Эффективный кадровый менеджмент в российских организациях в первую очередь должен быть нацелен на использование резервов роста производительности труда. Как известно, для повышения производительности труда важнейшими являются интенсивные факторы, т. е. снижение трудоемкости изготовления продукции за счет рационального использования рабочего времени, внедрения новой техники, механизации и автоматизации производственных процессов, совершенствования технологии и организации производства, осуществление организационно-технических мероприятий, направленных на снижение трудоемкости изготовления продукции.
При оценке социальной эффективности показатели дают представление о количественной стороне достигнутых социальных целей:
1) показатели, характеризующие качество персонала:
• структура персонала по категориям (производственный, непроизводственный, административный);
• доля административного персонала в общей численности работников;
• число производственных работников на 1 непроизводственного, или административного, сотрудника;
• возрастная структура персонала;
• образовательная структура персонала;
• половая структура персонала;
• структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);
• коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании;
• индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более 1 года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год (%);
• коэффициент внутренней мобильности – отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период;
• показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период (год).
2) показатели, характеризующие эффективность деятельности кадровой службы как одного из подразделений организации:
• расходы кадровой службы, % общих расходов компании;
• динамика годового бюджета кадровой службы;
• соотношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании;
• расходы кадровой службы на 1 сотрудника компании;
• время заполнения вакансии работника в организации;
• объем расходов по найму, всего, в том числе на одного принятого сотрудника;
• процент вновь принятых сотрудников от общего числа работающих;
• качество трудовой жизни – результат опроса работников по оценке уровня удовлетворенности их потребностей, условий труда, морального климата в коллективе, оплаты трудаит.д.;
• число уволенных из компании по инициативе работников;
• эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений и сотрудников организации);
• оценка программ обучения;
• расходы при проведении специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента;
• своевременность и полнота решения задач, поставленных в корпоративных программах и планах.
Представляют интерес результаты ежегодного исследования оценки эффективности систем управления персоналом в российских организациях, проведенного в 2010 г. Price-waterhouseCoopers HR Benchmarking Survey (в нем приняли участие 53 российские и международные компании, работающие в России):
1. Отдача от инвестиций в персонал крупных компаний снизилась с 2,7 до 1,5 долл, выручки на каждый вложенный в сотрудников доллар. Для сравнения: в Европе этот показатель не изменился.
2. Выручка на одного штатного сотрудника снизилась с 264602 до 191868 долл. Для сравнения: в Европе этот показатель также снизился, но в значительно меньшей степени: с 243758 до 218 636 долл.
3. Текучесть кадров остается высокой. В 2009 г. она составила 20,4 %. В Европе этот показатель -17,4 %.
4. Затраты на подбор персонала в России в 2009 г. составили 1211 долл. В Европе лишь 643 долл.
5. Затраты на обучение персонала в российских компаниях составили в среднем лишь 175 долл, в год на человека, а в европейских компаниях – 374 долл.
Реализация сложных задач системного, стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами требует не просто кадровиков-администраторов, а менеджеров, способных наряду с традиционными функциями решать задачи регулирования трудовых отношений, социального развития, корпоративного обучения, стимулирования инновационной и предпринимательской деятельности.
Современный менеджер в области человеческих ресурсов должен быть одновременно:
• организатором коллективной трудовой деятельности путем создания необходимых организационных, социально-экономических условий;
• психологом и социологом, с тем чтобы учитывать индивидуальные возможности и особенности каждого работника и создавать благоприятную атмосферу для достижения успеха;
• экономистом, анализирующим, прогнозирующим и учитывающим затраты и достигнутые результаты для принятия решений;
• стратегическим партнером высшего и линейного менеджмента компании; проводником перемен и защитником интересов сотрудников, повышая уровень их вовлеченности и приверженности организации.
Как стратеги специалисты службы УЧР занимаются важными долгосрочными вопросами, касающимися управления людьми и их развития. Они руководствуются бизнес-планами организации и одновременно участвуют в их создании. Основной целью стратегического УЧР является создание стратегических возможностей за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. Как стратегический партнер HR-менеджер должен обладать знаниями и навыками, присущими каждому топ-менеджеру. Прежде всего ему нужно прекрасно разбираться в бизнесе компании и понимать суть основных проблем, с которыми сталкиваются линейные руководители, чтобы помогать им в решении операционных вопросов (рис. 17).
Как деловые партнеры специалисты службы УЧР разделяют ответственность со своими коллегами – линейными менеджерами за успех всей компании. При этом службы УЧР работают в тесном контакте с высшим руководством и направляют усилия на обслуживание долгосрочной стратегической цели. Однако даже в качестве делового партнера от службы УЧР ждут эффективного выполнения традиционных административных функций.
Роль бизнес-партнера, как и другие функции HR-менеджера, требует навыков командной работы и общения с людьми, предъявляя к этим компетенциям наиболее высокие требования. Бизнес-партнеру требуются хорошие аналитические способности и стратегическое мышление, чтобы видеть связь между бизнес-целями компании и своими инструментами. Важно, чтобы он говорил с управленческой командой на одном языке, владел необходимыми понятиями.
Стратегический подход к УЧР означает, что специалисты кадровой службы должны стремиться к инновации – внедрению новых процессов и процедур, которые будут повышать эффективность компании. Необходимость инновации должна устанавливаться в ходе анализа и диагностики, которые выявляют потребности организации и определяют ключевые вопросы. Подход "бенчмаркинг" может служить для определения "наилучшей практики", используемой другими организациями. Однако в интересах достижения "наилучшего соответствия" инновации должны отвечать конкретным потребностям организации.
Рис. 17. Ролевая структура менеджера по управлению человеческими ресурсами
Сегодня HR-менеджер играет роль внутреннего консультанта в своей компании. Это касается прежде всего разрешения внутренних конфликтов, для чего менеджеру по персоналу необходимо желание и умение вместе с руководителями подразделений находить выходы из необычных ситуаций – зачастую с помощью нестандартных способов. При этом HR-менеджеру не обойтись без отличных коммуникативных навыков, способности к письменному и устному выражению своих мыслей, умения вести групповые дискуссии. Необходимы также консалтинговые компетенции: например, выявление потребностей внутренних клиентов или умение задавать "правильные" вопросы. Как консультант HR-менеджер должен владеть определенными личными качествами, которые также можно отнести к таким компетенциям, как чувство такта, этичность, позитивное отношение к людям, открытость. Одно из важнейших требований к менеджеру по персоналу – это эмпатия, способность человека эмоционально отзываться на переживания другого. Люди вряд ли пойдут рассказывать о своих проблемах специалисту, не обладающему таким достоинством. Таким образом, усложнение и расширение сферы управленческой деятельности в области трудовых отношений выдвигает новые требования к модели профессиональных, социальных и личностных компетенций HR-менеджеров. HR-менеджер должен не просто реагировать на уже произошедшие изменения, а предварять их, продумывая план мероприятий, который бы позволил провести процесс инноваций в организации наиболее эффективным образом. Не секрет, что многие нововведения проваливаются из-за саботажа сотрудников, плохого внутреннего PR, непонимания целей изменений -
HR-менеджер должен быть в состоянии предотвратить эти проблемы. Другими словами, в современных российских организациях необходима новая точка зрения на роль HR: если управление людьми – решающая вещь для успеха бизнеса, то, как отмечает Д.Ульрих, гуру в области HR, в своей книге "Human Resource Champions", целью HR сегодня является создание добавочной стоимости в противовес традиционному подходу "работа с затратами".
Подводя итоги второго урока, приведем модель 4С в управлении человеческими ресурсами, разработанную специалистами Гарвардской школы бизнеса в 1985 г. как средство исследования проблем кадрового менеджмента и оценки его эффективности по четырем направлениям (англ. 4С - commitment, competence, congruency, cost-effectiveness).
1. Корпоративная преданность - лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к работе. Оценивается на основе анализа текучести кадров, статистики прогулов, анкетирования работников, личных бесед с ними.
2. Компетентность. Уровень квалификации работников можно оценить через разработку корпоративных моделей компетенций и проведение аттестации для проверки соответствия им профессиональных навыков сотрудников, а главное, для их развития в свете новых стратегических задач.
3. Командная согласованность: вовлеченность работников в управление, их сопричастность с организацией, делегирование полномочий, система внутренних коммуникаций, лидерский стиль руководства, отсутствие конфликтов, доверие и гармоничность трудовых отношений.
4. Корпоративная экономическая эффективность: преимущества человеческих ресурсов должны использоваться с наибольшей продуктивностью для процветания и стратегического развития компании.
Для успешной реализации данной модели менеджеру следует иметь в виду следующие рекомендации.
Во-первых, HR-менеджерам больше не следует брать на себя полную ответственность за вопросы, относящиеся к сотрудникам; вместо этого они должны стать в этой области ценными консультантами для линейных менеджеров. Во многих наиболее эффективных на сегодня организациях линейные менеджеры полностью берут на себя ответственность за управление людьми. Функция HR в таких компаниях фокусируется на развитии у линейных менеджеров необходимой квалификации для руководства людьми.
Во-вторых, должностные обязанности HR-менеджеров должны расшириться – от решения чисто функциональных вопросов до стратегических. Они должны участвовать в стратегических дискуссиях внутри предприятия и, что важно, повышать качество этих обсуждений. Как стратегический партнер HR-менеджер должен обладать знаниями и навыками, присущими каждому топ-менеджеру. Прежде всего ему нужно прекрасно разбираться в бизнесе компании и понимать суть основных проблем, с которыми сталкиваются линейные руководители, чтобы помогать им в решении операционных вопросов.
В-третьих, стремясь к большему партнерству с фирмой, HR-менеджер должен направить свое внимание вне компании, собирая данные о других компаниях, анализируя информацию о конкурентах. Однако исследование должно быть шире, чем просто анализ практик управления людьми. Существенно, чтобы HR-менеджер был в курсе бизнес-тенденций, современных проблем и их влияния на рабочие привычки.
В-четвертых, HR-менеджер не только представляет точки зрения работников; сегодня это также один из столпов бизнеса, помимо всех прочих функций делающий вклад в формирование преданности и лояльности работников. Ему нужно быть ко всему готовым и скорее предвидеть необходимые перемены, чем просто отвечать на запросы линейных менеджеров об изменениях.
В-пятых, HR-менеджеру как бизнес-партнеру необходимо обладать набором лидерских качеств и компетенций. Здесь большую роль играет настойчивость, уверенность в себе, способность рисковать и брать на себя ответственность за внедрение каких-либо новых технологий. Для этого опять же надо быть экспертом в своей области и понимать, каким образом предлагаемый им HR-инструментарий будет работать на бизнес компании. Кроме того, HR-менеджеру необходимо быть креативным человеком, умеющим выходить за пределы стандартных решений и эффективно использовать разнообразные внутренние и внешние возможности.
Урок 3. Стратегия управления человеческими ресурсами
Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди.
Ли Якокка
Цели урока
• Получить знания о формировании стратегии управления человеческими ресурсами организации.
• Раскрыть современные подходы к стратегическому управлению человеческими ресурсами.
• Рассмотреть практические аспекты разработки и реализации кадровых стратегий.
• Определить роль кадровой политики в стратегическом развитии современных организаций.
Под воздействием бурных событий экономической жизни конца 80-х – начала 90-х гг. резко усилился интерес российских управленцев к исследованию факторов, влияющих на развитие их организаций в долгосрочной перспективе. Признание человеческих ресурсов ключевыми захватило умы практиков в этой области, но при этом часто наблюдалось большое расхождение между терминологией концепции стратегического управления и реальностью. Ведь долгие годы центром внимания стратегического управления являлись производство, финансы, маркетинг, инновации. Кадровое планирование осуществлялось, как правило, в среднесрочном и краткосрочном периодах на основе экстраполирования, т. е. переноса, существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период с некоторым увеличением показателей (например, с учетом инфляции). Данный метод подходит при стабильной внешней среде развития бизнеса, а в российских условиях неопределенности и риска требуется внедрение новых моделей планирования, которые бы помогали отечественным руководителям эффективно управлять в сложной стихии рынка.
Как свидетельствуют многочисленные исследования, внедрение кадровых стратегий на российских предприятиях – это, скорее, дань моде, чем эффективные действия. Даже разработанные стратегии не воплощаются в реальную жизнь, оставаясь только на бумаге в силу ряда причин, среди которых можно выделить следующие:
1) несогласованность целей корпоративной стратегии с целями стратегии развития человеческих ресурсов, что нередко приводит к отрыву целей последней от целей технологической, маркетинговой, финансовой стратегий;
2) противопоставление количественного и качественного подходов, когда менеджеры рассматривают стратегическое планирование развития человеческих ресурсов как некую математическую методику определения потребностей в персонале, но в современных условиях важен комплексный подход к планированию на основе интеграции экономических и социальных целей организации;
3) необъективность оценки внешней среды организации, поверхностный анализ внутреннего потенциала приводят к постановке нереальных целей, достижение которых не подкрепляется финансовыми, материальными ресурсами;
4) профессиональную некомпетентность менеджеров кадровых служб, что затрудняет процесс разработки, реализации и контроля стратегических планов в области управления человеческими ресурсами;
5) невовлеченность работников в стратегическое планирование, слабую обратную связь в процессе контроля и выполнения поставленных долгосрочных целей и задач.
Поэтому целью данного урока является восполнение этого пробела – рассмотрение практических аспектов разработки