности обучения вообще. В книге американского ученого, директора Центра организационного обучения в школе менеджмента Массачусетсского технологического университета Питера Сенге "Пятая дисциплина" приведен диалог с человеком, посетившим тренинг по управлению. Он сказал примерно следующее: "Если бы высшую математику изобрели сегодня, то ни одна из компаний не смогла бы воспользоваться этой наукой. Мы бы посылали сотрудников на трехдневные курсы, после чего давали бы месяц на то, чтобы увидеть, работают ли все эти штуки. А когда бы выяснилось, что не работают, то мы бы начинали искать еще что-нибудь новенькое".
В математике, для того чтобы решить какое-нибудь уравнение, необходимо знать:
• правила;
• какие правила и когда уместно использовать;
• в какой последовательности (сочетании) следует их использовать.
К сожалению, для некоторых остается еще раз повторить: стабильного успеха – не путать с удачей – нам не видать до тех пор, пока мы не начнем относиться к управлению как к профессии!
"Каждый пишет, как он слышит, каждый слышит, как он дышит!"
Итак, мы с вами убедились, что путь освоения управленческой теории весьма тернист, решаются идти по нему немногие, а необходимые для профессионального освоения упорство и прилежание так и вообще проявляют единицы. Чем же пробавляется (извините, если кого этим словом обидел) подавляющее большинство действующих руководителей?
Под рукой у наших руководителей всегда есть три надежных, казалось бы, ресурса, при помощи которых они и пытаются разобраться с разнообразными управленческими коллизиями.
Ресурс 1. Опыт
Опыт, который, как известно, "сын ошибок трудных", складывается по мере того, как человек занимается какой-то деятельностью. Опыт может быть как положительный, так и отрицательный. К сожалению, любой опыт носит, что называется, диалектический характер. Положительный опыт стимулирует запоминание и повторение тех действий, которые привели к желаемому результату. Человек приобретает так ценимую, но несколько переоцениваемую деловую хватку – умение эффективно решать знакомые задачи.
Но этот же положительный опыт, не подкрепленный системными знаниями, подталкивает руководителя к тому, чтобы не замечать или игнорировать то, что выходит за пределы знакомого круга. Что естественно, так как любой запрограммирован на достижение успеха в первую очередь привычным и, следовательно, наименее затратным способом. К чему же тогда отягощать себя лишними сущностями?
И руководитель рискует стать твердым консерватором, который реагирует только на сильные сигналы, да и то исключительно перебором, как ему кажется, проверенных и безопасных методов. Да, эти методы безопасны, так как хорошо знакомы, но одновременно и опасны, так как любую ситуацию он будет подгонять под инструменты, которыми умеет пользоваться в полном соответствии с поговоркой: "Если вы хорошо владеете только молотком, то все ситуации будете стремиться представить себе в виде гвоздей".
Я отнюдь не призываю вас к избыточному усложнению простых вещей, но велик соблазн подгонки решений под ответ. Отрицательный опыт помогает, с одной стороны, не наступать каждый раз на одни и те же грабли, что, безусловно, можно оценить как положительный ресурс. Но, с другой стороны, отрицательный опыт зачастую приводит руководителей к абсолютно неверным выводам. В одном из рассказов Марка Твена описан случай с кошкой, которая обожглась, запрыгнув на горячую плиту. Через некоторое время люди заметили, что кошка вообще обходит плиту стороной, даже когда плита холодная. Получивший негативный опыт руководитель начинает нарушать принципы элементарной логики, оправдывая свои действия словами: "Мы уже пробовали эту методику, но ничего не вышло, поэтому от этой идеи мы отказались".
Конечно, отрицательный результат не хочется объявлять результатом, но напрашиваются два вывода. Возможно, методика действительно непригодна для данного случая. Тогда хорошо бы понять почему, а также – какие ошибки были допущены при выборе. Но, может быть, методика применялась неправильно или без должной комбинации с другими средствами воздействия? Есть такая хорошая рекомендация: делать правильные вещи правильно. А часто ли проводится анализ причин отрицательного результата? Обычно огорченный руководитель ограничивается констатацией неприятного факта, после чего либо спешит испробовать новую идею, либо со спокойной совестью объявляет вопрос нерешаемым на данном историческом отрезке времени.
А что, тоже неплохо: мы решали, у нас не получилось, следовательно – решить нельзя. И что нам логика? Пусть себе страдает, душевное спокойствие и положительный настрой дороже. Кроме того, в практике управления сплошь и рядом последствия наших решений проявляются не сразу, да еще и за пределами прямого восприятия. К сожалению, нам часто недоступно четкое понимание последствий множества самых важных решений. Результаты управленческих воздействий, как положительные, так и отрицательные, могут проявиться через дни, недели и месяцы. И не факт, что сразу во всей своей красе. И как тут сможет помочь опыт, если мы не понимаем самой концепции?
Означают ли сии сентенции, что на опыт нельзя полагаться или что всякий опыт вреден? Нет, конечно! Просто опыт руководителя в обязательном порядке должен быть дополнен структурированными знаниями из области теории управления. Именно этот для многих, к большому сожалению, сомнительный ресурс и позволяет существенно усилить ценность любого опыта, подвергнув его анализу.
На основании чего представляется возможным:
• сделать правильные выводы относительно причин следствий происшедшего;
• оценить уровень и содержание предстоящих задач;
• подвергнуть аудиту свои и корпоративные инструменты с точки зрения пригодности в будущей работе;
• оставить полезные методики;
• отказаться от уже очевидно непригодных методов;
• наметить пути к поиску или освоению того, что необходимо в перспективе.
Знаменитый метод проб и ошибок, не подкрепленный профессиональной управленческой аналитикой, невозможной без должного объема теоретических знаний, на мало-мальски структурированных рынках обходится слишком дорого. Не менее, а то и более высокую цену приходится платить и в кризисных ситуациях, когда резко и вдобавок для многих непредсказуемо меняются базовые законы взаимодействия всех окружающих компанию рыночных составляющих.
Ресурс 2. Здравый смысл
Здравый смысл – одно из самых мощных орудий, вооружившись которым человек всегда противостоял враждебному мирозданию. И до сих пор противостоит, игнорируя давно назревшую необходимость дополнить этот древний инструмент набором других, чуть посовременней.
Ведь в чем заключается ограничение этого надежнейшего, казалось бы, ресурса? Здравый смысл, который человек вообще, а руководитель в частности, применяет для осмысления и решения возникающих проблем, всегда опирается на уже известные знания, методы и пресловутый опыт. Но тут легко может возникнуть ситуация, которую Эйнштейн сформулировал так: "Современный человек не может решить возникшие перед ним проблемы, если останется на уровне их возникновения".
Иными словами, для решения проблем необходимо подниматься на более высокий методологический уровень. Как правило, руководствуясь исключительно здравым смыслом, человек не может выйти за пределы того, что лежит на расстоянии вытянутой руки, и того, что видят его глаза.
Человек может копировать видимые ему движения музыканта или художника, но нет нужды комментировать вероятные результаты. Весь секрет как раз в том, чего не видно и что лежит за пределами здравого смысла. Мне представляется, что зона профессионализма и начинается там, где ресурс здравого смысла заканчивается. Для того чтобы понять, почему планета Земля является круглой, хотя и кажется плоской, одного здравого смысла явно недостаточно, понадобятся еще и знания, а также – умение представить невидимое глазу.
А роль здравого смысла во всем этом – осмыслив и впитав новую информацию, сформировать новую и непротиворечивую картину. Орудия стреляют под углом к горизонту, а самолет летает не потому, что машет крыльями, хотя здравый смысл подсказывает иные решения. А если мы знаем только то, что прямая линия – кратчайшее расстояние между двумя точками, то стрелять надо было бы по прямой. Список таких несоответствий можно продолжать до бесконечности.
Если руководитель опирается исключительно на свой здравый смысл, только на известные ему факты и закономерности, то его видение ситуации и, соответственно, методик для ее разрешения всегда будет отличаться излишней упрощенностью.
Хотелось бы особо выделить такое значение здравого смысла, как хитроумие, или житейскую пронырливость. Под этим словом мы будем понимать такое свойство ума человека, как представление себя в качестве самого хитрого, способного всех обмануть. Говорят, что хитрость – ум дурака. Безусловно, не всегда следует идти прямой дорогой, любому человеку необходимо уметь обманывать. Но не менее важно уметь и не обманывать, действовать открыто. И, конечно, всегда в цене тот, кто умеет точно определять, когда, где и какое из своих умений следует применять. Хитроумный же не умеет не обманывать. Оборотной стороной этого зачастую становится уверенность в том, что такие качества, как скрытность, изворотливость, готовность нарушать напрямую или исподволь свои обязательства и т. д., защищают хитреца от действия фундаментальных законов. Такие люди не столько думают о том, что происходит, сколько о том, не обманывают ли их. Иногда такое свойство характера бывает полезно, но чаще – приводит к симптому "премудрого пескаря".
Мне приходилось много раз быть свидетелем того, как подобные персонажи обманывали сами себя, не доверяя, образно говоря, термометру – набору показателей, которые неопровержимо свидетельствовали о наличии серьезных управленческих проблем. Необходимые решения откладывались или выполнялись частично, в зависимости от степени доверия руководителя, а не так, как было бы правильно. Итоги, конечно, были самыми плачевными. Невозможно убедить того, кто не готов думать, что ситуация выходит за рамки привычного для них "пейзажа". Тому, кто считает себя очень хитрым, трудно стать умным. Как и тому, кто уверен, что очень умен, трудно стать мудрым.
Хитрость, ум и мудрость, как доминирующие подходы, предполагают совершенно разные уровни мышления.