Ценности, честность, лояльность
Информация, которую мы получаем, задавая вопросы этой группы, отчасти сходна с информацией о мотиваторах, однако также дает нам дополнительные сведения о ценностях человека. Это особенно важно для компаний с осознанно сформированной корпоративной культурой, которую руководство стремится сохранять и укреплять, а также в ситуации, когда работа человека предполагает большое количество искушений. Кроме того, мы узнаем те модели поведения, которые человек считает возможными, наиболее часто встречающимися, и можем сопоставить их с тем, что характерно и ожидаемо в нашей организации. Приведем примеры вариантов ответов и их интерпретации:
1. Почему в одних организациях люди воруют (работают налево), а в других – нет?
• Потому что в одном случае люди работают как бы на себя, они заинтересованы в успехе общего дела, есть команда, а в другом всего этого нет.
Позитивная мотивация честности, для человека важно общее дело, команда.
• Платить надо достаточно.
Оправдание нечестности желанием больше зарабатывать. При получении подобного ответа стоит внимательно оценить честность кандидата, попытаться "прощупать" его другими способами. По сути дела, кандидат вполне допускает, что если оплата субъективно не удовлетворяет сотрудника, то можно воровать или работать налево.
• Где-то просто нечего украсть.
Аналогично предыдущей ситуации: нечестность допускается, если она возможна с практической точки зрения. Так же как и в предыдущем случае, требует дополнительной проверки.
• Это зависит от отбора людей: есть люди честные, их и надо брать на работу.
Позитивный ответ, если в организации культивируется честность и отбор персонала идет, в частности, по этому критерию. В этом ответе нет субъективных оправданий нечестности: все зависит от того, какой человек.
2. Как вы объясните такую ситуацию: руководитель в отпуске, а люди работают так же много, как и в его присутствии?
• Люди заинтересованы в результате.
Мы получаем дополнительную информацию о мотивации человека, а также позитивную модель ответственного отношения к делу – заинтересованность в результате.
• Правильно поставлены цели, люди знают, что надо делать. Аналогично предыдущему, при этом в управлении этим человеком стоит учитывать значимость четкости целей.
• Так контроль и без руководителя есть кому осуществлять, есть же зам, и потом все равно руководитель узнает.
Ответ требует дальнейшей проверки того, насколько способен кандидат работать без давления и контроля, так как в данном случае единственное объяснение ситуации заключалось в том, что контроль все-таки есть, т. е. не допускается даже мысль, что люди все-таки могут работать без контроля.
Коллектив, общение с людьми (вопросы 5,6)
Данные вопросы показывают нам ожидания и предпочтения по коллективу и окружению. Причем мы можем получить информацию несколько разного типа, используя оба вопроса из пункта 5: представления о продуктивном и комфортном коллективе могут как совпадать, так и расходиться. Безусловно, лучше, если они совпадают. Шестой вопрос больше направлен на выявление ожиданий от индивидуально-личностных отношений, а также показывает, какую модель общения кандидат считает наиболее правильной и успешной. Нам остается соотнести представления кандидата с тем, что есть у нас в организации и что мы считаем правильным. Ответы на эти вопросы нельзя считать правильными или неправильными, они скорее показывают, насколько кандидат сможет адаптироваться в нашем коллективе и как соотносится его представление о правильной коммуникации с нашей корпоративной культурой.
При анализе ответов о коллективе также стоит обращать внимание на сбалансированность личных и рабочих отношений или ее отсутствие:
Дружный, веселый, сплоченный - только личные отношения.
Структурированный, с четко поставленными целями, профессиональный - только рабочие отношения.
Профессиональный, единомышленники, взаимовыручка - баланс.
Сама интерпретация особенных сложностей не представляет, но очень полезно, прежде чем использовать эти вопросы в интервью, получить ответы от уже работающих сотрудников, оценить, насколько они совпадают (однородность ожиданий и их совпадение с корпоративной культурой компании), и в дальнейшем сопоставлять ответы кандидатов с ответами, преобладающими у работающих в компании.
Мотивация карьеры (вопрос 7)
Данный вопрос очень важен: дело в том, что большинство кандидатов, претендующих на работу в коммерческой структуре, будут в том или ином контексте говорить о стремлении к росту. Некоторые делают это просто потому, что считают это социально-желательным (ведь плохо ни к чему не стремиться), другие смешивают и путают разные понятия. Этот вопрос как раз и помогает нам определить, действительно ли кандидат стремится к карьерному росту как таковому (т. е. стремится управлять людьми) или для него большее значение имеют другие факторы. Очень часто случается, что люди смешивают представление о карьерном росте с ростом дохода, профессиональным совершенствованием, стабильным положением на рынке труда. Если же мы видим, что подмены карьерного роста другими факторами не происходит, то можем предположить, какие факторы побуждают данного человека стремиться к карьерному росту. Зная их, мы можем дополнить картину карты мотиваторов кандидата, а также понять, каким образом позитивно воздействовать на сотрудника в случае невозможности карьерного роста. Также мы получаем дополнительные инструменты оценки того, стоит ли приглашать на работу кандидата в случае, когда рост в ближайшее время невозможен.
Конфликты (вопросы 12–15)
Ответы показывают основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Нам важно оценить степень конфликтности, т. е. насколько серьезны или, наоборот, незначительны называемые возможные причины конфликтов. Например, кандидат называет основной причиной конфликта с клиентом то, что он недостаточно четко описывает свои потребности. Безусловно, это не должно быть причиной конфликтов. Таким образом, можно предполагать повышенную склонность к конфликтам с клиентами, неумение формировать и выявлять их потребности. В другой ситуации об увольнении по факту прохождения испытательного срока кандидат говорит о том, что, наверное, не со всеми в коллективе нашел взаимопонимание. Это также определенный сигнал. Еще раз напомним, что пока мы делаем только предположения и необходима дальнейшая проверка, например, при помощи CASES. Если же кандидат называет серьезные причины конфликтов (например, руководство нарушило обещания по размеру компенсаций), то такие ответы мы используем для того, чтобы не оценить конфликтность как таковую, а узнать негативный опыт кандидата или наиболее принципиальные для него моменты.
Клиенты (вопросы 13,14)
Мы можем оценить "узкие места" при работе с клиентами, которые характерны для данного кандидата, а также узнать о его предыдущем негативном опыте и определить, насколько он для нас критичен. Например, кандидат дает ответ: "Наиболее проблемный клиент – это клиент, который сам не знает, чего хочет". Если в обязанности будущего сотрудника в первую очередь входит формирование потребностей клиента, если продукт и процесс формирования заказа очень сложен, то стоит подумать, подходит ли компании такой кандидат. Если же обязанности сводятся к предоставлению информации клиентам, которые сами обратились в компанию, и формирование заказа не представляет сложности, то данный ответ абсолютно нейтрален.
Руководитель(вопрос 20)
Результаты ответов на этот вопрос дают нам представление о том, какой руководитель больше всего подходит данному кандидату. Особое внимание необходимо обратить на избегания. Остается только сопоставить ответ кандидата с реальным положением дел. Если же мы интервьюируем руководителя высокого уровня, то ответ на этот вопрос также дает нам информацию о том, какую модель управления и поведения руководителя он считает наиболее правильной и успешной. Снова нам надо сопоставить эту модель с тем, что мы хотим видеть в нашей организации.
Сотрудник (вопрос 19)
Если ответ дает человек, который не имеет опыта или ярко выраженной склонности к руководящей работе, то мы получаем представление о модели успешности в организации, т. е. каким, по представлению кандидата, надо быть, чтобы оцениваться как хороший сотрудник. Если же ответ дает руководитель или ярко выраженный лидер, то мы получаем информацию о предпочтениях по характеристикам подчиненных. Как и в предыдущей ситуации, нам имеет смысл сопоставить предпочтения с реальной ситуацией.
Урок 6. Развитие человеческих ресурсов
Примерное положение по работе с кадровым резервом
1. Общие положения
1.1. Важнейшей целью работы с кадровым резервом является сохранение и развитие кадрового потенциала Общества, обеспечение потребности предприятия в замещении руководящих должностей высококвалифицированным персоналом.
1.2. Система работы с кадровым резервом решает следующие задачи:
• своевременное выявление работников, потенциально способных к высокоэффективной управленческой деятельности;
• создание и подготовка высокопрофессиональных управленческих команд для структурных подразделений Общества;
• повышение уровня трудовой мотивации сотрудников перспективой их служебного роста;
• своевременное заполнение вакантных мест руководителей за счет внутренних ресурсов предприятия;
• содействие в профессиональном и личностном развитии сотрудников.
1.3. Принципы формирования кадрового резерва:
• актуальность (потребность в замещении должностей обоснованна и прогнозируема);
• объективность в подборе и зачислении в кадровый резерв;
• соответствие кандидата должности и типу резерва;
• перспективность кандидата (ориентация на профессиональный рост);
• добровольность (личное согласие кандидата на зачисление в кадровый резерв).
1.4. Процесс работы с кадровым резервом цикличен и включает следующие этапы:
• анализ потребности в кадровом резерве;
• формирование списка кадрового резерва;
• подготовка резервистов;
• оценка готовности резервиста к занятию руководящей должности.
1.5. Работа с кадровым резервом подразделяется на следующие направления:
• формирование и развитие перспективного резерва;
• формирование и развитие оперативного резерва.
2. Руководство системой работы с кадровым резервом
2.1. Общее руководство системой работы с кадровым резервом на предприятии осуществляет директор по персоналу. Организацию работы с кадровым резервом осуществляет начальник центра подготовки персонала.
2.2. Для подведения итогов работы с кадровым резервом создается постоянно действующая комиссия, состав и график заседаний которой определяется приказом генерального директора Общества. Результаты заседания комиссии фиксируются в протоколе.
2.3. Первичное формирование резерва и изменения в персональном составе соответствующих категорий резерва производятся ежегодно по мере необходимости не позднее… и представляются на рассмотрение комиссии по работе с резервом.
2.4. Анализ результатов подготовки кадрового резерва осуществляется ежегодно руководителем методологического сектора центра подготовки персонала.
2.5. Все документы, отражающие процесс и результаты подготовки резервиста, хранятся в центре подготовки персонала. Срок хранения документов 5 лет.
2.6. При увольнении, исключении из списков кадрового резерва все документы резервиста подшиваются в его личное дело.
3. Формирование кадрового резерва
3.1. Источниками формирования кадрового резерва являются:
• руководители всех уровней и их заместители;
• квалифицированные специалисты предприятия;
• специалисты, имеющие высшее образование, работающие на рабочих должностях, но обладающие потенциалом к развитию необходимых компетенций.
3.2 Критериями отбора в кадровый резерв являются:
Общие:
• наличие высшего образования по профилю деятельности;
• возраст до 45 лет;
• стаж работы на предприятии не менее одного года;
• высокая мотивация к карьерному росту;
• состояние здоровья – отсутствие острых и хронических заболеваний, ведущих к длительной и стойкой нетрудоспособности.
Профессиональные достижения:
• эффективность исполнения служебных обязанностей;
• динамика результатов работы за последний год (наличие реального улучшения положения дел на том участке работы, где сотрудник задействован по своей должности);
• успехи в работе, демонстрирующие профессионализм работника (благодарности, дополнительное премирование, иные виды поощрений).
Личные качества и способности:
• наличие потенциала для дальнейшего развития;
• способность к быстрому обучению;
• наличие ярко выраженных лидерских качеств;
• хорошо развитые коммуникативные и организаторские способности;
• высокие морально-этические качества;
• лояльность к предприятию.
3.3. Конкурсный отбор кандидатов в кадровый резерв регламентирует Положение о проведении конкурсного отбора кандидатов в кадровый резерв на руководящие должности.
3.4. Прошедшие конкурсный отбор кандидаты рекомендуются для зачисления в оперативный или перспективный кадровый резерв. Рекомендации составляются ведущим специалистом методологического сектора на основе выявленного в ходе конкурсного отбора уровня развития базовых компетенций.
3.5. Решение о зачислении кандидата в определенную категорию кадрового резерва выносит комиссия по работе с кадровым резервом.
4. Подготовка резерва
4.1. Работа по подготовке и развитию кадрового резерва является непрерывным процессом и рассчитана на срок не более 5 лет в зависимости от вида резерва, уровня должности и готовности к ней резервиста.
4.2. После зачисления в кадровый резерв руководитель методологического сектора:
• разрабатывает индивидуальный план развития резервиста, основанный на актуальном уровне развития базовых компетенций, диагностированных в ходе конкурсного отбора;
• организует процесс закрепления за резервистом наставника, регламентация работы которого определяется Положением о наставничестве.
4.3. Подготовку резервиста по индивидуальным планам развития курирует менеджер по персоналу, который ежемесячно представляет ведущему специалисту методологического сектора отчет о выполнении этого плана.
4.4. Руководитель сектора по подготовке руководителей и специалистов организует процесс обучения резервистов в соответствии со стандартом Общества.
5. Оценка готовности резервиста к замещению должности
5.1. Систематический контроль над выполнением индивидуальных планов и психологическая поддержка резервиста осуществляются на протяжении всей подготовки ведущим специалистом методологического сектора и менеджером по персоналу.
5.2. Итоги работы с резервом подводятся ежегодно комиссией по работе с кадровым резервом, которая оценивает готовность резервиста к занятию руководящей должности.
5.3. На заседаниях комиссия по работе с резервом по результатам оценки работы в настоящей должности, степени готовности, потенциала, оценки усилий по подготовке к занятию руководящей должности и отчета резервиста принимает решение:
• о корректировке индивидуального плана дальнейшей подготовки;
• о назначении резервиста на имеющуюся вакантную руководящую должность;
• о материальном стимулировании (при отсутствии вакансии по окончании подготовки);
• об исключении из кадрового резерва.
6. Ответственность
6.1. Исполнители работ, установленные настоящим стандартом, несут ответственность за качество их исполнения.
6.2. Линейный руководитель несет ответственность за:
• предоставление возможности резервисту выполнять индивидуальный план;
• оказание помощи в рамках своей компетенции по выполнению заданий, предусмотренных программой развития.
6.3. Резервист несет ответственность за выполнение индивидуального плана развития в установленные сроки.
6.4. Ответственность за разработку изменений и пересмотр настоящего Положения несет начальник центра подготовки персонала.
6.5. Ответственность за введение в действие, внесение изменений, переиздание настоящего Положения несет заместитель директора по качеству.
6.6. Контроль за исполнением настоящего стандарта осуществляет директор по персоналу.
Анкета-заявка участника конкурсного отбора в кадровый резерв на руководящие должности
Календарный план обучения на "__" квартал 20 _ г. ОАО "___"
Планирование бюджета на обучение персонала на 20 _ г. ОАО "______"
Отчет об использовании бюджета на обучение персонала на "__" квартал 20 __ г. ОАО "_______ "
