Стоял великолепный осенний день, и я решил немного прогуляться по краю известнякового утеса, тянувшегося параллельно расположенному внизу пляжу. Светило солнце, было чуть меньше плюс двадцати, и с озера дул легкий ветерок. Прежде такая погода показалась бы мне идеальной, но теперь я почти не обращал на это внимания, потому что в голове у меня царил полный хаос.
Меня заинтересовала полученная информация и привлекала перспектива найти применение этим принципам по возвращении домой. Но в то же время я ощущал подавленность и даже стыд, вспоминая свое прошлое поведение и то, как плохо я вел людей, доверенных моим заботам. Что чувствовали мои подчиненные, жена и дети?
Ответы на эти вопросы только ухудшали мое состояние.
Ровно в два преподаватель радостно заявил:
– Я нашел статью, о которой говорил вам перед обедом. Она была опубликована в журнале "Psychology Today", и мне думается, что она вас заинтересует. Бихевиорист, который ее написал, говорит, что позитивная и негативная обратная связь находятся в неравном соотношении. Если использовать предложенные вами термины "вклад" и "изъятие", то, по его словам, для восстановления баланса вашего счета отношений с человеком на каждое изъятие должны приходиться четыре вклада на ту же сумму. Соотношение один к четырем!
– Мне нетрудно в это поверить, – отозвался пастор. – Жена может сколько угодно говорить мне, как сильно она меня любит, но я все равно помню, как прошлой весной она заявила, что я стал слишком толстым. Это очень меня задело!
– Насколько я вижу, у нее была достаточно веская причина сказать это, святоша! – съязвил сержант.
– Совершенно верно, Ли, – продолжил преподаватель. – Нам всем свойственна повышенная ранимость, независимо от того, насколько невозмутимыми мы стараемся казаться. В поддержку своего заявления автор статьи приводит результаты массового анкетирования, целью которого было определить, насколько объективно люди оценивают себя. Послушайте, что говорят цифры. Восемьдесят пять процентов опрошенных оценили себя выше среднего уровня. Вопрос об умении ладить с людьми показал, что 100 процентов участников причисляют себя к половине населения с повышенными способностями, 60 процентов – к 10 процентам лучших, а 25 процентов – к 1 проценту самых лучших специалистов по этой части. При ответе на вопрос о лидерских способностях 70 процентов причислили себя к 25 процентам лучших, и лишь 2 процента посчитали, что они у них ниже среднего. А теперь поговорим о мужчинах. Отвечая на вопрос о своих физических способностях по сравнению с другими мужчинами, 60 процентов представителей сильного пола оценили свои физические способности как очень высокие и только 6 процентов – ниже среднего.
– И о чем это говорит? – поинтересовался сержант.
– Лично мне это говорит о том, – заявила тренер, – что люди склонны ценить себя слишком высоко. А это означает, что нам следует проявлять особую осторожность при изъятии средств со счетов отношений, потому что это может обойтись нам слишком дорого.
– Подумайте, например, об укреплении доверия в отношениях, – добавил преподаватель. – Мы можем потратить на это годы усилий и за секунду потерять все в результате одного опрометчивого поступка.
– Опять двадцать пять, – угрюмо проворчал сержант. – Мы можем сколько угодно сидеть тут, в этой теплой и уютной комнате, и болтать обо всех этих чудесных и красивых теориях.
Однако некоторым из нас скоро придется возвращаться домой и работать с начальниками, которые целиком и полностью ориентированы на власть и которым нет никакого дела до авторитета и перевернутых треугольников, не говоря уже о любви, уважении и банковских счетах отношений. Как бы поступили вы, если бы вам пришлось работать на такого человека?
– Отличный вопрос, Грег, – с улыбкой сказал преподаватель. – И ты абсолютно прав. Люди, склонные к применению власти, обычно чувствуют угрозу со стороны тех, кто использует авторитет, а это чревато серьезными конфликтами и даже может стоить нам работы. Однако на свете очень мало мест, где у нас нет возможности относиться к людям с любовью и уважением, невзирая на то, как относятся к нам.
– Не знаете вы моего командира, – не унимался сержант. Симеон тоже не думал сдаваться.
– Когда я работал на лидерских должностях в сфере бизнеса, меня часто приглашали в компании, находящиеся на грани финансового краха. В числе первых мероприятий на новом месте я всегда проводил изучение мнений и отношений персонала, чтобы прощупать пульс организации. Чтобы точнее очертить проблемные зоны, я всегда сортировал результаты опросов по подразделениям и даже по рабочим сменам. И можете мне поверить, что даже в самых запущенных компаниях с чудовищными результатами опросов мне все равно всегда удавалось находить в безбрежном океане недовольства здоровые островки очевидного спокойствия. Например, опрос мог дать хорошие результаты в третьей смене транспортного цеха, во второй смене цеха готовой продукции и в первой смене машинного зала. Когда я обнаруживал результаты, указывающие на одну из таких здоровых зон, то всегда лично отправлялся знакомиться с ситуацией в этом конкретном подразделении на конкретной смене. И что, по-вашему, я неизменно находил?
– Лидера? – робко предположила медсестра.
– Вот именно, Ким. Несмотря на всеобщий хаос, смятение, давление и прочие недостатки я находил лидера, который брал на себя ответственность за этот маленький участок влияния и создавал на нем особую атмосферу. Такие люди не могли наблюдать за работой этого предприятия, но могли контролировать свое поведение по отношению к людям, которых доверили их заботе тут, в недрах корабля.
– Символично, что вы использовали аналогию с кораблем, Симеон, – отметил я. – Однажды у меня работал человек, который сказал, что работники часто чувствуют себя так же, как Чарлтон Хестон в фильме "Бен Гур". Помните прикованного к веслу старика Хестона, который вынужден был грести год за годом? Он слышал звуки ураганов и сталкивающихся кораблей, но его никогда не выпускали на палубу, чтобы глотнуть свежего воздуха или искупаться в океане. А еще там был здоровенный потный надсмотрщик, который непрерывно бил в барабан, чтобы поддержать ритм гребли. Так вот, этот человек сказал мне, что рабочие часто чувствуют себя так же. Они весь день проводят в трюме, и у них нет возможности выбраться на палубу или услышать, что происходит с кораблем. Затем капитан объявляет, что ему хочется прокатиться на водных лыжах, и надсмотрщик ускоряет ритм барабана. А когда наступают тяжелые времена, капитан отдает распоряжение выбросить за борт несколько человек, чтобы удержать корабль на плаву. Не слишком приятная картина.
Мой сосед по комнате добавил:
– У меня со времен работы сохранилась старая кофейная кружка, на которой написано:
Не я наверху за штурвалом стою,
Не я подаю гудок.
И вовсе не я по карте смотрю,
Куда корабль поплывет.
На палубу выйти мне не дадут
И даже склянки пробить,
Но если посудина сбавит ход,
С кого скажут шкуру спустить?
– Потрясающе! – расхохотался я. – Мне непременно нужно купить такую кружку! Но, знаете, даже если я решу вести себя так, как мы говорим, у меня все равно останется сорок руководителей среднего звена, которым это придется не по нраву. Я не смогу создать такую среду без их помощи. Как же мне заставить всех поверить в эту идею, Симеон?
– В приказном порядке, – не задумываясь, ответил преподаватель. – Будучи лидером, Джон, ты отвечаешь за состояние среды в твоей зоне влияния, и тебе дана власть для выполнения твоих обязанностей. Следовательно, у тебя есть право приказать им, как себя вести.
– Что значит приказать? – возразил я. – Человеку нельзя приказать вести себя определенным образом!
– Еще как можно! – прикрикнул на меня сержант. – Мы в армии всегда так делаем, и я уверен, что ты сможешь сделать то же самое со своими людьми на заводе. У вас ведь есть правила, которым должен следовать каждый, разве не так? Ты заставляешь их пользоваться средствами безопасности, вовремя приходить на работу и там следовать определенным правилам поведения. Мы с тобой постоянно приказываем людям, как себя вести.
Мне было трудно признаться, что Грег прав, но он явно посадил меня в лужу. Если сотрудник отдела сбыта начнет проявлять неуважение к покупателям, вряд ли он удержится на своем месте. Если работники не выполняют наши правила, их увольняют. Обещание следовать нашим правилам поведения – это обязательное условие приема на работу. Внезапно я припомнил еще один пример компании, которая устанавливает нормы поведения в приказном порядке.
– Мой отец, – начал я, – тридцать с лишним лет проработал мастером на конвейере сборочного завода Форда в Детройте. Как-то в начале семидесятых он привел меня к себе на работу в субботу утром, и всего один проведенный там час окончательно убедил меня в необходимости учиться так, чтобы обязательно поступить в колледж. Люди кричали, ругались и угрожали друг другу так, что вы не поверите! У меня было такое чувство, будто я находился в джунглях. Было похоже, что звание "Мастер года" там присваивали человеку, способному устроить публичную выволочку рабочему и при этом включить в одно предложение не меньше десяти нецензурных слов.
– Все как у меня в роте, – повернулся ко мне сержант.
– Это было особое место, Грег, – огрызнулся я, но вдруг осознал, что он больше меня не раздражает. – Короче говоря, одного из близких друзей моего отца, такого же мастера, неожиданно перевели во Флэт-Рок, в Мичигане, на завод, который был частью совместного предприятия "Mazda" и "Ford". В первую неделю работы на этом заводе друг отца поймал одного из рабочих на каком-то нарушении и отчистил его по первое число перед всеми рабочими. Он даже умудрился ввернуть парочку нецензурных слов – в твоем любимом казарменном стиле! К несчастью для него, это слышал менеджер-японец, который немедленно вызвал мастера в кабинет. А теперь вспомните, что самое страшное для японцев – это "потерять лицо" в присутствии посторонних. Так вот, этот менеджер очень вежливо и уважительно сказал другу моего отца, что делает ему первое и последнее предупреждение. Он сказал, что если еще раз увидит сам или ему сообщат о повторении подобного поведения, то друг отца будет немедленно уволен. Мастер все понял и проработал на том заводе еще десяток лет, до ухода на пенсию. Если говорить вашими словами, Симеон, то "Mazda" в приказном порядке заставила его вести себя так, как ей было нужно.
– Прекрасный пример, Джон, – сказал мне преподаватель. – Однако каждому следует иметь в виду, что "Mazda" не изменила поведение мастера. Он изменил его сам, потому что до него дошел смысл сообщения. Мы никого не можем изменить. Вспомните мудрое изречение, которое не устают повторять "Анонимные алкоголики": "Единственный человек, которого ты можешь изменить, – это ты сам".
– Очень многие из моих знакомых, – добавила медсестра, – поступают так, словно действительно могут изменить других людей. Они всегда пытаются исправить человека, обратить его в свою религию, навести порядок у него в голове – назовите это как хотите. Толстой сказал, что все хотят изменить мир, но никто не хочет изменить себя.
– А разве не так, Ким? – поддакнула директор школы. – Если каждый будет подметать дорогу перед своей дверью, то скоро вся улица станет чистой.
– Но, Симеон, являясь лидерами, мы можем дать людям стимул для изменения, мотивировать их. Разве не так? – спросил сержант.
– Я называю мотивацией любое сообщение, которое влияет на выбор. Как лидеры, мы можем дать людям необходимый стимул для изменений, но выбор в его пользу они должны сделать сами. Вспомните о принципе сада. Не мы заставляем растения расти. Самое большое, что мы можем сделать, – это создать подходящую среду, чтобы люди сами могли выбрать путь изменения и роста.
– Я знаю еще одно место, где правила поведения устанавливаются в приказном порядке, – вставил пастор. – Кто-нибудь из вас останавливался в "Ritz Carlton"?
– Только такой богатенький святоша, как ты, может себе позволить селиться в "Ritz", – хмыкнул сержант.
Игнорируя замечание, мой сосед по комнате продолжил:
– Раз в год я решаю немного пошиковать и устраиваю для жены праздник. Мы снимаем номер на ночь в отеле "Ritz", который находится недалеко от нашего дома. Как только ты входишь через парадную дверь в фойе, сразу чувствуешь, что оказался в каком-то невероятном месте. Я в том смысле, что все буквально из кожи вон лезут, чтобы тебе угодить, и вокруг царит атмосфера такого неимоверного уважения, что ее можно буквально пощупать. Короче говоря, однажды вечером в "Ritz" я сидел в коктейльном зале и потягивал приятный напиток…
– Баптистский пастор потягивает напиток в баре? – ухмыльнулся сержант.
– Я заказал ягодный дайкири для жены и диетическую колу с лаймом для себя, Грег. В общем, я сидел там и наблюдал за тем, как два бармена исполняли свои обязанности. Меня снова поразило то уважение, которое они проявляли по отношению к клиентам и своим коллегам по работе. Меня это заинтриговало, и я спросил у одного из барменов: "Что с вами такое творится, ребята?" Он вежливо переспросил: "Сэр?" "Знаешь, – сказал я, – меня поражает уважение, с которым вы относитесь к посетителям и друг к другу. Как вас смогли заставить так себя вести?" Он ответил просто: "Дело в том, что у нас в "Ritz" есть девиз, который звучит так: "Мы все дамы и господа, которые обслуживают дам и господ"". Я сказал, что это очень звучная фраза, но я не понимаю, что он имеет в виду. Он пристально посмотрел мне в глаза и тихо, но внятно произнес: "Если бы мы не вели себя так, то не работали бы здесь! Так вам будет понятнее?" Я рассмеялся и сказал, что теперь до меня дошло.
– Большинство из нас слышали о Лу Хольце, знаменитом тренере футбольной команды университета "Нотр-Дам", – добавила тренер. – Хольц прославился своей способностью заражать своим неимоверным энтузиазмом команды, которые он тренировал. И этот энтузиазм охватывал не только игроков. Хольц умел завести весь персонал – помощников, массажистов, секретарей – во всех командах, которые ему довелось возглавлять за свою поразительную карьеру. Так вот, однажды какой-то журналист спросил его: "Как вам удается так заводить всех людей в команде?" Лу Хольц ответил: "Очень просто. Я выгоняю всех, кто не заводится".
Глава шестая
Выбор
То, что мы думаем или во что верим, почти не имеет значения. Единственное, что имеет значение, так это то, что мы делаем.
Джон Рескин
В пятницу утром преподаватель вошел в часовню, кивнул в знак приветствия и сел рядом со мной. Мы просидели несколько минут в молчании, прежде чем он задал мне свой обычный вопрос.
– Я узнал так много нового, Симеон, что даже не знаю, с чего начать. Взять, например, идею приказать моей команде младших руководителей, как себя вести. Это концепция, над которой мне нужно серьезно подумать.
– Когда я работал в сфере бизнеса, Джон, то никогда не позволял членам команды по управлению персоналом пытаться в приказном порядке определять поведение работников с помощью объемистых сборников инструкций, заполненных бесчисленными правилами и требованиями. Меня всегда намного больше заботило поведение самих представителей руководящего звена и создание правил их поведения. Если команда лидеров ведет себя правильно, то все остальные естественно последуют за ними.
– Это очень разумно, Симеон.
– За свою карьеру мне много раз доводилось приходить в идущие ко дну компании, где показывали на какого-нибудь парня, работающего на погрузчике, или на девушку-экспедитора в транспортном отделе, заявляя, что в них кроется причина всех бед. В девяти с половиной случаях из десяти, когда я возглавлял такую компанию, источник проблем оказывался на самом верху.
– Странно, что это говорите вы, Симеон, потому что моя жена…
– Мозгоправ? – рассмеялся Симеон.
– Вы оборвали меня на полуслове, – поддразнил его я. – Это очень неуважительно с вашей стороны, сэр.
– Прошу прощения, Джон, не смог удержаться.
– На первый раз прощаю. Короче, моя жена часто работает с проблемными семьями, и похоже, что такая же тенденция, с которой сталкивались вы, наблюдается и в ее практике. Мама с папой приводят детишек и говорят: "Успокойте этих разбойников! Житья от них больше нет!" Конечно, по своему опыту она знает, что детский бунт – это лишь верхушка айсберга. Ее гораздо больше заботит то, что происходит между мамой и папой.
– Один старый и мудрый генерал как-то сказал, что не бывает плохих солдат, бывают только плохие командиры. Тебе не кажется, Джон, что профсоюзная кампания на твоем заводе была всего лишь верхушкой айсберга?
– Похоже, что да, – ответил я, чувствуя себя виноватым и желая сменить тему. – Расскажите мне о праксисе, Симеон. Вы упомянули о нем вчера утром. Вы сказали, что позитивные чувства рождаются из позитивного поведения. Хотелось бы уточнить, что вы имели в виду?
– Ах да, праксис. Спасибо, что напомнил. Традиционная психология учит, что наши мысли и чувства управляют нашим поведением, и это действительно так. Наши мысли, чувства, взгляды – то есть наши парадигмы – действительно оказывают громадное влияние на наше поведение. Но теория праксиса утверждает обратное.
– Не уверен, что понимаю вас, Симеон.
– Наше поведение тоже влияет на наши мысли и чувства. Когда мы сосредоточиваем свое внимание, время, усилия и другие ресурсы на ком-то или на чем-то, то со временем у нас начинают развиваться определенные чувства по отношению к объекту нашего внимания. На языке психологии это называется катектисом объекта внимания, а если говорить проще, то мы увлекаемся объектом или привязываемся к нему. Теория праксиса объясняет, почему приемных детей любят так же сильно, как биологических, почему мы так сильно привязываемся к домашним животным, табаку, спиртному, увлекаемся машинами, коллекционированием марок, игрой в гольф и всеми остальными вещами, из которых складывается наша жизнь. Все, что поглощает наше внимание, время и силы, становится предметом нашей привязанности.
– М-да. Возможно, это объясняет, почему я практически влюбился в своего соседа. Поначалу я думал, что это самый мерзкий тип на свете. Но со временем, когда нам пришлось вместе кое-что сделать во дворе и на улице, он начал расти в моих глазах.
– Принцип праксиса работает и в обратном направлении, Джон. Во время войны, например, жители воюющих стран часто дегуманизируют друг друга, лишая человеческих качеств. Мы называем врагов "узкоглазыми", "варварами", потому что со временем дегуманизация помогает оправдать их убийство. Кроме того, теория праксиса гласит, что неприязнь или плохое отношение к таким людям повышает степень нашей ненависти к ним.