Таким образом, управленческая проблема – это начальный пункт во всякой управленческой деятельности, в разработке и принятии решений, а формулировка цели – первое формальное представление о направленности действий ЛПР. Постепенно в ходе более детального анализа цель расчленяется на составляющие подцели. Затем подцели согласуют по стадиям развития логического процесса достижения цели, их "привязывают" ко времени и месту, к подчиненным руководителям, исполнителям и объектам приложения усилий и таким образом трансформируют в совокупность задач. От того, будет ли решена вся совокупность задач, а также будут ли по всем решенным задачам достигнуты требуемые результаты, зависит степень достижения поставленной цели.
Когда перечень задач определился, ЛПР приступает к формированию замысла достижения цели, а также обобщенного облика всей целенаправленной деятельности организации по достижению цели. Так рождается конкретный вид целенаправленной деятельности (этап управления, операция). Этап управления (операция) – понятие в теории управления, используемое для обозначения любой целенаправленной деятельности, любого комплекса мероприятий, осуществляемых ЛПР в интересах достижения намеченной цели.
Замысел процесса управления ЛПР постепенно дорабатывает до решения на его проведение. В ходе юридического оформления решения ЛПР превращаются в программы развития, в систему частных целей, планов, задач и критериев их выполнения. В своем решении ЛПР ставит задачи руководителям подразделений.
После всего этого начинается процесс практической реализации принятого и доведенного до исполнителей решения.
Когда решение уже выполнено, а процесс управления по устранению проблемы завершен, руководитель (ЛПР) оценивает полезность и фактическую эффективность этого решения. При этом во внимание принимается не только сам факт, но и степень устранения первоначальной проблемы. Результатом оценки фактической эффективности решения могут быть следующие выводы:
• проблема устранена полностью, и ее разрешение не вызвало каких-то видимых отрицательных последствий;
• проблема устранена частично, но также не наблюдается отрицательных последствий;
• проблема не устранена, а реализация решения по ее устранению вызвала возникновение новых значительных проблем.
Таким образом, до самого конца процесса управления руководитель (ЛПР) и все участвовавшие в разрешении проблемы лица остаются в неведении относительно истинного успеха или неуспеха их деятельности. Только когда все закончится, руководителю (ЛПР) станет ясно, та ли проблема была выбрана для решения, правильно ли была сформулирована цель предстоящей деятельности и верно ли эта цель была разделена на задачи, в то ли время и тем ли исполнителям было поручено эти задачи решить.
В этом отношении работа руководителя подразделения (администратора) значительно проще, чем работа ЛПР. Прежде всего, подразделение предназначается для решения вполне определенных, присущих его специфике задач. Задачи руководителю подразделения поступают в готовом виде извне, от руководителя организации. Для решения задач руководителю подразделения ЛПР передает в распоряжение определенные ресурсы. После уяснения задачи руководитель подразделения принимает решение на ее выполнение и планирует действия конкретных исполнителей – составляет план. В решении и плане отражаются особенности того, когда, где, каким наилучшим способом и с помощью чего будет решать задачу в конкретных условиях обстановки. Если поставленная задача не требует для своего решения очень большой части имеющихся ресурсов, то руководитель делегирует руководителю подразделения полномочия действовать более самостоятельно. После завершения деятельности и получения фактических результатов руководитель подразделения докладывает руководителю организации (ЛПР) результаты оценки фактической эффективности решенной им задачи.
6.2. Основные этапы процесса управления организацией
Анализ и оценка управленческой проблемы (ситуации).
Исходным пунктом, начальным этапом процесса управления деятельностью организации является изучение, анализ и оценка управленческой проблемы.
К организационному совершенствованию социальной организации приводит только такое управленческое решение, которое не ограничивается оперативной ликвидацией сбоев, лежащих на поверхности проблемы (ситуации), а устраняет проблему, порождающую их. Поэтому первая операция – это определение управленческой проблемы.
Управленческую проблему можно определить как разницу между фактическим и желаемым состоянием системы. Управленческая проблема – это сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, препятствующая получению желаемого результата. В свою очередь управленческая проблема характеризуется:
• содержанием;
• местом возникновения;
• временными рамками;
• количественными параметрами;
• кругом причастных лиц.
К основным причинам возникновения управленческих проблем могут быть отнесены: несанкционированные и ошибочные цели и задачи; неверные правила деятельности; случайные нарушения, неопределенные обстоятельства и др. Таким образом, управленческие проблемы как сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, требующая разрешения, характеризуются разрывом между тем, что есть и что должно быть; неопределенностью; неясностью причин и последствий; наличием нескольких вариантов действий. Классификация проблем может быть проведена по следующим основаниям:
• масштабу – число затрагиваемых лиц, величина ущерба и потерь;
• важности – характер последствий;
• срочности – степень настоятельности решений во времени;
• структурированности – хорошо структурированная и количественно описываемая в деталях; слабо структурированная и описываемая лишь качественно.
Как только руководитель осознал важность и срочность проблемы, которую ему предстоит решить, оценил принципиальную возможность выделить на ее решение активные ресурсы, у него возникает желание устранить проблему в кратчайшие сроки, и для этого ему необходимо решить вопросы:
• анализа и описания существа проблемы;
• рациональной последовательности действий по разработке решения (с чего начать?);
• информационного обеспечения процесса управления (какую информацию, какого качества, к какому сроку и откуда получать?);
• распределения активных ресурсов;
• контроля за ходом деятельности.
Подобное психологическое затруднение, в котором оказывается руководитель, стремясь разрешить проблему, состояние творческого поиска, обусловленное необходимостью отыскания ответов на столь разные и все же тесно переплетающиеся вопросы, будем называть проблемной ситуацией. А наилучшим управленческим решением – такое решение, которое в наилучшей степени обеспечивает удовлетворение потребностей руководителя (ЛПР) при заданной (сложившейся) проблемной ситуации; наилучшее решение всегда считается руководителем не менее предпочтительным, чем любая из альтернатив.
Анализ управленческой проблемы представляет собой исследование признаков (симптомов) проблемы. Описание проблемы идет в такой последовательности:
• что она собой представляет;
• где и почему возникла;
• когда появилась, как долго существует, какова периодичность повторения;
• чем характеризуется;
• кто заинтересован в решении;
• каковы перспективы развития.
Основными требованиями, предъявляемыми к анализу управленческой проблемы, являются следующие:
• изучать проблему сначала целиком, а затем по частям, под разными углами;
• не сводить сложную проблему к нескольким простым;
• не смешивать проблему и ее симптомы;
• учитывать имеющийся опыт;
• обсудить проблему со всеми, кого она касается и кто имеет опыт;
• определить границы анализа, учитывая, что излишне глубокий анализ требует значительных затрат времени и средств, а поверхностный затрудняет решение.
Задача анализа проблемы – наиболее ответственная часть модели проблемной ситуации. Решение задачи предполагает на начальном этапе содержательный анализ проблемы с целью проверки ее "на истинность", чтобы не взяться за решение мнимой, неактуальной проблемы. После этого проводят вербальное описание выбранной проблемы и вербально формулируют цель предстоящих действий. Окончательным результатом решения задачи будет формально заданная цель и критерии оценки. Работая над этой задачей, руководитель должен принять как еще одну аксиому и верить в то, что решение проблемы всегда есть. Это решение может оказаться очень хорошим, хорошим или не очень, но оно всегда есть. Следовательно, руководителю остается только найти это решение проблемы.
Технологически задача анализа проблемы предполагает составление списка проблем в представлении ЛПР об их актуальности и срочности их решения; о собственных возможностях и предпочтениях; предполагает выбор наиболее важной проблемы для достижения цели предстоящих действий; описание цели предстоящих действий, ее ожидаемых и требуемых результатов, критериев оценки эффективности; трансформацию ее в четко сформулированную задачу, одинаково понимаемую всеми, кто участвует в разработке решения.
Если руководитель убежден, что выбранная проблема действительно является ключевой, то ее надо сформулировать как цель предстоящей деятельности по разрешению проблемы. Определение главной проблемы позволит правильно сформулировать цель решения задачи. Определение цели связано с ограничениями путей и средств ее достижения. Эти ограничения играют определяющую роль в выборе вариантов решения.
Определение цели и задач предстоящей деятельности по разрешению управленческой проблемы – следующий этап работы руководителя, направленный на глубокое понимание цели предстоящих действий как конечного состояния и желаемого результата, которого стремится добиться организация; понимание замысла действий вышестоящего руководителя, содержания и особенностей выполнения полученной задачи; роли своей организации в выполнении общей задачи, поставленной вышестоящим руководством.
Таким образом, при определении цели предстоящих действий руководитель должен понять, какого конечного результата должна достигнуть его организация. В результате определения цели или уяснения полученной задачи от вышестоящего органа управления руководитель делает для себя необходимые выводы.
Собственно сами управляющие воздействия формируются для достижения заданной цели. Цель – это формализованное описание того желаемого состояния, достижение которого отождествляется в сознании руководителя с решением проблемы или задачи. Цель описывается в виде требуемого результата. Под результатом в свою очередь следует понимать специальную форму описания наиболее важных для руководителя характеристик исхода процесса управления.
Управление как организованная деятельность всегда является целенаправленной деятельностью органов управления по руководству подчиненными для достижения намеченного руководителем конечного результата действий. Нет цели – нет управления, нет действий.
Чтобы подчиненные могли достичь конечного результата, то есть цели предстоящих действий, и тем самым выполнить поставленную задачу, органы управления осуществляют большой комплекс мероприятий, каждое из которых относительно конечного результата действий достигается в результате решения ряда задач, и в связи с этим задачи можно упорядочить по отношению к цели (цель выступает как более общая категория, чем задача).
Известно, что действия подчиненных получают нужную направленность только при постановке перед ними четкой и ясной цели и установлении соответствующего этой цели и условиям обстановки способа действий. Такая направленность деятельности придается решением руководителя, которое он принимает на основе тщательного изучения поставленной задачи, оценки обстановки и проведенных аналитических расчетов. В решении руководителя выражена цель управления. Именно поэтому решение руководителя является основой управления.
Для эффективного распределения задач между подчиненными подразделениями необходимо осуществлять обоснованную декомпозицию (детализацию) процесса управления на отдельные частные цели, уровни, задачи и работы. Декомпозиция процесса управления включает:
• детализацию общей цели управления (первого этапа процесса управления) на ряд частных взаимосвязанных целей и формирование дерева (иерархии) целей;
• определение необходимых сил и средств, реализующих сформированные частные цели;
• детализацию последующих этапов процесса управления и определение функций управления (основных и обеспечивающих), необходимых для эффективной реализации данных этапов;
• определение необходимых сил и средств для реализации выделенных функций управления и т. д.
С учетом данных особенностей целесообразно использовать два подхода к декомпозиции процесса управления организацией: вертикальный и горизонтальный.
При вертикальной декомпозиции осуществляется деление процесса управления по уровням организационной структуры. В первую очередь производится деление основной цели управления, для достижения которой создается постоянно или временно действующая организация для выполнения частных целей.
В процессе горизонтальной декомпозиции осуществляется последующее деление целей управления в пределах каждого уровня и определение соответствующих функций (задач, работ), обеспечивающих достижение этих целей.
Использование метода "дерево целей" производится в соединении с экспертными процедурами. Место ряда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные математические модели и оценки, полученные на основе формализованных методов анализа.
Методы анализа и моделирования целей опираются на процедуры декомпозиции, синтеза и оценки. Сначала общие цели сводятся к частным, упорядочиваются в виде дерева целей. Расщепление производится до целей, поддающихся количественной или качественной оценке и достигаемых (решаемых) безальтернативными способами. В результате формируется система частных оценочных критериев. В свою очередь, частные критерии сворачиваются в агрегаты для получения оценок более общих целей и упорядочиваются в виде дерева показателей. В итоге дерево вербально заданных целей преобразуется в некоторое дерево оценочных показателей.
Построение дерева целей идет "сверху вниз", от общих целей к частным, путем их дезагрегирования, декомпозиции и редукции (рис. 1.8).
Рис 1.8. Общая схема целей организации
Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня. В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать разные основания, например по областям деятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам организационной структуры, по региональной структуре системы и т. д.
Один из основных принципов построения дерева целей – полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.
Оценка важности целей может быть выражена в их ранжировании. В этом случае каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий ее относительную важность для достижения соответствующей цели более высокого уровня. Другим способом является их нормирование по значимости.
Ранжирование цели – это определение приоритетности целей в системе. Ранжирование целей проводится по важности для организации; по последовательности достижения; по срокам достижения; по выгоде, ожидаемой в процессе реализации.
Цели предстоящей деятельности декомпозируются до задач, решаемых безальтернативным способом. При этом задачи – это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периодов, на которые рассчитано управленческое решение. Особенности задач:
• задачи указывают на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике;
• задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которые должны быть выполнены в оговоренные сроки;
• с технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности.
Правила осуществления последовательной декомпозиции генеральной цели на подцели представлены на рис. 1.9.
Социальное управление как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому руководители на всех уровнях должны иметь четкие задачи в рамках возложенных на них обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения руководитель должен обеспечивать в течение планового периода времени. Цели и задачи управления доводятся и согласуются с руководителями всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение.