• Психологический отбор готов! Пора назначать повторное собеседование.
Методика Майерс – Бриггс общепризнанна и применяется во многих крупных западных компаниях. Есть даже компании, где все сотрудники носят специальные беджи, на которых указаны четыре латинских буквы. Это закодированное описание их типа личности по методике Майерс – Бриггс. В таких компаниях эффективность совместной работы персонала очень высока, потому что каждый сотрудник понимает, какие особенности при общении с тем или иным коллегой он должен учесть. Например, если человек склонен к тщательному анализу альтернатив, нельзя требовать от него немедленного ответа, потому что ему требуется время подумать. Или если человек привык воспринимать ситуацию в целом, то незачем ему подробно рассказывать обо всех деталях этой ситуации – его такое описание только утомит. Представьте, насколько вырастет продуктивность работы, если все члены команды начнут выбирать верный – наиболее эффективный – стиль взаимодействия друг с другом!
Алгоритм внедрения
1. Выпишите функции, которые должен выполнять человек на работе.
2. Оцените, какие личностные качества должны быть у человека для оптимального выполнения этих функций.
3. Найдите в Интернете тесты по методике Майерс – Бриггс и сформулируйте на их основе несколько вопросов (не более восьми).
4. Во время собеседования наряду с профессиональными задайте кандидату заготовленные вопросы.
5. Из описания методики вы поймете, какие типы лучше всего соответствуют перечню функций, которые вы определили для кандидата (кстати, учтите: подходящих типов, как правило, несколько!).
6. Примите решение о найме на основании не вашей интуиции или догадок, а того, кто максимально подходит по профессиональным и личностным качествам для вакантной должности.
Кстати, можете также выявить типы личности уже работающих у вас сотрудников. Поверьте, это очень ценная информация. Например, вы можете увидеть, что кому-то не подходят его текущие обязанности и лучше дать этому сотруднику другие задачи, которые он будет выполнять гораздо эффективней.
Когда руководитель формирует свою команду и ему это удается, многие требования к точности применения управленческих функций могут отступать на второй план. Если ты подобрал людей, которые тебя понимают с полуслова, сами планируют работу лучше, чем это делает руководитель, самостоятельно отчитываются в достижении полученных результатов и своевременно докладывают о возникающих затруднениях – это идеальная картина, которая закладывается грамотным отбором, вербовкой и наймом. Все остальные управленческие функции начинают иметь наиболее важное значение в ситуации, когда вас поставили руководить уже готовым коллективом. Но и в этом случае приемы вербовки подчиненных даже в отсутствие возможности отбора сотрудников могут вам здорово пригодиться. Помните, как сказал мудрый топ-менеджер: "Мотивированными людьми управлять не нужно".
Первый шаг рекрутинга команды – это отбор. Его принципов достаточно много. Очень важно, чтобы руководитель имел четкую систему критериев, на основании которых можно сделать объективный вывод об адекватности будущего подчиненного той системе управления, которую вы строите, и о его компетентности в решении задач, которые вы планируете на него возложить.
Именно поэтому нам с вами требуется система оценки кадров. В эту систему я рекомендую закладывать следующие требования к потенциальным соискателям должности под вашим руководством.
Требование первое – ориентация на результативность. Всех сотрудников можно поделить на несколько типов. И первая типологизация, которую я хочу предложить вашему вниманию, предполагает деление подчиненных на два типа – оральный и ректальный.
Оральный тип предполагает высокую ориентацию на процесс, активность в коммуникациях и озвучивании идей, которые должны быть внедрены кем-то еще.
Ректальный тип (от лат. rectum - "прямая кишка") предполагает не столько активные коммуникации, сколько переваривание информации и ресурсов и выдачу соответствующих результатов.
Как их дифференцировать? Это сравнительно просто. Задайте кандидату в члены вашей команды несколько вопросов о том, за что он отвечал на предыдущих местах работы. Если его ответы будут в духе: "Я отвечал за налаживание коммуникаций, поиск наставников, отслеживание финансовой дисциплины контрагентов и т. д." – скорее всего, в его сознании процессность преобладает над результативностью. Совершенно иначе мыслит подчиненный, который на вопрос об обязанностях и достижениях ответит, что он обеспечивал ежедневную отчетность, нахождение поставщиков и своевременность платежей контрагентов.
Первые ответы очень в духе орального типа подчиненных. Второй пример – это ответы в духе ректального типа сотрудников. Лучше брать в команду продукто-ориентированных подчиненных, а не процессно-ориентированных. К сожалению, вторых почти невозможно переучить, да и нужно ли вам это?
Практически все менеджеры по найму считают себя хорошими интервьюерами. Однако парадокс: если несколько эйчаров побеседуют с одним и тем же кандидатом в одной и той же комнате, то с 90 %-ной вероятностью единодушия в решении о найме у них не будет.
В чем дело? Эта несостыковка натолкнула Лу Адлера, главу компании по подбору талантов, на поиски универсального вопроса для собеседования, который приведет кадровиков к согласию. После нескольких лет проб и ошибок он выбрал этот: "Какой один проект или задачу вы считаете самым значимым достижением вашей карьеры на сегодняшний день?"
Наверняка вы слышали этот вопрос. Насколько просто вам было ответить на него? А теперь представьте, как бы вы ответили в следующие 15–20 минут на эти дополнительные вопросы Адлера.
• Могли бы вы детальнее рассказать о достижении?
• Расскажите о компании, вашей должности, обязанностях и о том, какая роль отводилась вам в команде.
• Какие конкретные результаты были достигнуты?
• Когда это происходило и как долго длилась работа?
• Почему для работы выбрали именно вас?
• С какими 3–4 значимыми проблемами вы столкнулись и как справились с ними?
• В каких вопросах вы приложили дополнительные усилия и проявили инициативу?
• Расскажите пошагово, как вы руководили работой и как замеряли успешность.
• Опишите, в какой обстановке вы работали и какие у вас были ресурсы.
• Объясните вашу манеру управления. Нравится ли она вам?
• Какие технические навыки требовались для работы и как вы их применяли?
• Какие значимые ошибки вы допустили?
• Чем в проекте вы действительно наслаждались?
• Приведите примеры, как вы повлияли на других участников проекта.
• Как вы изменились и выросли в плане личности?
• Что бы вы сделали иначе, будь у вас такая возможность?
• В какой официальной форме были признаны ваши достижения?
• Какой результат вашей работы в должности, на которую вы претендуете, был бы для вас свидетельством успеха через месяц, полгода, год?
Обстоятельные и достаточно подробные для 20-минутной беседы ответы на эти вопросы расскажут интервьюеру о кандидате все, что надо знать, уверяет Адлер. Однако истинный секрет кроется не в вопросах. Самое важное – это детали, лежащие в основе достижений. В этом настоящий смысл интервью – вникнуть в детали.
Не тратьте время на заумные вопросы. Лучше учитесь получать ответ на этот главный вопрос, советует Адлер. Задавайте его снова и снова, связывая факты в единое целое. Наймите таким способом несколько людей, и, вероятно, вы сами поймете, что это действительно важнейший из всех возможных вопросов.
А какой собственный "главный вопрос" для собеседования есть у вас?
Второй критерий отбора сотрудников – это критерий доминирования их психологической роли.
СЛУЧАЙ ИЗ ЖИЗНИ
Однажды мой компаньон в разговоре о принципах выбора подчиненных в команду сказал: "Я делю сотрудников на два типа: "кошки" и "собаки". Как ведет себя собака? Она всегда благодарна хозяину. Ты ее кормишь, поишь, даешь возможность трудиться и быть полезной, и собака тебя ценит, считает, что ты высший разум. Как ведет себя кошка? Ты ее кормишь, поишь, даешь ей новые возможности, и она думает, что это она высший разум!"
Таким образом, руководителю в команде нужны преданные "собаки". Люди, которые с благодарностью относятся к возможностям, которые им дает жизнь, профессия, руководство.
"Кошка" всегда будет чувствовать, что ей недоплачивают, ее недооценивают. Она, соответственно, будет недорабатывать, недоделывать, избегать лишней ответственности и т. д.
К большому сожалению, мы часто сами создаем "кошек" из вполне адекватных сотрудников, которые могли стать отличными "собаками" в вашей боевой "своре".
Главная ошибка при найме подчиненных, которая приводит к трансформации "собак" в "кошек", возникает тогда, когда руководитель проявляет заинтересованность в кандидате или подчиненном больше, чем сам подчиненный – в должности. Процесс вовлеченности должен быть обоюдным. На этапе отбора руководитель не должен назначать время собеседования так: "Приходите в любое время, мы с вами пообщаемся". Это обесценивает статус руководителя, поощряет развитие "кошачьих" черт у кандидата. Скорее нужно, чтобы подчиненный приехал на собеседование в неудобное для него время в разумном, естественно, смысле.
Никогда не трите ладони, увидев интересного кандидата, ни в прямом, ни в переносном смысле. Если ваша радость будет преждевременной, подчиненный будет думать, что это вы ему должны за то, что он согласился у вас работать. А должно быть наоборот: подчиненный должен чувствовать, что ему повезло работать в вашей команде и он должен заслужить свое право в ней остаться.
Для этого, во-первых, нужно взять паузу после первого собеседования. Назначить второе собеседование, если кандидат всем понравился. Дать ему небольшое задание и предложить подготовить свои вопросы для следующего собеседования.
Тем самым вы повышаете свой статус как взвешенный работодатель. "Профессионализм в рекрутинге – это когда соискатели прогибаются под тебя, а не ты под соискателей".
Далее назначаете подходящему вам кандидату тестовое испытание, чтобы он мог продемонстрировать свой навык в деловых коммуникациях с подчиненными, клиентами, поставщиками, акционерами, контролирующими органами – в зависимости от спецификации задач, которые вы планируете на него возложить.
Разыграйте ситуацию, где подчиненный должен выступить в роли, соответствующей его новой должности, а вы выступите типичным представителем другой структуры, отстаивая интересы, противоположные обычным интересам вашей компании.
В случае если подчиненный успешно справится с заданием и вы готовы принять решение, обозначьте испытательный срок и задачу (задачи), выполнение которой необходимо для успешного прохождения испытательного срока, чтобы подчиненный чувствовал свою мотивацию соответствовать ожиданиям руководства и войти в команду, заслужив эту честь своим трудом без апелляций к старым достижениям. Мудрые люди говорят: "Никакие прежние заслуги не имеют смысла, если результата нет сейчас!" Это ли не точно?
Зарядите подчиненного с самого начала. Если кандидат просит зарплату выше, чем вы рассчитывали, и он вам интересен, принимайте его условия. Это, однако, не значит, что вы выложите ему сразу все вне зависимости от результатов.
Приняв сотрудника и обозначив ему высокое вознаграждение, через неделю после выхода на работу вмените ему в обязанность наличие повышенных результатов за желаемую им зарплату. Справится – платите все, не справится – покажите, что он, видимо, не так хорош, как думает о себе. Не ставьте ограничений в зарплате, если человек готов обеспечивать результат за троих.
Таким образом, типичные ошибки, которые необходимо избежать при найме сотрудников, таковы:
• не подстраивайтесь под соискателей, старайтесь, чтобы они подстраивались под вас;
• не хвалите соискателя, не давайте оценок, просто спрашивайте;
• не делайте сразу предложение о работе, даже если кандидат вам понравился;
• постарайтесь создать конкуренцию или иллюзию конкуренции кандидатов (назначив на одно время собеседование 2–3 кандидатам);
• ничего не обещайте сразу, все привязывайте к результативности соискателя ("если вы справитесь"; "посмотрим, как у вас пойдут дела" и т. д.);
• не доверяйте словам, доверяйте поступкам, тестируя кандидата в режиме реального времени;
• не упускайте возможность проверить, на что ориентирован кандидат: на процесс или результат. Узнайте, чего он достиг ранее и что планирует достичь на новом месте;
• не игнорируйте его отзывы о предыдущих руководителях и работодателях, проверив, присуще ему чувство благодарности или он относится потребительски к тому, что его окружает на рабочем месте;
• не начинайте первое собеседование с вопроса: "Почему вы думаете, что подходите нашей компании, соответствуете требованиям должности?" Нужно сначала рассказать о целях и ориентирах работы и лишь потом уточнить видение сотрудника;
• не пытайтесь тестировать сотрудника без предупреждения. Сначала получите его согласие на оценку его знаний и навыков;
• не шутите глупо с кандидатами. Это он для вас шестой человек в списке, а он, скорее всего, ищет постоянное место работы. Поэтому не злоупотребляйте вопросами вроде таких: "Сколько тварей по паре взял в свой ковчег Моисей?" (ковчег был у Ноя). Или, например, таких: "В нашей компании мы ценим чистоплотность и правдивость сотрудников! Перед входом в офис был коврик, вытирали ли вы ноги?" (затем обычно следует шутка: если ответ соискателя "Да", то работодатель утверждает, что "коврика не было", ну а если "Нет", то соискатель не попадает в разряд чистоплотных). Такие тесты ни о чем особенно не говорят, а любой ответ кандидата должен его скомпрометировать перед вами;
• не игнорируйте возможность получить от кандидата мнение о развитии компании, отдела, решение проблемы, которая вас беспокоит, и т. д.;
• не принимайте на работу без испытательного срока;
• не принимайте на работу без уверенности, что кандидат удовлетворяет вас по ключевым параметрам;
• не принимайте на работу, лишь бы заполнить свободную вакансию.
Если вы будете избегать этих ошибок, вы минимизируете время и силы на формирование адекватной команды, развить эффективность которой вы сможете благодаря применению четырех степеней управленческого влияния в нужном месте в нужное время с нужными людьми.
И у вас не будет проблем, как в примере, описанном ниже.
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ_
Новенький сотрудник – старому:
– Как давно вы работаете на нашем предприятии?
– С тех пор как припугнули, что уволят!
3.3. Пошаговый алгоритм эффективного найма как инструмент формирования команды
Если с человека не требовать многого, то от него и не получишь многого.
Антон Семенович Макаренко
Формирование бизнес-команды, как мы уже практически убедились, может быть вполне управляемым процессом, который при правильной реализации способен приносить необходимый руководителю результат. Для создания эффективной бизнес-команды с нуля необходимо, чтобы соответствующая цель была верно поставлена. Для того чтобы это сделать, воспользуемся графиком, в котором по оси абсцисс зададим "ответственность" руководителя, создающего команду, а по оси ординат – "компетентность" создающего команду.
Мы можем бесконечно долго мечтать о формировании команды, однако понятие "мечтать", как правило, сопряжено не только с низкой компетентностью (мечтать могут все, создавать компетентны лишь единицы), но и с низкой ответственностью (никто тебя не может упрекнуть в том, что ты безответственно мечтаешь).
Именно поэтому только цель, определяющая конкретно, измеримо, в установленный срок – желаемый субъектом управления (руководителем, тренером, капитаном) – результат, обеспечивает необходимый уровень ответственности управленцев и исполнителей и создает зону поиска компетентных решений по преобразованию виртуальной цели в осязаемую действительность.
Наличие, таким образом, идеи является необходимым, но не достаточным условием достижения результата. Далее следует выбор вариантов действий, сами действия и только потом результат.
Эффективный найм – это тоже набор результативных действий, объединенных в целостную систему, каждый элемент которой создает свою необходимую часть желаемого результата.
Первая часть системы эффективного найма – это формулировка грамотного технического задания на отбор кандидатов в создаваемую команду.
Пятишаговая модель квалифицированного отбора в соответствии с FiSEQ – подходом Дениса Нежданова – включает пять шагов разработки соответствующего технического задания. Эти пять шагов включают в себя ответы на пять вопросов, которые конкретизируют "хотелки" руководителя о том, кто, когда и как должен появиться в команде.
Формирование технического задания на отбор кандидатов
Шаг 1: определение результатов, которые должен создавать новый член команды в соответствующей должности. Для бухгалтера это может быть своевременная сдача отчетности с отсутствием претензий со стороны контрольно-надзорных органов. Для начальника цеха это может быть выполнение плана производства в каждом отчетном периоде с использованием необходимых и достаточных людских, организационных и материально-технических ресурсов.
Шаг 2: определение ресурсов, использование которых предполагается для обеспечения результатов соответствующим сотрудником.
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ
При открытии своего первого офиса в Москве я, воспользовавшись рекомендацией компаньона, взял в компанию на испытательный срок менеджеров из кондитерского холдинга на активные продажи. Спустя несколько недель безрезультатной работы я был абсолютно разочарован. Мне девушки были рекомендованы какспециалисты, способные за месяц выполнить 5 000 000-й план выручки. Нулевой результат показал, что они на это не способны. Оказалось, что девушки давали такой результат при рекламном бюджете, составляющем от 10 % суммы выручки. Таким образом, при 500000 рублей бюджета на рекламу и продвижение на входящем потоке они были способны делать план, а при бюджете 50 000 они оказались абсолютно недееспособны, поскольку их компетенции продаж на исходящем потоке были "нулевыми". В итоге компаньон мне не соврал. Я просто стал жертвой самого страшного вида обмана – самообмана, рассчитывая заполучить в считаные дни без особых усилий готовых специалистов, способных делать деньги из воздуха. Стоит ли говорить, что переучить мне их не удалось в сжатые сроки и пришлось с ними расстаться.