1. Для большинства компаний вполне достаточны первые два уровня лояльности персонала. Для низшего исполнительского уровня сотрудников, деятельность которых предполагает жестко регламентированные и контролируемые процедуры, достаточно даже нулевой лояльности.
2. Руководители среднего и высшего звенев должны иметь более высокий уровень лояльности, т. е. чем выше должность, тем большей лояльности она требует. Если наемный директор не становится лояльным на уровне убеждений, то владельцу не стоит ожидать особых успехов в бизнесе.
3. Специалисты отмечают общее снижение уровня лояльности людей в отношении их работодателей, что обусловлено низким уровнем компетентности менеджеров, руководителей, их неумением целенаправленно формировать лояльность персонала.
4. Снижение лояльности обусловлено также появлением на рынке рабочей силы принципиально новой категории наемных работников, которых стали называть knowledge workers - знающими или вооруженными (обладающими) знаниями работниками. Особенностью этих сотрудников является их способность создавать новую ценность за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от "синих воротничков" обладающие знаниями работники не зависят от материальных факторов производства, они уже располагают всем, чтобы быть производительными. Поэтому такие работники склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно.
Для повышения лояльности современные компании проводят целенаправленную работу, состоящую из последовательных этапов, растянутых во времени и рассчитанных на долгосрочную перспективу.
Первый этап – диагностика (изучение) уровня лояльности персонала. В небольшой компании определить уровень (или проводить диагностику) лояльности каждого конкретного сотрудника и коллектива в целом можно методом наблюдения.
Для крупных компаний более эффективными методами диагностики лояльности являются:
• периодические анонимные опросы сотрудников через Интернет или бланковым методом при помощи специальной анкеты;
• социометрические исследования;
• структурированные интервью руководителя с сотрудниками;
• психологическое тестирование и аттестация.
Второй этап – принятие решения о необходимости повышения лояльности и разработка программы развития лояльности. При разработке этой программы важно не только оценить уровень лояльности в компании в целом, но и выделить наиболее болезненные места, зоны повышенного недовольства персонала, а также выявить ключевых сотрудников, которые демонстрируют нелояльность и оказывают влияние на коллектив.
Решая задачу повышения лояльности, действовать нужно одновременно в четырех направлениях:
1) подбирать потенциально лояльных сотрудников;
2) уделять особое внимание развитию руководителей среднего и низового звеньев;
3) повышать внутриорганизационную эффективность, проводить комплекс мероприятий по организационному развитию;
4) формировать имидж компании на рынке труда.
Третий этап – реализация программы лояльности персонала.
Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается либо на сотрудников кадровых подразделений компаний, либо на внешних консультантов. Но, как показывает опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения стиля управления (стиля лидерства), внедрения серьезных организационных преобразований и в целом совершенствования корпоративной культуры. Поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства компании.
Четвертый этап – обратная связь, т. е. следует снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности реализованной программы. Программа развития лояльности по определению носит долгосрочный характер. Изменения такого уровня не могут произойти быстрее, чем за 3–4 года. Поэтому важно ежегодно оценивать результаты работы и при необходимости вносить коррективы в планы. Для ежегодного мониторинга годятся те же методы, что и для базового замера уровня лояльности. Кроме перечисленных в первом пункте способов оценки лояльности хорошим инструментом мониторинга является ежегодная аттестация всего персонала.
В общем виде программа развития лояльности персонала может включать следующие разделы:
1. Задачи по укреплению имиджа на рынке труда и внутреннего имиджа компании.
Какие действия по укреплению имиджа позволят нам повысить лояльность персонала? Наиболее действенный способ – специальное информирование персонала об успехах компании. При этом использовать нужно все каналы коммуникации компании: совещания, личные беседы с руководителем, неформальные разговоры в курилках, стенды с наглядной информацией, периодические издания, ссылки на внешние позитивные отзывы о компании. Большое значение имеет также внешний имидж компании на рынке труда. Для поддержания его на хорошем уровне необходимо постоянно мониторить ситуацию, сравнивать себя с конкурентами, с другими компаниями, которые могут быть более привлекательны для работников. Важно не забывать, что имидж на рынке труда формируется не только благами и возможностями, которые предоставляют сотрудникам. Основное – это реальные успехи компании и грамотное их преподнесение во внешней среде. Особенно это актуально для нынешнего этапа развития рынка труда, когда не работодатели выбирают работников, а, наоборот, сотрудники решают, какая компания им больше подходит.
2. Корректировка системы подбора персонала под цели повышения лояльности персонала. Система подбора должна быть нацелена на отсев патологически негативно настроенных личностей, чей девиз "все плохо, а будет еще хуже". Поэтому первым этапом отбора имеет смысл сделать именно оценку потенциального начального уровня лояльности нового сотрудника, его отношения к жизни и работе в целом. Очень важно выявить ожидания кандидата и определить, сможет ли компания их удовлетворить. Если да – лояльность повысится, если нет – снизится, и, возможно, лучше сразу отказаться от сотрудничества. Наиболее нелояльными становятся именно те сотрудники, у которых после начала работы в компании происходит конфликт ожиданий с действительностью. Причем стоит иметь в виду, что ожидания от работы связаны с системой ценностей и приоритетов. И бесполезно расхваливать сотруднику гибкий рабочий график, если для него важнее уровень зарплаты. Не выявив ценности сотрудника, невозможно правильно оценить его ожидания, соответственно предоставить значимую именно для него информацию о будущей работе и тем самым корректно сформировать ожидания.
3. Корректировка системы обучения под цели повышения лояльности. Особое внимание необходимо обратить на обучение среднего, линейного и низового менеджмента. Именно от руководителей этого уровня обычно сильно зависит общий настрой в компании.
4. Совершенствование системы мотивации. Справедливость вознаграждения является одним из ключевых факторов формирования лояльности. Поэтому в программу развития лояльности обязательно нужно включать оценку действующей системы мотивации и анализ ее влияния на лояльность.
В целях корректировки системы мотивации может быть предложен следующий комплекс мероприятий:
• ввести в систему мотивации принцип кафетерия, предоставив сотруднику выбор: ДМ С, карты в фитнес-клуб либо санаторно-курортное лечение;
• создание и реализация программ по социальной поддержке малоимущих сотрудников – отмена долевого участия малоимущих сотрудников при покупке полиса ДМС, материальная помощь семьям, имеющим на содержании детей-инвалидов;
• создание и реализация программы "Поощрение за стаж работы" – вручение ценных подарков сотрудникам, проработавшим более 10 и 15 лет;
• предоставление возможности приобретения фитнес-карт и путевок на санаторно-курортное лечение для сотрудников и их родственников по корпоративным ценам;
• содействие в организации отдыха и оздоровления сотрудников и детей сотрудников с привлечением средств Фонда социального страхования;
• прикрепление сотрудников к фитнес-клубам с корпоративными скидками;
• организация командных спортивных мероприятий для сотрудников;
• публично, на совещании или собрании, выразить позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу;
• разработать и внедрить в компании систему званий для успешных руководителей (например, "Лучший начальник года");
• разработать и внедрить в компании современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников (это же можно сделать и на сайте компании);
• кроме того, успехи сотрудников необходимо транслировать через корпоративную газету, путем рассылки по электронным адресам сотрудников, через публикацию статей о таких сотрудниках в СМИ, объявлять об их успехах на корпоративных мероприятиях.
5. Мониторинг лояльности, оценка результатов запланированных мероприятий. Программа развития лояльности по определению носит долгосрочный характер. Изменения такого уровня не могут произойти быстрее чем за 3–4 года. Поэтому важно ежегодно оценивать результаты работы и при необходимости вносить коррективы в планы. Для ежегодного мониторинга годятся те же методы, что и для базового замера уровня лояльности. Кроме перечисленных в первом пункте способов оценки лояльности хорошим инструментом мониторинга является ежегодная аттестация всего персонала.
6. Точечная индивидуальная работа с нелояльными. В отношении нелояльных сотрудников по большому счету возможны две стратегии работы. Решать, какая из них предпочтительнее, руководителю лучше совместно со службой персонала, специалисты которой могут спрогнозировать возможные последствия каждого из решений. Первая стратегия – попытаться повысить лояльность, убедив сотрудника в неконструктивности и неперспективности его позиции или просто переключив его внимание в конструктивное русло. На начальных стадиях нелояльности это вполне возможно. Для этого бывает достаточно принять некоторые предложения сотрудника, которые ранее были отвергнуты, или же попытаться вовлечь его в процесс принятия решений, показать его значимость для компании. Для каждого человека "ключи" к повышению лояльности могут быть разные. Наиболее действенным же, по нашим наблюдениям, является оценка значимости вклада сотрудника, расширение полномочий, возможность участвовать в управлении, выполнение данных ранее обещаний. Вторая стратегия – попросту расстаться с нелояльным сотрудником. Это, конечно, не повысит его лояльность, но существенно улучшит атмосферу в коллективе, который лишится негативного лидера и постоянной подпитки отрицательными эмоциями.
7. Профилактические меры по поддержанию лояльности (на уровне. компании в целом). В качестве хорошей профилактической меры обязательно стоит использовать неформальные командообразующие мероприятия: праздники, выезды на природу, тренинги, культпоходы и т. д. Любое неформальное общение настраивает на позитив. Вряд ли найдет понимание сотрудник, который за кружкой пива будет обсуждать недостаток телефонов в офисе. Существенно повышает общий уровень лояльности ежегодный отчет руководства о достижениях компании с параллельным награждением лучших и материальным поощрением всего персонала. В таком отчете стоит коснуться ситуации в отрасли и положения дел у конкурентов, а также обрисовать наиболее важные планы на будущий год. Основная задача такого мероприятия – формирование гордости за компанию. Важную роль в поддержании лояльности играют выступления первых лиц перед коллективом, а также посещение отделов и неформальные беседы. Сотрудники должны видеть и слышать руководителя, получать от него заряд энергии и желания работать. Ничто не воспринимается так серьезно, как информация из первых уст.
Итак, при разработке корпоративной программы развития лояльности персонала целесообразно сосредоточиться на следующих направлениях деятельности:
1. Информирование сотрудников. Разумная информационная политика внутри организации значительно влияет на мотивацию сотрудников. Хорошая информационная политика должна включать регулярное, своевременное и подробное обсуждение текущей ситуации в компании, планов и целей организации, заданий и других значимых для компании вопросов.
В период кризиса из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации в организации и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Честная, без прикрас информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.
2. Работа с руководителями среднего звена управления. Работа сотрудников имеет значение, если руководители создают среду, благоприятную для роста и развития персонала. Задача руководителей – заботливо и уважительно относиться к подчиненным, создавать атмосферу доверия, сохранять ценности организационной культуры. Взаимоотношения между сотрудником и его непосредственным начальником являются важнейшим фактором, определяющим отношение сотрудника к своей работе. Необходимо донести это понимание до руководителей отделов компании, чтобы они строили взаимодействие с подчиненными не только по принципу определения задач и контроля их выполнения. Работа в данном направлении необходима, так как руководящий состав среднего звена – сравнительно молодая команда руководителей, уделяющих большую часть рабочего времени стратегическим задачам развития в своем направлении деятельности, а также решению ежедневных оперативных задач. Работе с персоналом уделяется недостаточно времени, что, особенно в ситуации кризиса, может усугубить обстановку в компании.
3. Проведение индивидуальных встреч по результатам года. Каждый разговор между руководителем и сотрудником содержит элемент обратной связи. Контакт между руководителем и подчиненным – важный инструмент управления и мотивации сотрудника. С помощью признания хорошо выполненной работы и похвалы, а также конструктивной обратной связи можно стабилизировать или повысить продуктивность сотрудников. Чем больше сотрудник утверждается на рабочем месте, тем лояльнее он относится к работодателю. Помимо ситуативной обратной связи каждому руководителю необходимо также назначать официальные индивидуальные встречи с сотрудниками по результатам года. Компонентами такой обратной связи являются оценка работы за год, оценка достижения целей, признание заслуг сотрудника с приведением конкретных примеров, конструктивная критика также с приведением наглядной рабочей ситуации. На таких встречах необходимо дать сотруднику возможность самостоятельно оценить свою работу за год, сказать о положительных и отрицательных моментах в работе.
4. Определение целей и задач организации и индивидуальных целей сотрудников. Сотрудники компании должны знать стратегические цели и задачи организации, своего отдела, а также иметь индивидуальные цели. Для руководителя очень важно сформулировать цели так, чтобы сотрудник был мотивирован на их достижение. Цели важно показывать сотруднику по принципу сверху вниз, чтобы он понимал непосредственную связь с целями отдела, подразделения и компании. Чтобы максимально вовлечь сотрудника в общий рабочий процесс, нужно сделать так, чтобы его цели и цели организации совпадали в наибольшей степени. Как только сотрудник почувствует себя частью команды, эффективность его работы возрастет.
5. Поддержание развития и роста сотрудников. В ситуации ограниченности финансовых ресурсов на обучение сотрудников необходимо найти наименее затратные способы их обучения и овладения ими новыми навыками. Ознакомление с деятельностью других направлений компании будет востребовано сотрудниками, так как многие понимают, что в рамках кризиса некоторые профессии становятся менее востребованными (например, специалист по подбору или обучению персонала, инженер строительного отдела).
6. Корпоративная культура и климат в организации. Рекомендуется провести корпоративный выездной семинар по формированию корпоративного кодекса компании (миссия, цели, ценности и правила организации) с привлечением внешнего консультанта, взяв за основу уже существующие ценности и их оценку сотрудниками. Участниками этого тренинга должны быть все сотрудники компании (численность сотрудников компании допустима для такого мероприятия), которые будут иметь возможность вне стен компании принять активное участие в формировании корпоративного кодекса. Задача руководства в данном мероприятии не навязывать свое мнение, а направлять и руководить идеями сотрудников. Разработанный в рамках данного мероприятия корпоративный документ, проработанный группой сотрудников в офисе и утвержденный генеральным директором, будет отражать реальную ситуацию и климат компании и являться достоянием и гордостью сотрудников.
Разработка и реализация мероприятий по обозначенным направлениям будут способствовать мотивации сотрудников к эффективной работе, а также стабилизируют персонал в долгосрочной перспективе. Но для успешной реализации корпоративной программы по развитию лояльности, как подтверждает практика, необходимо соблюдение двух важных условий:
• во-первых, компания должна быть заинтересована в долгосрочном сотрудничестве с теми работниками, в отношении которых осуществляется программа развития лояльности, осознавая, что формирование лояльности – лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность бизнеса;
• во-вторых, в подготовке и реализации программы лояльности владелец и высшее руководство компании должны быть заинтересованы и готовы к последующим изменениям, материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения плана в жизнь.
Придавая важное значение выполнению последнего условия в российских организациях, уделим ему особое внимание.